33
Менеджер планирует данные заказы за 21 день, по готовности заказа на
производстве и поступления его в город получателя.
Далее менеджер согласовывает заказ с менеджером в другом городе и
передает заказ ему в работу.
Менеджер в другом городе собирает данные по заказам, которые
должны быть готовы к определенному дню забора груза из города отправи-
теля, ссылаясь на подтвержденные даты доставки с клиентом и готовности за-
каза.
Водитель, добравшись до грузоотправителя, заполняет экспедиторские
документы, подписывает доверенность, и отдает документы на отгрузку и до-
веренности отправителю. Забирает груз.
После того как груз доставлен на склад отправления, кладовщик прини-
мает груз, делает повторный обмер груза, и подготовляет товар на отправку в
город назначения. Информация по сформированным заказам по готовности
передается менеджеру.
Менеджер корректирует, если это необходимо, в программе информа-
цию о заказе, вносит комментарии, и устанавливает статус «Отгружен ком-
плект на центральный склад¬.
Повышение конкуренции при ситуации приближения рынка к насыще-
нию может вызвать у компании значительное повышение затрат, связанное с
тем, что компании необходимо удержать свои позиции и продолжать развитие
дабы не отстать от конкурентов.
По прибытию груза в город назначения, грузчики разгружают машину.
Кладовщик принимает груз, и формирует реестр экспедиторских документов.
Далее пакет документов отдается менеджеру.
Менеджер на основании реестра расписок проверяет заказ в программе
и меняет статус груза на «Отгружен комплект¬. Согласовывает, если это ука-
занно в заказе, время доставки груза.
34
Система формирует SMS участникам заказа. Также напоминает об
оплате товара, за 7 дней до подтвержденной раннее даты доставки.
Если назначена доставка груза получателю, кладовщик готовит заказы
на отгрузку, на основе маршрутного листа, сделанным логистом с обзвонен-
ными клиентами за день до отгрузки, в машину доставки по городу. Кладов-
щик передает водителю созданные документы: Талон на отгрузку заказа, То-
варно-Транспортная накладная.
Водитель доставляет груз получателю.
Грузополучатель забирает груз и закрывающие документы (Товарно-
Транспортную накладную)
После исполнения всех обязательств заказ закрывается.
В случае, если груз получатель забирает самостоятельно, кладовщик вы-
дает ему закрывающие документы.
При личном присутствии при осуществляющих действиях приема за-
каза, забора и выдачи груза, можно сделать вывод, что основными процессами
являются: прием заказа, забор груза, формирование и отправка груза в город-
получатель, доставка или выдача.
Воздействие поставщиков. Компания зависит от своих поставщиков, так
как от этого зависит качество оказываемых ею услуг. Поставщиками челове-
ческих ресурсов являются кадровые агентства. Еще одно преимущество ком-
пании, она оказывает свои услуги по более низким ценам.
Воздействие потребителей. Данное воздействие носит существенный ха-
рактер, так как компания работает с небольшим кругом клиентов, в число ко-
торых входят крупные сетевые операторы с большим объемом товара, предо-
ставляемого на хранение.
Таблица 3.
Анализ внутренней среду организации (Метод SNW)
ООО «Сервис СПБ¬
Качественная оценка по-
зиции
35
Сильная
Нейтраль-
ная
Слабая
Стратегия организации
+
Складская деятельность
+
Организационная структура
+
Финансы как общее финансовое положение,
доступность инвестиционных ресурсов, ин-
фраструктура
+
Услуги как конкурентоспособность в целом,
хранение, подбор, доставка
+
+
Структура затрат (уровень себестоимости) в
целом, оказание услуг на сладе, доставка то-
вара
+
+
Информационная технология
+
Инновации как способность реализации на
рынке новых услуг
+
Способность к лидерству в целом: способ-
ность к лидерству первого лица организации,
всего персонала, как совокупность объектив-
ных факторов
+
+
Уровень производства в целом: качество ма-
териальной базы, уровень подготовки склад-
ского персонала
+
+
Качество производственных рабочих
+
Уровень маркетинга
+
Уровень менеджмента
+
Качество торговой марки
+
Качество персонала
+
Репутация на рынке
+
Репутация как работодателя
+
Отношения к органам власти в целом
+
Инновации как исследования и разработки
+
Степень вертикальной интегрированности
+
Корпоративная культура
+
Коммуникации внутри организации
+
Обратная связь с потребителем
+
36
К сильным сторонам организации можно отнести пункты в данной таб-
лице, рядом с которыми стоит «+¬ в столбце сильной качественной оценки.
