54
Выводы по 2 главе
В рамках второй главы настоящей выпускной квалификационной
работы нами была проанализирована система управления собственным
бизнесом на примере ресторана «Емеля», расположенного в г.Подольске.
Ресторанный комплекс «Емеля» имеет концепцию семейного
ресторана средней ценовой категории, целевая аудитория - семейные пары с
детьми. Ресторан имеет несколько залов, рассчитанных в общей
совокупности на 200 мест.
Ресторан «Емеля» -это семейный уютный ресторан демократичного
формата, с домашней, вкусной и качественной едой.
Мы выяснили, что действующая в ресторане «Емеля» система
управления персоналом упускает из виду важный элемент, обеспечивающий
ее эффективность. Это так называемый «человеческий фактор». Руководство
ресторана преимущественно использует «технический» подход к управлению
персоналом. Результат обеспечивается за счет соответствия персонала
техническим характеристикам (возрасту, уровню квалификации,
образованию, стажу), применению контроля на этапах системы управления
персоналом.
А некорректно выстроенная система управления движением денежных
средств ресторана, применяемая ранее, чуть не привела его к банкротству.
Так, в течение нескольких месяцев руководство ресторана практиковало
"Кассовый метод" управленческого учета. К слову, это оказалось достаточно
опасным.
К счастью, ресторатору попался хороший инвестор, который помог
исправить положение дел. Однако, ошибки прошлого в системе учета
движения денежных средств важно запоминать и больше не повторять. В
противном случае, все это приведет к банкротству ресторана «Емеля».
55
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления собственным
бизнесом на примере ресторана «Емеля»
3.1 Основные направления совершенствования системы управления
персоналом в ресторане «Емеля»
В ресторане «Емеля» применяется особая технология подбора
персонала. Правда, в условиях реальной жизни она показала свою
неэффективность для решения проблем в области управления персоналом.
Можно предложить дополнить такую технологию рядом приемов.
1. Проведение при первичном отборе соискателей структурированного
собеседования.
Такое собеседование будет выступать формой отбора при первичной
встрече с соискателем. При его проведении используется перечень вопросов,
одинаковый для всех кандидатов. Именно это позволяет сравнивать между
собой потенциальных сотрудников. Вместе с тем, заранее составленные
вопросы не должны мешать естественному процессу делового общения: если
кандидат говорит, некорректно это игнорировать
24
.
Важным дополнением к структурированному собеседованию может
стать таблица со списками соискателей и обязательных для них
профессиональных и личностных качеств и навыков. Наличие или отсутствие
соответствующих качеств оценивается по пятибалльной шкале. Баллы
суммируются, а также интерпретируются с помощью приписанного
компетенциям веса. К примеру, такие личные качества как услужливость и
общительность для официанта будут важнее, нежели опыт работы и
образование.
2. Внедрение в практику психологических тестов подбора соискателей.
Несмотря на то, что многие психологические тесты доступны для
соискателей, они имеют немало недостатков (сложность грамотной
24
Мерзлякова, А.С. Система управления рестораном в условиях кризиса//В сборнике:
Актуальные проблемы теории и практики физической культуры, спорта и туризма. 2016.
С. 491-492.
56
интерпретации результатов, значительные затраты во времени, демотивация
сильных претендентов на вакансию, не желающих «ставить галочки и
рисовать» и т.п.), они считаются достойным дополнением в анализе
профессионально-психологического портрета соискателя. Традиционный
профессиональный набор тестов для персонала ресторанного бизнеса может
включать задачи по оценке навыков устного счета, интеллекта,
коммуникабельности и памяти
25
.
В практику проведения собеседования можно порекомендовать
внедрить перечень тестов, простых в применении. Причем, такие тесты не
требуют профессиональных психологических знаний, а также не занимают
много времени.
1.Тест по определению качества слуховой памяти.
В начале собеседования соискателю зачитывается около 30 слов,
которые произносятся с интервалом в 2 секунды. Затем соискателя нужно
попросить воспроизвести услышанное, все что он запомнил.
Первая серия: неделя, картон, вагон, ворона, пианино, звонок, пчела,
крошка, перо, карта, охотник, белка, уголь, парнишка, груша, тополь, суп,
скатерть, плащ, нож, кот, уксус, промокашка, цветок, небо, труд, спичка,
чернила.
