55
отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.
Рисунок 7 – Логическая схема бюджетов
Для реализации подобной схемы в системе разработаны
соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение
информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через
документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно
интегрируются в систему «1С: Предприятие 7.7». Часть данных является
расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются
соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования
бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.
Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс
составления планов – есть коллективный процесс работы менеджеров, в
течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.
Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный
расходов.
1. Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале
планирования.
Логическая схема бюджетов
Бюджет
Бюджет
Бюджет
Бюджет
Бюджет прямых
расходов
Бюджет
операционной
деятельности
Бюджет
накладных
расходов
Бюджет
Бюджет
задолженности
Бюджет доходов
и расходов
Бюджет
Бюджет движения
денежных средств
56
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается
сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках
предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных,
получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий
месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату – все зависит от
выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового
компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по
специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из
договора с поставщиком техники и т.д.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то
меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то
меняет и ставит отметку.
7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически
консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют
финансового директора (а может – генерального директора или акционеров).
Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в
пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением
всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон
(естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для
планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об
утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.
Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования
конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее,
например:
57
1. Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а
начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество операций может
быть разным.
2. Расход на приобретение техники может рассчитываться как
определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда
достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник
отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу.
В результате сформированы четкие планы расходов и выплат
предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и
утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от
сложности бизнеса и скорости принятия решений.
Для наглядного примера предлагаем посмотреть на таблице 9 как будет
выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств ЗАО
«Одема».
Таблица 9
Бюджет движения денежных средств
Показатели
январь
2016 г.
февраль
2016 г.
март
2016 г.
Итого за
период
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Бюджет движения
денежных средств
4
4
4
4
Остаток денежных
средств на начало
периода
0
86 013
137 183
0
Безналичные
денежные средства
0
86 013
137 183
0
Наличные
денежные средства
0
0
0
0
Поступления за
период
179 900
637 000
646 100
1 463 000
Наличные
денежные средства
16 100
7 000
16 100
39 200
Безналичные
денежные средства
163 800
630 000
630 000
1 423 800
Выплаты за период
93 888
125 300
93 100
312 288
Наличные
денежные средства
16 100
7 000
16 100
39 200
Безналичные
денежные средства
77 788
118 300
77 000
273 088
58
Продолжение таблицы 9
Показатели
январь
2016 г.
февраль
2016 г.
март
2016 г.
Итого за
период
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Остаток денежных
средств на конец
периода
86 016
597 713
690 183
1 373 912
Наличные
денежные средства
0
0
0
0
Безналичные
денежные средства
86 016
597 713
690 183
1 373 912
Норма
минимального
остатка денежных
средств
100 000
100 000
100 000
100 000
Потребность в
дополнительном
финансировании
-86 016
-497 713
-590 183
-590 183
Таким образом, бюджетирование – это своеобразный образ мышления
категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется
деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно
оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.
Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет – это,
прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на
этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых
данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками
предприятия. Учет бывает бухгалтерским, систематизирующий сбор и хранение
информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения
фискальной отчетности, и управленческим, систематизирующим сбор и
хранение первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности
предприятия, используемая для получения информации, необходимой для
принятия. Общим для учетов является их объект – финансово-хозяйственная
деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что
информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет
являться однократно вводимой. На практике это будет реализовываться
следующими способами.
59
Каждый первичный документ порождает одну из нескольких
бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и
содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке до
начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-
финансовый документ может порождать не одну операцию, а цепочку
связанных бухгалтерских и управленческих операций. Кроме того,
синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих
операций необязательна.
Качество учета зависит от организации его ведения. Решение этой
проблемы в организационной структуре (в части отделов, занимающихся
учетом), регламенте и средствах ведения учета. Они разрабатываются так,
чтобы информация по фактическим операция для бюджетного управления
предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям,
которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Отдельной задачей
является определение организации ввода данных для управленческого учета,
определение того, какие данные можно автоматически забирать из
бухгалтерских программ, а какие нужно вносить вручную, или передавать из
других программ, в которых учитывается операционная деятельность. А такой
качественный программный продукт для бюджетирования «1С:Предприятие,
Конфигурация «Финансовое управление» позволяет решать эту проблему
максимально просто, без повторного ввода данных и отставаний данных в
бюджетах от текущего времени.
Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он
определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком,
описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть
контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении
данных.
Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для
наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты
операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего
60
он хочет добиться. Приведем пример:
Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании
делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму,
способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему
управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной
руководителю заявителя.
1. Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность,
корректность и т.д. если все нормально – направляет ее дальше.
2. Финансовый директор проверяет наличие средств в бюджете по
указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия
бюджету – устанавливает приоритет выплаты.
