82
Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных
особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от
теоретической концепции, положенной в основу теста.
Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его
социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.
Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой
характеристики, или по совокупности данных, относить человека к тому или
иному типу.
Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом,
так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на
способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.).
Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и
личностного развития.
Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет
ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и
на реальные действия) и ценностные ориентации.
Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявляют стиль
общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы,
приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.
Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание,
поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100%
рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда
же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
3.3. Повышение эффективности использования персонала
На предприятии работает много высококвалифицированных,
инициативных и ответственных работников. И отделу кадров важно
83
проводить очень тщательный подбор новых кадров, удовлетворяющих
стратегии и имиджу предприятия.
Исследования внешней среды предприятия в сфере кадров могут
позволить пригласить на предприятие специалистов нового уровня,
обладающих знаниями и навыками, которых нет у работающих. В комплексе
с анализом внутренней среды предприятия может быть разработана
согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки,
совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между
администрацией и работниками.
В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является
практически основным методом отбора, сотрудникам отдела кадров ЗАО
«МГРЭС» необходимо повысить свою квалификацию в его применении,
наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в
зависимости от специфики профессии или должностного уровня, отработать
правила описания результатов собеседования и представления заключений.
При подборе персонала необходимо учитывать личностные
психологические характеристики кандидатов с целью повышения
эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее
сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого
профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.
Реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний,
компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности
решать проблемы, восприимчивости к обучению.
На основании описанной политики управления хочу предложить для
ЗАО «МГРЭС» следующее:
Заключение долгосрочных контрактов со служащими. Текучесть
кадров проблема многих организаций. Работник же, который не может или
не хочет работать долго на предприятии, не будет переживать за итоги
84
работы, стремиться к усовершенствованиям. Очевидно, что заключение
долгосрочных контрактов с работниками явилось бы хорошим стимулом к
повышению деловой активности и производительности труда.
Групповое принятие управленческих решений. Оно создает у
работников впечатление, что власть создается группой, и они склонны
признать ее более действенной. В этом случае роль руководителя в
групповой системе подготовки и принятия решений сводится к
стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию
нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам
по себе является залогом правильного решения. При этом “групповой”
подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея
“рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е.
группа.
Детерминированное материальное стимулирование. Сегодня
существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается.
Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита
трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее
использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам,
возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Уменьшение
численности работников должно быть компенсировано большей
интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В
связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления
квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм
обучения и стимулирования их труда.
Потребности человека должны быть реализованы. Можно
утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности
развиваются совокупно и управляют поведением человека на всех уровнях
его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения
потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
85
Материальное стимулирование повышения уровня знаний, навыков,
внесения рацпредложений, инновационной деятельности и повышения
качества – основа плодотворной деятельности сотрудников предприятия.
На основании проведенных мною исследований можно
сформулировать следующие выводы и предложения по направлениям
совершенствования методов управления персоналом.
Предприятие ЗАО «МГРЭС» направлено на разработку и выполнение
стратегии использования человеческого потенциала, предназначенной для
создания культуры компании, которая сможет достичь следующего:
1. Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и
среди деловых единиц в работе над общими целями, с ударением на
идентификацию, признание и вознаграждение выдающихся отдельных людей
и единиц.
2. Создание предпринимательских отношений среди менеджеров и
творческого мышления среди всех служащих.
3. Подчеркивание сходства интересов рядовых служащих и
руководства
Необходимо разработать элементы стратегии использования
человеческого потенциала. Например, систему компенсации компании
такую, чтобы сделать больший акцент на индивидуальное выполнение и
достижение рабочих целей. Льготы для служащих должны быть разработаны
для того, чтобы сделать их более гибкими и приближенными к потребностям
служащих. В то же самое время, в управление затратами на оплату служащих
должны быть эффективно выполнены изменения, которые были бы связаны
одновременно и с изменениями и с их причинами. Стратегия использования
человеческого потенциала должна быть ориентирована на
пересосредоточение усилий служащих на способах, которые помогали
выполнению стратегических планов ЗАО «МГРЭС».
86
Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование
более определенной политики использования человеческого потенциала ЗАО
«МГРЭС», исходя из специфических обстоятельств. Таким образом,
стратегические принципы направляют действия ЗАО «МГРЭС». Стратегия
ЗАО «МГРЭС» должна максимизировать продажу при сокращении затрат.
Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала.
Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как
рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия,
какие побуждения оплачиваются или как будут наказываться агрессивные
действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела
персонала должка быть последовательной и соответствовать основной
миссии и планам компании ЗАО «МГРЭС». Она должна позволить компании
и менеджерам лучше осуществить этот план.