Вторая серия: крестьянин, таблица, рубль, домна, ботинок, пригорок,
очки, ружье, баран, карандаш, вода, туча, козел, самокат, змея, кушетка,
лягушка, сковорода, телега, пробка, слива, нос, берег, отель, салон, мыло,
овод, салат, птица, замок.
Интерпретация результатов:
20–25 слов –отличная память;
15–16 слов – хорошая память;
13–14 слов –удовлетворительная память;
25
Гармоничное управление рестораном, или «Все в одном» [Электронный ресурс]. –
Режимдоступа:http://keyrich.com/lubimoe_delo/koncepcija/upravlenie_biznesom/upravlenie_bi
znesom.html (дата обращения: 07.11.19).
57
менее 13 слов – плохая память.
2.Тест на зрительную память.
Он проводится следующим образом: соискателю показывают заранее
подготовленные картинки с интервалом в 2 секунды, а по завершению
собеседования просят назвать самые запомнившиеся из них.
3.Тест на переключение внимания.
Предложить соискателю вычитать из 200 два любых числа поочередно:
одно меньше десяти, другое больше (8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).
200 – 8 = 192 – 13 = 189 – 8 = 181 – 13.
Менеджер, который проводит такое тестирование, должен знать цифру,
получившуюся в конце, контролировать последовательность вычитания
чисел. Этот тест помогает проверить переключение внимания собеседника,
оценить его математические способности.
3. CASE – интервью.
Методика кейс-интервью базируется на построении жизненных и
профессиональных ситуаций, возможностей кандидата найти самое
оптимальное решение. К примеру, если стоит задача узнать, что
потенциальный кандидат на место официанта считает самым важным:
«раскрутить» клиента на больший чек или обслужить его так, чтобы он
остался довольным? Для этого, разумеется, нужно придумать ситуацию, при
которой два интереса вступили бы в конфликт.
Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие
профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения
потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны
иметь единое решение.
Нечестность кандидатов, их неумение работать в команде и
конфликтность можно выявить таким методом, особенно, если соединить его
с проекционным интервью, при котором кандидат не является действующим
лицом, т.е. если говорить об абстрактном лице. К примеру, один официант
узнает, что его коллега не пробивает чеки, присваивая себе деньги, которые
58
положено внести в кассу в качестве выручки. Также может быть
проанализирована следующая ситуация: высокопрофессиональный бармен
неожиданно слышит, как его сменщик неблагожелательно отзывается о его
профессиональных навыках. У соискателя можно поинтересоваться, какие
бы его действия последовали, если в качестве бармена он бы представил
самого себя,
Использовать кейсы достаточно удобно и тогда, когда нужно
удостовериться в наличии у соискателей таких качеств, как креативность,
стрессоустойчивость, ответственность за достижения результата, умение
работать в жестких условиях времени и без отдыха.
Персонал сферы обслуживания (кассиры, бармены, официанты)
должны уметь находить выход из сложных ситуаций, ежедневно
происходящих в практике ресторанного бизнеса.
4. «Неудобные вопросы» или вопросы с «двойным дном».
Вопросы с «двойным дном» могут касаться настоящего или прошлого
соискателя. Так, например, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в
будущее ресторана, важно анализировать, не отвечает ли он заученными
фразами. Тоже касается и вопросов об образовании, о выборе учебного
заведения. Правдивый ответ не может быть чрезмерно аргументирован. В
обоих случаях соискатель может приукрашать действительность
26
.
Важно поинтересоваться, чем запомнилось человеку место его
предыдущей работы. Что в нем было хорошего а что – плохого. В случае,
когда вторая часть вопроса вызывает отрицание или вводит соискателя в
ступор («такого не было»), собеседник явно что-то скрывает. Конечно, из
этого не нужно делать однозначный вывод, что человек – потенциальный
мошенник, но это явно говорит о том, что рассказывает он не все.
У соискателя рекомендуется спрашивать его самые сильные стороны.
Если кандидат начинает перечислять социально-желательные ответы, он
26
Митякова, С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в
ресторане//Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.