3. В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый
директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия провела
утвержденный платеж.
4. Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на
конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т.д.
В этом примере важными являются два момента:
- контроль и решение о совершении действия принимаются еще до
этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В
результате компания уверена, что совершает только необходимые и
эффективные действия;
- в случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает
предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести
изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия,
увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя
современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах
согласования, включая передачу информации.
Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон
бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных
факторах.
61
В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат
отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих
отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно
оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3 – 9
месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже будут в пределах 10
– 15 %, а то и меньше.
С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике,
и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец,
финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и
выбрать оптимальное.
Направленный для анализа множество, как и вариантов принятия
решений. Бюджетирование как система предоставляет полный набор
финансовой информации для принятия решений, и самых возможных решений
в таком случае будет не одно или два, а целый спектр.
Таким образом, были рассмотрены фазы контроля и анализа –
заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат
автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и
бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.
Бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии
предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и
цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год – все сотрудники
начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны
стремиться.
При автоматизации системы управления предприятием
автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа.
Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия
«1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем
службам предприятия управлять своей деятельностью: закупкой,
транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании
работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании
62
ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми
службами и повысит эффективность работы самой компании.
В программе автоматизации реализовывается методика
бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности
руководителей на всех этапах управления. Настройка программы
бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования
соответствуют целям развития компании.
Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего
времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь
и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.
На данный момент на ЗАО «Одема» установлена многопользовательская
программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта
включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад»,
«Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия,
торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет
УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в
комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в
течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.
Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного
продукта «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут
следующие:
1. Стоимость программного продукта 2 тыс.долларов – 22 700 рублей
(по курсу 11,35 руб. за 1 долл.США).
2. Определение структуры бюджетов, описание источников, статей
затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного
программиста потребуется 15 чел./часов.
- Заработная плата штатного экономиста составляет 3 000 рублей в
месяц.
- Среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно
стоит: 3000 : 22 : 8 ≈ 17 рублей,
63
где 22 – количество рабочих смен,
8 – продолжительность смены.
В стоимостном выражении: 15 * 17 = 255 рублей.
3. Установка и настройка программного продукта, исполнение
технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов.
Средняя стоимость аналогичных работ стоит 150 рублей в час.
В стоимостном выражении: 10 * 150 = 1 500 рублей.
Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и
настроенного программного продукта составит 24 455 рублей.
В качестве подтверждения необходимости данного нововведения
рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на
этапе планирования. Существенным недостатком в работе на предприятии
являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего
дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту
процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1
руководителя составляет 4 500 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата
1 чел./часа составляет 25 рублей). После внедрения программного продукта
данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия
времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств – 50 рублей в
день, 13 200 рублей в год. Условная экономия средств, включая всех
руководителей, составит: 13 200 * 4 = 52 800 рублей в масштабах 1 года.
На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и
эффективность от внедрения: 24 455 : 52 800 = 0,46 лет (≈ 6 месяцев).
С целью максимизации притока денежных средств предприятию ЗАО
«Одема» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с
гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны
различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на
реализацию и банковской гарантии.
Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов
краткосрочного финансирования предприятием – продавцом:
64
1. предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в
денежных средствах;
2. получение кредита без предоставления скидки.
Важным аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в
случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом
получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и
объем финансирования, то есть объем необходимого капитала. Дело в том, что
помимо прямых потерь от инфляции предприятия – поставщик несет потери,
связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной
выгодой от возможного использования временно свободных денежных средств.
Если средний срок оплаты дебиторской задолженности составляет 30
дней, а предприятие предоставляет покупателям 3 %-ную скидку при оплате по
факту отгрузки в начале месяца, то такая скидка для предприятия будет
сопоставима с получением кредита по ставке 12 % (1*365 / 30).
Если предприятие привлекает заемные средства по 18 % годовых, то
такие условия будут для него выгодными. В то же время для покупателя,
размещающего средства в депозитах под 9 % годовых, такая скидка также
будет привлекательной.
Расчет показывает, что предприятию выгоднее предоставить скидки
покупателю, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит
20,39 руб. с каждой 1 000 руб. договорной цены.
Таблица 10
Расчет финансового результата, руб.
Показатель
Предоставление
скидки
Кредит
1. Индекс цен
1,02
1,02
2. Коэффициент
дисконтирования
0,98
0,98
3. Потери от скидки с каждой
1 000 руб.
30
-
4. Потери от инфляции с
каждой 1 000 руб.
-
1000-1000*0,98=20
5. Доход от альтернативных
вложений капитала
(1000-30)*0,1*0,98 =
95,06
(1000*0,1)*0,98=98