Нынешний рабочий коллектив ЗАО «МГРЭС» настроен по деловому,
постоянно следит за новинками технологической и информационной базы,
четко видит стоящие перед ним стратегические задачи, прилагает все усилия
для их решения в наше непростое время, время перехода к рыночным
отношениям.
В качестве совершенствования мотивационной деятельности на ЗАО
«МГРЭС» можно предложить внедрение эффективной мотивационной
программы.
Эффективная мотивационная программа должна включать следующие
элементы:
1. Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые
понятны и могут быть приняты подчиненными.
2. Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению.
Создание благоприятных условий для достижения целей.
3. Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения
нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения.
87
4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
5. Справедливое распределение вознаграждений.
6. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной
связи о результатах исполнения
Создание мотивационной программы может проходить в несколько
этапов:
1. Анализ методов, форм стимулирования работников и возможностей по
их использованию в конкретных условиях.
2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников
трудом.
3. Сопоставление результатов анализа.
4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного
сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.
5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в
организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в
случае необходимости.
6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её
эффективности.
При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно
поставить задачи, а именно:
1. Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы
вполне сопоставимы с действием денег.
2. Необходимо разработать такие оперативные гибкие,
быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей
мере, ориентировали бы его на будущее.
3. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой. Поэтому
надо попытаться соединить их методически и практически.
4. Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально
завязанную на весь комплекс целей организации.
88
Совершенствование методов управления является основной
предпосылкой, способствующей дальнейшему развитию предприятия и
повышению производительности труда. Фундаментом является создание
организационной культуры фирмы нацеленной на стимулирование
повышения производительности труда.
Наиболее существенными могут оказаться:
уровень подготовки;
способность к командной работе;
тип управленческой роли;
тип организационной культуры
способ социализации.
Уровень подготовки. Безусловно, что более подготовленный персонал
сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно
использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей
изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом
уровня квалификации персонала может быть введение функциональной
организации, подготовка в ее рамках достаточного количества
профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь
организационного преобразования может быть использован при проведении
одновременной реорганизации и подготовки персонала.
Способность к командной работе - стремление специалистов
организации к активной групповой деятельности, умение формулировать
цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей
в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким
образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение
работать совместно.
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные
и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения
89
умения работать в команде. Проект - образование, создаваемое для решения
конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны
суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может
быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах
деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для
матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку,
возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по
нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие
команды в матричной организационной структуре становится несколько
“виртуальным”. Эта группа может не встречаться достаточно длительное
время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны
органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в
организации нет достаточного количества специалистов, способных к
командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно
линейные оргструктуры.
Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей,
способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор
организационной структуры.
Тип организационной культуры. Тип совместной деятельности, тип
отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур,
будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры.
Способ социализации. Под способом социализации понимается
типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения
культурой, который привычен для каждого сотрудника.
Для личностного способа социализации характерна передача норм
через подражание конкретному человеку, носителю данных норм. Он
является воплощением правильного поведения, желаемого состояния,
лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на
него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для
90
религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий
семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что
изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному
изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как
правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером,
поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной
группы, выраженном чувстве “МЫ”.
Для авторитарного способа социализации, характерна передача норм
через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения и
реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной
процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами
поведения, а также научиться работать по правилам, заданными
вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для
крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой
линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения.
Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила,
закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно
эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди.
Прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах,
ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда
возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения
вышестоящему руководителю.
Для функционального способа социализации органичным является
передача норм и правил работы через овладение основным
профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной
социализации построены большинство высших учебных заведений, где
представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается
через овладение основными профессиональными навыками и правилами
применения специфических инструментов. Проблемой данного типа
91
социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную
ситуации, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на
применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди,
имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны
ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по
тем направлениям, которые им уже знакомы. Поэтому совместная
деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается
в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать
общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального
взгляда на проблему.
Для проектного способа социализации характерна ранняя инициатива
участников, человек работающий в группе профессионалов, вынужден
постоянно самоопределяться как по области деятельности, так и по способам
ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется
междисциплинарный профессионал, который может использовать
инструменты разных профессий и рассматривать проблему комплексно.
Проблемой реализации данного типа социализации является его
трудоемкость и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных
заведений ведется именно по такому принципу. Такой подход дает
возможность слушателям уже в ходе обучения начать работать над
реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания и
формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания.
Стратегии и прототипы, уже существующие организационные
структуры. Для учета этого параметра организация должна определиться с
доминирующей в данный момент стратегией и ознакомиться с аналогичными
организациями.
Стратегический выбор организации может быть связан с приоритетом
одного из трех направлений развития, характерных для разных стадий
существования организации.