59
будет называть качества, которые присущи идеальным барменам и
официантам и т.п.
Это тоже не прибавит достоинства соискателю. Плохо также то, когда
он сам не задает никаких вопросов организатору собеседования. Это является
звоночком того, что может соискатель испытывает явную степень
безразличия и, скорее всего, он не будет сильно стараться на работе.
В перечень вопросов рекомендуется включать вопросы, которые будут
неожиданны и неприятны для кандидата. Можно завести разговор о
недостачах, невзначай упомянув, что отличному знакомому ресторатору
какое-то время назад пришлось подать на нечестного сотрудника в суд, зато у
него не бывает недостач последние полгода
27
. Важно фиксировать реакцию
потенциального кандидата на вакантное место. Обязательно нужно
поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной
ответственности. К примеру, в каких случаях он предпочтет бригадную
материальную ответственность, а в каких – личную. Также хорошо
поинтересоваться раскрываемостью: почему в одних ресторанах
обслуживающий персонал вступает друг с другом в сговор, а в других
работники воруют исключительно единолично. Соискателю не нужно давать
возможность уйти от ответа («не знаю»), нужно использовать уточнение:
«наверняка вы имеете свое мнение на этот счет» «должно что-то быть»
28
.
5. Кратковременная стажировка соискателя.
Можно предположить, что кратковременная стажировка соискателя,
продолжительность которой составляет в среднем 2-3 дня выступает
наиболее надежным способом профессионального тестирования будущего
контактного персонала, а также самого работодателя. Кратковременная
стажировка позволяет соискателю лучше раскрыться, адаптироваться,
27
Митякова, С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в
ресторане//Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.
28
Гармоничное управление рестораном, или «Все в одном» [Электронный ресурс]. –
Режимдоступа:http://keyrich.com/lubimoe_delo/koncepcija/upravlenie_biznesom/upravlenie_bi
znesom.html (дата обращения: 07.11.19).
60
проявить себя, показать насколько подходит ему новое место работы.
В решении проблем управления персоналом ресторана особое значение
имеет оценка деятельности работников.
К слову, она выражается в:
– системе оценки и контроля работы каждого сотрудника;
– аттестации или оценке знаний.
Аттестация в своем сегодняшнем виде представляет метод прямого
воздействия и оценки каждого ее участника. В этот процесс вовлечены
продолжительное время и те, кто проводит аттестацию, и те, кто принимает
непосредственное участие в ней как экзаменующиеся.
Процедура проведения аттестации внедрена в практику управления
персоналом уже много лет. Она проводится согласно нормам трудового
законодательства, состоит из этапов.
Принимая во внимание особенность ресторанного бизнеса, можно
порекомендовать проводить аттестацию по методике АТП (аттестационный
письменный тест).
Метод АТП заключается в заполнении персоналом письменного теста
на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами. Проще говоря, такие
вопросы имеют варианты ответов. В общей сложности тесты имеют три
уровня оценки персонала: необходимые знания, достаточные знания,
профессиональные знания. Перечисленные уровни имеют иерархию, т.е. если
последующий уровень зачтен, а новые нет, то тест будет не пройденным (к
примеру, в необходимые знания для официантов входит знания меню, а в
достаточные знания – знание техники обслуживания; если официант сдает
достаточные знания, но не может пройти опрос на необходимые знания –
тест будет не зачтенным). Он проводится лично руководителем
подразделения.
Преимуществами предлагаемого метода аттестации, являются:
– возможность оценить рядовых сотрудников и руководителей
подразделений;
61
– объективизм результатов;
– оценка полученных знаний сотрудников в реальной жизненной
ситуации;
– составление программы обучения с учетом установленных пробелов
в знаниях персонала ресторана;
– включение тренинг-менеджера в состав аттестационной комиссии
29
.
Для оценки работы действующего персонала целесообразно
порекомендовать следующее:
1. Внедрять действенные должностные инструкции.
В них важно прописать: назначение должности, необходимый уровень
квалификации, кто и за что должен отвечать в ресторане, основные
должностные обязанности, полномочия и права. Особое внимание нужно
уделять точности и внятности формулировок.
