45
при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно
обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов
является краткосрочная целевая программа, содержащая главные установочные
показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.
Цели в ЗАО «Одема» дважды подвергаются планированию - в
долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели
включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем
планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и
даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых
работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются
текущему планированию.
Оперативное планирование в ЗАО «Одема» является развернутым
продолжением текущего планирования производства и включает детализацию
текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела,
участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на
квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час.
В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование
взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая
объединяет в комплекс весь механизм управления ЗАО «Одема» (таблица 8).
Таблица 8
Организационно-иерархическая схема соподчиненности и
кооперации планирования ЗАО «Одема»
(по материалам предприятия)
Периодичность
плана
Форма заказа
Структура
показателей
планирования
Ответственные
исполнители
плана
Оперативно –
календарный
Заказы
потребителей
Подетально-
натуральные нормы и
нормативы
Цех №1,2,3
Текущий
Преимущественно
заказы
потребителей
Натуральные - по
видам изделий,
стоимостные -
подробно, нормы и
нормативы, трудовые
-подробно
Цех №1,2,3
отделы:
технический,
финансовый
46
Продолжение таблицы 8
Периодичность
плана
Форма заказа
Структура
показателей
планирования
Ответственные
исполнители
плана
Среднесрочный
Заказы
потребителей,
прогнозы
Укрупненные,
стоимостные,
натуральные,
трудовые, нормы и
нормативы
Цех №1,2,3
отделы:
технический,
финансовый
Долгосрочный
В основном
прогнозы,
частично заказы
Укрупненная
номенклатура
изделий, объемы
финансирования,
доход
Участок № 1,2,3
отделы:
технический,
финансовый
Стратегический
Прогнозы
Важнейшие виды
продукции, объемы
финансирования,
эффективность
Отделы:
маркетинга,
технический,
финансовый
Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов
различных служб ЗАО «Одема» оперативно осуществляются на протяжении
всего периода разработки и выполнения плана. Полное совмещение планов, а
также методов учета и контроля, применяемых руководством организации и
бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.
Технология внутрифирменного планирования ЗАО «Одема» включает:
- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач
предприятия;
- оформление поставленной задачи, установление конкретных
показателей и заданий для исполнителей;
- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим
местам и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период
планирования.
Для разработки плана специалистам по планированию требуется
соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных,
т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает
большой объем внутренней информации.
Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к
47
предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима,
как и разработка самого плана.
Составление плана деятельности ЗАО «Одема» начинается с подготовки
проекта отдельных его частей:
- плана производства и реализации продукции;
- плана материально-технического обеспечения;
- плана по кадрам и заработной плате;
- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
- финансового плана.
Финансовая модель или, если говорить более точно, модель
бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений,
логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие
переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность
Планирование является важной частью управления предприятием, но, к
сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически
важным элементом планирования в коммерческой деятельности является
финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как
его часто называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании
закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места
предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных
стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и
является критическим элементом управления бизнесом, не является в
большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием
К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ЗАО
«Одема» следует отнести:
- дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
- убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы -
предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
- недостаточная квалификация служащих;
- негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской
48
плановой экономикой др.
Таким образом, по результатам второй главы можно сделать следующие
выводы:
– исследуемое предприятие развивается не стабильно, имеет
неустойчивое финансовое положение;
– на предприятии сформирована система финансового планирования;
– по глубине горизонта планирование в ЗАО «Одема» подразделяется на
текущее и краткосрочное;
– вместе с тем, в структуре предприятия не предусмотрено отдельной
должности специалиста по управлению денежными потоками, поэтому
планово-экономический отдел предприятия почти не занимается долгосрочным
финансовым прогнозированием, в результате составляемый план на год часто
оказывается неэффективным, т.к. ожидаемые данные меняются. Основная
причина пренебрежения финансовым прогнозированием – недоверие к
прогнозным результатам, нестабильность экономики, политические ситуации.
Подводя итог второй главы, можно отметить следующее:
– результаты анализа деятельности исследуемого предприятия
показывают, что показатели ликвидности и платежеспособности имеют
тенденцию к снижению, и их значения на конец анализируемого периода
неудовлетворительные;
– значение коэффициента восстановления платежеспособности на конец
анализируемого периода меньше нормативного значения, что говорит о том,
что предприятие в течение 6 месяцев не сможет восстановить
платежеспособность при сохранении текущих тенденций финансовой
деятельности;
– коэффициент финансирования за весь анализируемый период больше
рекомендуемого значения 1, что подтверждает тот факт, что большая часть
имущества предприятия сформирована из собственных средств;
– планы на ЗАО «Одема» составляются каждый год. Основное внимание
уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание
49
уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию;
– вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на
собрании всех структурных подразделений во главе с директором ЗАО
«Одема»;
– процесс финансового планирования в ЗАО «Одема» состоит из
финансового прогнозирования и корректировки;
– неоднозначность результатов финансового анализа деятельности
предприятия говорит о недостатках в организации деятельности на ЗАО
«Одема», что требует разработки методов совершенствования всей системы
финансового планирования на предприятии.
