55
- составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в
знаниях персонала конкретного ресторана;
- знание сотрудниками своих перспектив после прохождения
аттестации;
- включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.
Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом
играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого
сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют
уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.
В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно
разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной
стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный
продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание
неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии
отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления,
абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар
готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта
каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.
Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей
задачи — единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой
неповторимый почерк, личное участие.
Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки
деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:
1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.
В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый
уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные
должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам
взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в
инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано:
«Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту
56
формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от
целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и
то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно
контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов
контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту.
Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с
указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых
подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи
экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо
выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала.
Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов
должно быть разумным.
2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов
инструкций, контроль знаний.
Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические
тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно
абсурдных или явно не нужных пунктов.
3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов
по результатам контроля выполнения должностных инструкций.
Следует отметить, что такая таблица может касаться не только
выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности
персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой
таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению,
шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок
подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по
итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице
должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой
деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.
4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и
тренингов по различным вопросам организации работы.
57
На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее
актуальный для текущего времени, например, анализ выявленных за
прошедшую неделю нарушений.
5. «Таинственный покупатель».
Данная методика в последнее время получила достаточно большую
популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу
человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля.
Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В
ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем
доводит до директора или менеджера.
3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения
квалификации
В ресторане «Ридада» постоянно проводится обучение и повышение
квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной
службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и
поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.
Тренинги для официантов проводятся 3–4 раза в год выездными
специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного
персонала проводятся руководителями подразделений по мере
необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков,
усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и
т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров
среди официантов не уменьшается.
В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо
придерживаться таких основных принципов, как:
1. Знание профильного рынка труда в своем регионе.
К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых
сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной
компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса);
58
образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса.
Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза
в месяц, особенно уровень зарплаты.
2. Документальное подтверждение квалификации.
Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно
пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий
успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном
листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе
обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и
обучавшую организацию.
3. Целенаправленность.
Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется
ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное
планирование.
4. Ориентация на обслуживание гостей.
Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и
эффективность обслуживания гостей.
Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие
методы:
1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации
нового сотрудника.
Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника
службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором
отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить
сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить
данный план обучения до так называемой программы ориентации и
адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться
каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для
последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:
- условия прохождения периода;
59
- форму оценки результатов его прохождения;
- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в
зависимости от показанных результатов.
2. Наставничество, стажерство.
Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы
рекомендуем закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным
наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный
официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы
и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику
увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть
работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус
после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает
комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать
квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество
может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и
составлять ей часть.
3. Мини-тренинги.
Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов,
которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда
персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по
категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен
посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества
обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например,
«Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания
банкета» и т.п.
4. Создание и поддержка кадрового резерва.
Для более эффективной работы с кадровым резервом можно
разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по
типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям
набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую
60
плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с
перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку
в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной
информацией.
В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален,
особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда
предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ.
В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.
5. Применение наглядных пособий.
Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п.
Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей
и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного
персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в
относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные
приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и
тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.
6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных
учебных заведениях.
Для этого целесообразно установить контакты с руководителем
учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу
для определения рекомендуемых выпускников.
7. Конкурсы.
Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и
лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала
(официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3
раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в
конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно,
усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от
результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть
61
засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса
наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).
3.4 Совершенствование методов мотивации и стимулирования
персонала
Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана
«Ридада» разработана и внедрена в систему управления персоналом
достаточно давно. Она включает в себя:
- ежемесячные премии;
- дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд
месяца;
- подарки за продажу самого большого количества порций сезонного
блюда или пива;
- бесплатное питание;
- корпоративные вечеринки.
Однако по целому ряду положений данная Программа требуют
кардинальных изменений и дополнений.
Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно
разделить на две группы: нематериальные и материальные.
В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы:
1. Подведение итогов работы.
Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так
и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического
персонала. Мы рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю.
При этом основной упор желательно делать на персонифицированную
гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат
основанием для поощрений и наказаний.
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».
В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого
сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне
62
в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила,
прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами
внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы
нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как
чрезвычайное происшествие.
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений
персонала.
Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего
руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих
местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть
уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы
будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так
или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в
должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже
отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на
подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована
постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к
работе в целом.
4. Встречи директора или менеджера с персоналом.
Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и
периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и
тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой
кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями
подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель,
например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д.
Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые
следует обсудить с высшим руководством.
Данный метод будет достаточно эффективным в части
информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о
которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет
63
постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах,
пусть даже непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала.
Особенностью метода является его анонимность. Для проведения
ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы
по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов
должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так,
чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать
особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала,
так и персонала отдельных подразделений.
6. Применение разрядной сетки.
Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного
персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных
разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное – система разрядов
должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна
присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на
основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать
перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения
каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры.
Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и
сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.
Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с
постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм,
знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.
7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.
Данный метод очень широко используется западными компаниями и
позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в
следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс
обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания —
несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое
64
главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках.
Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных
историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее
руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации —
очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена
помогает удержать сотрудников от ухода.
Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования
обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут
неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом
важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация
их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки
заключаются именно в этом.
К материальным методам стимулирования мы отнесли:
1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом.
Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана
определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например,
официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он
обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше
среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении
установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он
штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной
платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается
фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная
шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана.
Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные
обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика
внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение
квартала примерно в 1,5 раза.
2. Применение накопительных бонусов.