12
Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие
меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих)
данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты
численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими
мероприятия технического, технологического и организационного характера,
определяющие изменение численности по конкретным профессиям [12].
Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к
предприятию, функционирование которого было относительно стабильным
на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и
их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда сезонные колебания в
выпуске продукции, а в условиях единичного и мелкосерийного
производства и в номенклатуре выпускаемой продукции, затрудняли
планирование численности в календарном разрезе на протяжении года.
Переход централизованного планирования к рынку в корне меняет
ситуацию. Прежде всего, повышается динамизм производства, из-за чего
появляется необходимость:
перестройки производства, увязки объема выпуска продукции со
спросом на нее;
большей ориентации на инновации, на выпуск новой продукции
(как принципиально новой по своим потребительским свойствам так и новой
по отношению к специализации предприятия);
параллельного существования на предприятии производства уже
освоенной продукции и освоения новых видов продукции, организации
новых производств;
изменений в организационной структуре предприятия вследствие
интеграционных процессов.
Все это затрудняет расчеты потребности в персонале, особенно на
дальнюю перспективу.
13
В практике часто используется методология планирования «от
достигнутого». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в
плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом:
ЧР
пл
= ЧР
б
(I
q
/ I
w
),
где ЧР
б
─ численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;
I
q
─ индекс роста объема производства;
I
w
─
индекс роста производительности труда.
При таком подходе есть опасность автоматически перенести
недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый
период. Поэтому расчеты рекомендуется дополнительно проводить анализ
использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе
план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы,
что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Важное требование к планированию обеспеченности персоналом – его
непрерывность, т.е. систематическое уточнение с учетом вновь выявленных
резервов и обстоятельств.
При планировании на год в поквартальном разрезе наиболее детально
прорабатываются ближайшие один-два квартала. Для более отдаленных
кварталов (для которых можно предусмотреть лишь основные тенденции
изменения объема производства и совершенствования его технического
уровня) численность рассчитывается укрупнено. По истечении ближайшего
квартала проводится уточнение последующих, так что первоначальные
наметки на четвертый квартал в течение года могут координироваться до
трех раз.
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в
ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на
профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее
планирования используются различные подходы и методы. Так, можно
рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и
14
на основании этого путем суммирования определяется общая численность
рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей
численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется
общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с
существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по
профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по
профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не
будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным
способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного
определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде.
Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них
основан на использовании метода экстраполяции: сравнения
профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период
(ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на
будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами
статистики обследований профессионального состава рабочих в
промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна:
существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10
лет).
Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и
относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход,
основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на
уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с
использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с
15
учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства,
изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по
профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда
по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем
меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ.
Предпосылкой применения данного метода расчета будущей
профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета
изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а
по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост
производительности труда должен сопровождаться высвобождением
излишней численности, а отсюда и изменением доли данной
профессиональной группы рабочих в общей численности.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва
кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и
кадровых изменений, перемещений уходов на пенсию, окончаний сроков
контрактов, изменений направлений и характере производственной
деятельности [5].
Осуществляя набор и отбор персонала, кадровая служба должна
исходить из определения его оптимальной численности. Не должно быть как
недостатка в работниках, последствиями которых могут быть срывы
производственных программ, так и избытка, который может повлечь
увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение
заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде,
отток квалифицированных работников.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней среды:
законодательные ограничения, регламентирующие вопросы
защищенности граждан от дискриминации при найме на работу;
16
ситуация на рынке рабочей силы, т. к. процессы организация-
работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к
ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов,
уменьшаем пропорционально величине кандидатов, владеющих емкой
квалификацией. Высокие требования, в свою очередь уменьшают число
потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы
организации на процедуру отбора;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Внешние факторы влияют на совокупность внутренних, которые
формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в
следующем:
формировании философии отбора;
определении его эффективных и действенных процедур;
построение стратегии легальной защищенности, т.е. элементы
кадровой политики (Приложение 1).
Сущность процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов,
имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную
характеристику имеющихся в наличии свободных рабочих мест и требования
, предъявляемые к претендентам.