Также есть и слабые стороны, на которые стоит обратить внимание. Нотари-
альные стороны имеет силу контролировать этот процесс, по возможности
улучшать, но обязательно следить, чтобы данный момент не стал слабой сто-
роной организации. Данные основных экономических показателей изобра-
жены в таблице 4.
Данные основных экономических показателей изображены в таблице 4.
Таблица 4.
Основные технико-экономические показатели деятельности предприя-
тия ООО «Сервис СПБ¬
Показатели
Годы
Изменение, +, -
Темп роста, %
2020
2021
2022
2021 к
2020 гг.
2022 к
2021 гг.
2021 к
2020 гг.
2022 к
2021 гг.
2
3
4
5
6
7
8
9
Объем реализа-
ции услуг, тыс.
руб.
53830
54240
66810
+410
+12570
100,76
123,17
Численность персонала, чел. Из них:
Работающих:
213
205
198
-8
-7
96,24
96,59
Рабочих:
83
75
73
-8
-2
90,36
97,33
Среднегодовая
выработка од-
ного работаю-
щего, тыс. руб.
675,5
721,7
754
+46,2
+32,3
106,84
104,48
Среднегодовая
выработка од-
ного рабочего,
тыс. руб.
467,2
468,6
697,8
+1,4
+229,2
100,3
148,91
37
Фонд заработ-
ной платы, тыс.
руб.
23794
25617
29811
+1823
+4194
107,66
116,37
Среднегодовая
зарплата рабо-
тающего
194
226
264
+32
+38
116,49
116,81
Среднегодовая
зарплата рабо-
чего
237,22
289,33
307
+52,11
+17,67
121,97
106,11
Затраты на 1
руб. реализа-
ции, руб.
0,96
0,96
0,84
-
-0,12
-
87,5
Средняя цена
одной услуги,
руб.
56,27
59,46
63,20
+3,19
+3,74
105,67
106,29
Полная себе-
стоимость
услуг, тыс. руб.
45989
47513
48201
+1524
+688
103,31
101,45
Прибыль от ре-
ализации, тыс.
руб.
5742
7813
11563
+2071
+3750
136,07
148194
Рентабель-
ность, %.
9,3
9,3
8,8
-
-0,5
-
94,62
Из данной таблицы мы можем сделать вывод о том, что организации
улучшает свои показатели на протяжении 3-х лет, и объем реализации значи-
тельно вырос на уровне прошлых лет. Судя по данным из таблицы, можно сде-
лать вывод, что происходит повышение производительности труда в данной
организации.
38
2.1 Использование CRM-системы в деятельности ООО «Сервис СПБ¬
CRM-система – это программа, которая улучшает процессы внутри ор-
ганизации и при работе с клиентами. Она поможет навести порядок в карточ-
ках клиента, упорядочить истории процессов между отделами, и автоматизи-
рует часть работы, которую сотрудники делали вручную. Что именно автома-
тизировать, решает руководитель организации на момент настройки системы.
В деятельности ООО «Сервис СПБ¬ это:
1. Формирование базы клиентов
Менеджерам не нужно собственноручно заносить клиентов в базу, по-
полнять их историю обращений и выбора заказа. В момент визита на сайт со-
здается первый этап карточки, которую уже изначально клиент самостоя-
тельно внес. Карточку клиента можно увидеть на рисунке 3.
