92
Если организация делает ставку на создание нового продукта, то
закономерно, в ее организационной структуре должны будут доминировать
проектные формы организации.
Если организация делает ставку на продвижение товара на рынке, то в
ее организационной структуре будут возникать функциональные звенья,
появляться департаменты, ответственные за те или иные сегменты рынка.
Если организация озабочена технологией, снижение затрат на
производство, экономией средств, то, скорее всего в ее организационной
структуре будут доминировать линейные звенья, обусловленные жесткими
технологическими процессами.
Анализируя прототипы, можно увидеть, что они представлены двумя
типами: первый – общетеоретические, о них мы говорили выше; вторые –
конкретные, примеры существующих кампаний. Работающих в аналогичных
областях бизнеса и примерно похожих технологический условиях.
Для получения информации о конкретных современных методах
совершенствования методики управления персоналом можно
воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту,
пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к
консультантам. Делая выбор из ряда возможных методик, необходимо
учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.
Направления совершенствования мотивационного механизма:
1. Необходимо увязывать вознаграждение непосредственно с той
деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и
эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражая публичное поощрение в ощутимое признание тем людям, чьи
усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для
работников данной категории можно достичь великолепных результатов.
93
3. Всеми силами использовать принцип, по которому каждый работник
должен явным образом получать свою долю от увеличения
производительности организации в целом.
4. Поощрение работников участвовать вместе с руководителями в
разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить
результаты деятельности сотрудников, приносят хороший эффект.
5. Обращая особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается
руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и
совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест можно
достичь поддержки и понимания процесса реструктуризации на всех уровнях
иерархии управления.
6. Не допуская возникновения и развития ситуаций, при которых
интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения
благосостояния фирмы создает хороший микроклимат в организации.
7. Повышение стандартов качества возможно только тогда, когда вы
будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е.
отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам,
платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на
другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу
качественно).
8. Нельзя создавать значительного разрыва между декларациями
руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не представляйте дело так, что программы повышения
производительности труда фактически направлены на повышение
удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для
руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто
действительно выполняет работу.
94
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:
внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
Например, это чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение,
возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее
вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего
вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная
постановка задачи.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который
чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение».
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается
организацией. Примеры внешних вознаграждений: зарплата, продвижение по
службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный
кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты
(дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных
расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять
внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация
должна установить, каковы потребности ее работников.
Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать
свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это
означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и
изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений
других элементов.
Так, взаимосвязаны между собой оплата труда, восприятие
нововведений в производство и качество труда. Изменение содержания
одного из этих элементов неминуемо приводит к необходимости изменения
содержания других элементов. В то же время необходима определенная
степень обособленности элементов с тем, чтобы изменение содержания того
95
или иного элемента в известной мере компенсировалось другими элементами
мотивационного механизма, иначе его эффективность не будет надежной.
Такими элементами могут быть, например, условия труда и дифференциация
его оплаты в зависимости от условий.
Реформа системы оплаты труда предоставляет самостоятельность
предприятиям при выборе принципов вознаграждения работников,
стимулирующих их к высокой производительности и эффективности труда.
В конструировании отечественных систем заработной платы целесообразно
использовать опыт зарубежных предпринимателей, широко применяющих
следующие системы оплаты труда:
гарантирующую минимальную заработную плату (тарифную
ставку) даже при недостижении работником установленного уровня
производительности труда;
изменяющуюся заработную плату в пределах от минимальной до
максимальной в пропорциях, зависящих от достигнутого уровня
производительности труда;
систему участия работников в прибылях и создании рабочей
собственности.
Среди систем данного типа наиболее распространены системы Хелси,
Рована, Барта и Бедо. В системе Хелси на выполнение определенной работы
устанавливается норма времени. При выполнении работы за меньшее
количество времени работник получает из расчета фактически затраченного
времени и процент от величины сэкономленного времени. При этом
заработная плата изменяется линейно: прирост производительности труда на
один процент сопровождается приростом заработной платы на 0,3 или 0,5% в
зависимости от принятой фирмой схемы.
В системе Рована вознаграждение представляет долю повременной
ставки рабочего, соответствующей доле сэкономленного времени в норме
времени. Например, почасовая ставка рабочего составляет 0,96 ден. ед. Если
96
он выполнил десятичасовую норму за семь часов, вознаграждение составит
30%. Заработок рабочего складывается из платы за затраченное время работы
(6,72 ден. ед.) и вознаграждения (2,02 ден. ед.), всего 8,74 ден. ед.
Повременная ставка гарантируется, если рабочему не удается достичь
требуемой производительности.
Система Барта с варьируемым распределением предполагает
исчисление заработной платы исходя из произведения норм-часов на
количество часов, реально затраченных на выполнение работы. Причем из
этого произведения извлекается корень квадратный, а результат умножается
на почасовую ставку заработной платы. Например, по почасовой ставке 0,96
ден. ед. зарплата рабочего, выполнившего работу за семь часов вместо десяти
по норме, составит 8,03 ден. ед. (10-7-0,96).
Система Бедо устанавливает норму времени на выполнение работы
исходя из изучения времени и движений. Восьмичасовой рабочий день
считается состоящим из 480 точек. Для выполнения каждого задания
определяется стандартное количество точек. Рабочий помимо часовой ставки
или прямой повременной заработной платы получает вознаграждение,
которое исчисляется как произведение величины, равной 75% числа точек,
выполненных рабочим сверх положенных 60 за час. Например, стандартное
число точек для завершения работы – 600. Рабочий набирает их за семь
часов. Вознаграждение составит 75% от (180-0,96):60, т.е. 2,26 ден. ед.