Набор персонала внутри организации. В процедуре привлечения
персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т. е.,
привлекаются работники своей организации либо со стороны.
Работники своей организации составляют внутренний рынок, а
работники, привлеченные для работы извне – внешний (Приложение 2).
Внутренние источники – люди, работающие в организации. В ряде
зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
17
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это укрепляет моральный климат в коллективе, укрепляет
веру сотрудников в свою организацию.
При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так
называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень
готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через
год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в
определенных областях и т. д.) [50].
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Среди них выделяют внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию.
Рассмотрим подробно каждый метод.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, попросить их
порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно
находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как
перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений
руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;
18
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, Не влекущая за собой повышения в должности и роста
зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,
повышению управленческой квалификации, улучшению взаимодействия
работников и, в конечном счете, сопровождается должностным ростом
работников организации.
Набор персонала из внешних источников.
К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент.
Среди них могут быть люди, с которыми руководители организации и
службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так
называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные
встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные
центры занятости в качестве источника для найма людей.
Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный
персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной
занятости).
Как правило, через службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти (переподготовку) для освоения
новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по
персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время
путем использования знаний и навыков квалифицированны специалистов в
области отбора персонала и избежать трудностей при поиске нового
персонала.
19
Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием
должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев
поиска и отбора.
Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких
кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно,
ориентируясь на собственные ощущения и предпочтения, так как в
дальнейшем им вместе работать.
На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая
вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию
или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае
агентство обязано бесплатно предоставить других кандидатов на данную
должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать
кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе,
к каким СМИ они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Для этого
существуют типовые разработки.
Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности
интересующего вас персонала (ограничения при наборе). Это позволит более
целенаправленно производить отбор
Например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие
практического опыта. В последнее время работодатель указывает и на
возрастной ценз.
Каждый из источников имеет как преимущества, так и недостатки
(табл. 1.1) [22].
20
Таблица 1.1
Достоинства и недостатки различных источников комплектования
организации кадрами.
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутрен-
ние
Примером возможности
самореализации внутри
организации воспринимается
как поощрение успешной
работы.
Для организации продолжает-
ся работа с сотрудниками,
которые уже известны, а
также сокращаются
финансовые затраты на
подбор персонала.
Возможен риск осложнений
личных взаимоотношений между
сотрудниками, может возникнуть
«семейственность». Уменьшается
возможность выбора. Высокие
расходы на повышение квалифика-
ции. Возможна «производственная
слепота», т. с. не видны недостатки
на своем предприятии.
Внешние
Возможность выбора из
большого числа кандидатов.
Новые люди – новые идеи и
приемы работы. Ведет к
сильной коллегиальной связи,
решение любого вопроса
«сообща».
Адаптация нового сотрудника,
возможно ухудшение морально-
психологического климата среди
давно работающих. Большие
расходы при наборе. Много
времени затрачивается на
испытательный срок из-за
отсутствия знаний и умений у
нового работника.
1.3. Методы оценки и отбора персонала
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в
экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и
подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно
21
остановиться на общих затратах организации, соотнесённых с числом
принятых работников (табл. 1.2)
Таблица 1.2
Эффективность различных методов поиска и подбора персонала
Методы поиска и подбора
персонала
Результат от
общения
суммы всех
видов, %
Коэффициент
принятия
разосланных
предложений
Коэффициент
принятия
предложений на
работу
Лица, письменно
обратившиеся в поисках
работы
35
6
58
Публикация объявлений
32
1
40
Различные агентства
14
2
32
Прямое распределение в
колледж
8
2
32
Набор внутри компании
7
2
13
Лица, случайно зашедшие в
организацию в поисках
работы
2
6
57
Справочники - списки
ищущих работу
2
8
82
Кроме количественных показателей эффективности работы службы
персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и
качественный показатель, его рассчитывают по следующей формуле: [48]
К
н
=(Р
к
+П
р
+О
р
):Ч,
где К
н
– качество набранных работников, %;
Р
к
– усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы
набранными работниками;
П
р
– процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года;
О
р
– процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года;