Рисунок 3. Карточка клиента
2. Звонки и заявки с сайта
Если соединить CRM с сайтом и коммуникациями, то обращения клиен-
тов будут приходить в общую систему. Менеджерам будет проще следить за
заявками, обработать их и ничего не упустить. Телефонные разговоры с одним
39
клиентом фигурирует в отдельном блоке карточки клиента, которую можно
увидеть на рисунке 4.
Рисунок 4. Записи разговора в карточке клиента
3. Статус заказа
CRM автоматически переводит заказы в статусы готовности, если все
предварительные этапы были сделаны. В программе отображается готовность
заказа и его отгрузка. Есть несколько видов статуса готовности заказа. При-
меры приведены ниже на рисунках 5, 6, 7, 8 и 9.
Рисунок 5. Статус заказа «Счет выставлен¬
Рисунок 6. Статус заказа «Подтвержден¬
Рисунок 7. Статус заказа «Программы ЧПУ готовы¬, иначе «Заплани-
рован в работу¬
40
Рисунок 8. Статус заказа «Отгружен комплект на центр. Склад¬
Рисунок 9. Статус заказа «Отгружен комплект клиенту¬
4. Автоматизация документооборота
Если менеджер работает с CRM, ему не нужно тратить время на созда-
ние договоров. Они создаются по готовым шаблонам, в которые необходимо
выбрать только перечень нужных услуг, а платежная и контактная информа-
ция автоматически подтягивается из карточек клиентов.
Примеры талонов на отгрузку представлены в приложении 1.
Чтобы выяснить высокую загруженность менеджеров по продажам,
было предложено провести исследование деятельности сотрудников отдела
продаж. А также детальный анализ процессов, происходящих внутри данного
отдела.
Во время общения с сотрудниками отдела продаж, была составлен опре-
делённый вид их деятельности:
1. Деятельность менеджеров:
принимает заказ и создает заявку от заказчика. Указывая:
отправителя товара;
получателя товара;
плательщика товара.
заполняет реквизиты;
собирает заявки от менеджеров;
формирует лист с адресом доставки и генерирует заявку на отгрузку;
41
направляет документы на склад, которые позже передает их водителю-экспе-
дитору;
следит за своей клиентской базой. В неё включены:
отслеживание задолженностей клиента;
следит за качеством выполняемых услуг, работает с претензиями клиента;
фиксирует количество услуг каждого клиента;
ведет поиск потенциальных клиентов;
проводит обзвон потенциальных клиентов;
рассылает предложение потенциальным клиентам.
2. Деятельность специалиста клиентской службы выписывает первичные доку-
менты. В них входят:
акт выполненных работ;
счет-фактура;
накладная;
счет.
сбор документов для автомобилей, занимающихся доставкой и забором груза
конечных потребителей
выдает документы получателю заказа, который забирает заказ самостоя-
тельно.
Основываясь на проведённом исследовании, была составлена бизнес-
модель отдела продаж. В силу функциональной сложности самой модели, для
ее создания используется язык «Archimate¬ [Корпоративный менеджмент,
2017].
После составления модели взаимодействия менеджеров отдела продаж
с остальными участниками, такие как: клиенты, специалисты по работе с кли-
ентами, водители, получилось дать полноценное описание деятельности со-
трудников отдела продаж и позволило составить определенную модель про-
цессов, происходящим в нем.
42
Проведенное исследование процессов в отделе продаж показало отсут-
ствие инструментов анализа деятельности сотрудников. Данный факт приво-
дит к сбоям процессов внутри отдела. Как следствие происходит потеря ин-
формации о клиенте, отсутствие вторичных продаж после оказанных услуг.
Большое количество рутинной работы менеджеров по продажам не позволяет
им производить полноценный поиск и привлечение потенциальных клиентов.
Отсутствие аналитики продаж приводит к непрогнозируемым результа-
там, отсутствует возможность управления бизнес-процессом продаж.
В качестве решения возникших проблем было предложено проанализи-
ровать рынок предложенных CRM систем и разработать собственную систему
CRM, настроенную под данное предприятие.