Общие выплаты составят 8,88 ден. ед. (с Повременной заработной платой
6,72 ден. ед.). При недостижении установленной производительности расчет
ведется по его временной ставке.
Среди второго типа систем наиболее известны система Тейлора,
Меррика и др. Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой
устанавливает низкую сдельную ставку для работы с производительностью
выше установленной, но доплачивается 50% вознаграждения от повременной
ставки при достижении установленного уровня производительности труда.
97
Опыт свидетельствует, что в течение двух лет внедрение такой
системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%.
Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам
работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности,
включения мощных резервов мотивации.
Очевидна необходимость таких организационных структур и климата,
в основе которых: уважение к достоинству людей, к ценности индивида,
поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала,
предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по
труду.
Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен
проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно
разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой
кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это
создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и ор-
ганизации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацион-
ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно
правильно повести себя в конфликтной ситуации, возможно организация
совместного отдыха работников и система социальных гарантий окажет
благоприятное воздействие на психологический климат в коллективе ЗАО
«МГРЭС».
98
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом – неотъемлемая часть работы каждого
менеджера. Является ли он генеральным руководителем, менеджером
среднего звена или президентом; начальником производства, коммерческим
менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или
начальником отдела кадров – получать результаты от людей – вот его
главная цель.
В отбор персонала входит часть процесса его найма, которая позволяет
выделить одного или нескольких кандидатов из их общего числа. Как
пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные
заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди,
показавшие себя с лучшей стороны, и набравшие высокие баллы на
конкурсном отборе становятся студентами.
При отборе кандидатов в процессе трудоустройства выясняются их
деловые способности. Определяются такие качества как опыт, отношение к
работе и умение работать, способность отстаивать свои решения и
поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт,
приобретенный на занимаемой должности и трудовые успехи.
Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на
каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.
Вначале с кандидатом проводят беседу в отделе кадров, при котором
определяется его образование и внешний вид.
На следующем этапе заполняются документы определенного образца.
В этих документах задаются вопросы о качествах претендента.
Далее происходит собеседование в форме вопросов и ответов. В его
процессе происходит наблюдение за речью и поведением претендента. Во
99
время беседы задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора.
В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, с помощью которого
проверяется эффективность выполнения порученной ему работы.
Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его
предыдущего места работы, проверяется образование и, в некоторых
случаях, проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о
приеме на работу.
Таким образом, можно сделать выводы:
1. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало
главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое
положение российских предприятий и организаций.
2. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как
просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы.
Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в
существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.
3. Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на
какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Необходим
комплексный подход с использованием различных методов выбора
подходящих кандидатур.
4. Для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора кадров
отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для
привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной
задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует
руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск
кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере, два
метода привлечения кандидатов со стороны.
Основными направлениями деятельности ЗАО «Молдавская ГРЭС»,
являются выработка электрической и термической энергий, оптовая покупка
и продажа её, транспортировка через высоковольтные сети, а также через
100
сети среднего и низкого напряжения, оперативное управление и оказание
связанных с этим услуг потребителям.
Предприятие за время своей деятельности успело зарекомендовать себя
как успешное и надежное. Всего этого оно смогло добиться благодаря
грамотному руководству.
Кадры – одна из самых важных основ успеха деятельности любого
предприятия, в т.ч. и предприятия энергетической отрасли. Кадровые
проблемы становятся все более актуальными. Многие руководители
сталкиваются с проблемами в создании успешной команды.
Управлением кадров в исследуемой организации занимается в
основном начальник отдела кадров: он осуществляет поиск, отбор и найм
сотрудников, принимает решения о развитии и обучении мастеров,
занимается другими кадровыми вопросами.
Анализ методов оценки и отбора персонала в ЗАО «Молдавская
ГРЭС», показал ЗАО «Молдавская ГРЭС» сталкивается с рядом проблем, и
отсутствием некоторых современных методов отбора персонала. Поэтому
систему отбора и найма следует совершенствовать для того, чтобы
исключать возможность проникновения в организацию людей, не
подходящих по критериям, выработанным руководством.
Всё приведенное выше свидетельствует о том, что прием на работу
представляет собой сложную систему установления взаимосвязи между
работодателем и соискателем. И, чтобы получить искомую работу,
претенденту требуется пройти множество этапов отбора, а руководителям
необходимы специальные знания в области планирования, набора и отбора
персонала в организации.
Значение правильного выбора персонала исключительно важно для
любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность
функционирования организации, минимизирует вероятность неудач.
101
Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
в ЗАО «Молдавская ГРЭС»:
планирование и моделирование кадрового состава проводить в
соответствии с перспективными планами развития предприятия;
для проведения постоянного анализа кадрового состава
предприятия на предмет его профессионализма, профессионального
соответствия занимаемым должностям внедрить программный пакет 1С:
Управление Персоналом;
использование современных передовых и инновационных методов
планирования персонала с применением экспертных прогнозов развития
ситуации;
внедрение передовых методов набора, оценки и отбора персонала в
ЗАО «Молдавская ГРЭС»; шире использовать такие внешние источники
привлечения персонала как обращение в кадровые агентства и Internet.
Внедрение этих рекомендаций позволит предприятию повысить
эффективность кадровой работы и, как следствие, упрочить его положение на
рынке.