50
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ЗАО «ОДЕМА»
3.1. Разработка рекомендаций по улучшению финансового
планирования на предприятии
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы для
ЗАО «Одема» приобретают особую значимость. Основными направлениями их
решения представляются:
- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к
современным условиям функционирования отечественных организаций, в том
числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
- разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно
учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного
предприятия;
- использование и совершенствование современных информационных
технологий поддержки управленческих решений в этой области.
По изложенному во второй главе материалу, мы установили, что
система планирования ЗАО «Одема» включает:
- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач
предприятия;
- оформление поставленной задачи, установление конкретных
показателей и заданий для исполнителей;
- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим
местам и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период
планирования.
В условиях растущей неопределенности бюджет становится
незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в
которой приходится работать приднестровским предпринимателям,
обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например,
51
ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной
перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не
позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и
всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является
ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3
месяца).
Бюджет фирмы – это план, охватывающий все аспекты хозяйственных
операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы,
установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого
из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет
собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством
контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность
действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности
компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным
средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.
На ЗАО «Одема» система планирования как элемента в управлении
финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в
структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем
автоматизации самого процесса управления.
Бюджетное управление – это оперативная система управления
компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие
достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования
ресурсов.
Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-
технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая
обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы,
осуществление самого процесса управления.
Проведение работ по постановке системы компанией предлагается
осуществить поэтапно в следующем порядке:
1. Проектирование финансовой структуры.
52
На основе организационной структуры компании разрабатывается
финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев
(подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО).
Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности,
отражающей уровни ответственности.
2. Проектирование бюджетной системы.
Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей
хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими
элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые
объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями
ответственности ЦФО и предприятия в целом.
3. Разработка внутренней учетной политики.
Формируются организационные основы ведения учета, выбираются
принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки
имущества, определяются методика и техника ведения учета.
4. Разработка системы планирования.
Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж
предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием
участников процесса планирования, регламентов их действий, формата
документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
5. Разработка системы анализа.
Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности
предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов,
выбираются основные показатели для оценки финансового состояния
компании. Также приводятся источники данных для анализа, и
регламентируется процедура его проведения.
6. Регламентация.
Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то
есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы
завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о
53
финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об
учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-
экономическом анализе.
Описанный порядок работы иллюстрирует схема на рисунке 6.
Рисунок 6 – «Петля управления» применительно к
бюджетированию
Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для
решения определенных задач. В качестве программного модуля для
автоматизации бюджетирования предлагается приобрести «1С:Предприятие,
Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С. Данная
программа требует минимальных затрат на установку и предварительную
Центры Финансовой
Ответственности
Статья бюджетов
Х
Аналитики
«Целеполагание» - Определение учетной структуры
предприятия, адекватной поставленным бизнес-
целям.
Корректировка
Планирование
Утверждение
плановых
бюджетов
Плановые отчеты о
прибылях и
убытках
Плановый
управленческий
баланс
«Анализ»
План-фактный
финансово-
экономический анализ по
результатам периода
Контроль
Текущий план-фактный
контроль отклонений
Выполнение
Учет факта в разрезе ЦФО, статей
бюджетов и аналитик
54
настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная
многопользовательская система «1С: Предприятие 7.7», которая в ЗАО
«Одема» установлена и успешно работает уже более 5 лет.
Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих
составляющих:
1. Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой
руководители будут определять свое состояние, судить о достижении своих
целей, или отклонении от них.
2. Финансовая структура. Это отдельные отделы предприятия, у каждой
из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть
определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.
3. Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и
особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным
аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию
для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.
4. Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку
данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой
нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую
валюту системы, способ ввода фактических данных и т.п.
Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении
денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета
доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о
рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий
информацию для определения стоимости компании.
На рисунке 7 показан конкретный пример автоматизации процесса
планирования для предприятия.
Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии
бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в
системе «1С: Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль
«1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где