К примеру, в инструкции официанта не может быть записано:
«Правильно обслуживать гостей». Это можно расценить с разных позиций.
Поэтому должно быть записано следующее: «При обслуживании гостей
делать ... вести себя следующим образом…».
Инструкции должны быть работающими. В противном случае,
персонал к ним будет относиться как к ничего не значащим документам.
Особое значение надо отдавать подписи сотрудников под инструкцией с
указанием даты. Такую подпись нужно ставить на двух экземплярах, один из
которых выдается сотруднику.
2. Регулярные разъяснения содержания и целесообразности
соблюдения положений инструкций, контроль знаний.
Этому могут способствовать 10-15 минутные тематические тренинги в
зависимости от занимаемой должности. При этом в инструкциях не должно
быть не нужных и просто абсурдных пунктов.
3. Ведение и внедрение поощрительных и штрафных мер по
29
Митякова, С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в
ресторане//Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.
62
результатам контроля выполнения должностных инструкций.
Это будет полезно не только для качественного выполнения
сотрудниками ресторана своих должностных инструкций, а также и иных
аспектов деятельности персонала.
4. Регулярное проведение тематических тренингов и собраний по
разным вопросам организации работы.
На них должны обсуждаться самые насущные и актуальные вопросы
функционирования ресторана и жизни коллектива. Так, к примеру, могут
обсуждаться выявленные нарушения сотрудников за прошедшую неделю.
5. «Таинственный покупатель».
Такая методика получила особую популярность. Ее суть состоит в
приглашении в качестве гостя неизвестного человека персоналу. Он должен
скрыто контролировать работу персонала. Расходы, понесенные
«таинственным покупателем», компенсируются. В ресторане он должен себя
вести как обычный гость, а результаты наблюдений доводить до сведения
высшего руководящего звена заведения
30
.
Для становления эффективной системы управления персоналом
ресторана целесообразно использовать материальные и нематериальные
методы и формы мотивации персонала.
Ко второй группе можно отнести следующие методы:
1. Подведение итогов работы.
Этот метод отлично реализуется среди офисного персонала,
работников кухни, работников сервисной службы, технического персонала.
Рекомендуется подводить итоги не реже одного раза в неделю.
2. Стимулирование и поощрение инновационных предложений
персонала.
Многое в работе ресторана не может быть охвачено вниманием
30
Гармоничное управление рестораном, или «Все в одном» [Электронный ресурс]. –
Режимдоступа:http://keyrich.com/lubimoe_delo/koncepcija/upravlenie_biznesom/upravlenie_bi
znesom.html (дата обращения: 07.11.19).
63
высшего руководства. Линейный персонал намного внимательней и больше
знает о своих рабочих местах, где и что нужно улучшить для улучшения
работы ресторана. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что
любая мысль об улучшении работы будет выслушана, учтена, возможно,
реализована и, что самое главное, поощрена. В должностные обязанности
сотрудников можно даже внести такой пункт. Любое инновационное
предложение должно быть поощрено как минимум похвалой высшего
руководства. Только тогда персонал ресторана будет мотивирован на
качественную работу, нацелен на инновации и ее усовершенствование.
3. Применение разрядной сетки.
Этот метод будет действенен для мотивации контактного персонала.
Можно разработать «Положение о квалификационных разрядах» и
уникальную систему разрядов. Самое главное – такая система должна
обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать
специальная квалификационная комиссия, формируемая в ресторане
31
.
Для этого в «Положении» целесообразно четко прописать перечень
навыков, знаний, умений, требуемых для присвоения разряда. Там же
определяются необходимые процедуры. Присвоенный разряд должен
документально оформляться, сопровождаться публичным извещением,
ростом заработной платы.
Применение и внедрение такой системы нужно сочетать с
постоянными разъяснениями факта, что чем выше знания, профессионализм,
умения, тем лучше цена работника на рынке труда.
4. Формирование эмоциональной привязанности у сотрудников к
ресторану.
Этот метод широко используется западными компаниями, позволяет
формировать лояльность персонала. Его суть состоит в следующем: попадая
31
Проконина, О.В. Повышение эффективности функционирования ресторанного
бизнеса//Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2016. № 4 (39).
С. 105-109.