72
ГЛАВА III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАО «МГРЭС»
3.1. Использование передового опыта в организации управления
персоналом
Приднестровье – маленькая республика, с небольшим количеством
природных ресурсов, аналогичная ситуация в Японии. То, чего достигла эта
страна сегодня объясняется тем, что Япония поняла, что самое эффективное
вложение – это в интеллект, и делает вложения в самое ценное, что имеет
общество – в людей. Сегодня всем очевиден результат внедрения правильной
управленческой теории управления персоналом в Японии, которая исходит
из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы,
Япония развила свою экономику. Организация управления в Японии
основана на научной организации труда и оптимальном планировании
производства. Применение опыта Японии в Приднестровье, с
адаптированными элементами, тоже могут дать хорошие результаты.
Поток высокоинтеллектуальных эмигрантов из стран бывшего СССР
пока остановить не удается. Потому что, к сожалению, здесь в большом
бизнесе преобладают люди сомнительных моральных принципов и
сомнительно нажитых капиталов. К сожалению, все неудачи управления и в
нашей республике вызваны тем, что правительство даже не ставит цели
принесения пользы обществу, подменяя ее целью получения прибыли, а
использование человеческого потенциала, рассматривает только как товар.
На этом фоне разительный контраст составляет Япония, которая не
имеет природных богатств, но процветает, т.к. там используются все
достижения науки «Управлять» и не жалеют денег на оплату труда.
Процветание Японии основывается на философии воспитания духовных цен-
ностей работников, которые распространяется на всю страну, и заключается
73
в осознании своей причастности к общенациональным интересам,
потребности рассматривать "общенациональные", т.е. государственные, уст-
ремления как свои собственные.
Национальный кодекс поведения гласит:
"Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и
приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальней-
шему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы со-
вместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен по-
стоянно помнить это.
Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствова-
ния производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за
качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7) бла-
годарность фирме.
Установка на максимальную трудоотдачу, на проявление целена-
правленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.
Цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без
надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация
разваливается. Каждый человек имеет только ему присущие личные
способности и навыки. Поставить человека на свое место, значит, получить
от него максимальную отдачу.
В японской системе управления сложилась строго иерархичная триа-
да приоритетов: человек, финансы, технология. Прибыль занимает подчи-
ненное положение, а на первом месте – персонал. Достигается соотношение
централизации, и децентрализации управления принятием конкретных мер в
поисках оптимума
1. Пожизненный наем – скорее способ мышления обеих сторон – и
нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда
прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по
74
снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней
возможности не будет увольнять работников. Пожизненный наем характерен
только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не
является доминирующим. Пожизненный наем дает возможность работнику с
первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в
жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует,
его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит
ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень
важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его
заработная плата постоянно растет.
2. Принцип старшинства: старший по возрасту или ветеран фирмы
получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника
берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.
Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом,
способности его получают все более разностороннее развитее. Повышение
заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом
учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и
образование работника. Однако определяющими факторами остаются
возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет
получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы
определяют и должностное повышение работника.
3. Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие
«корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам
организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы
воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее
атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше
по тому, в какой организации он работает
Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с
построения работников и напутствия руководства. Они играют
75
стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах
решения предстоящих задач, заряжают свой энергетический потенциал.
Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по
установлению доверительных отношений с работниками. Администрация
японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям,
доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие
реакции. Это относится и к большому, и к малому.
Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы
является организация досуга работников. Большинство японских фирм
практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды,
всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб,
юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные
спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это
создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят
своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей
обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников
определенного настроя.
4. Групповая организация работы. Одной из основных особенностей
японского менеджмента является групповая психология. Повышение или,
наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака
увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером
межличностных отношений ее членов.
Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть
старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда
действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и
стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым
авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях
организационной структуры.
76
Самой важной чертой японской групповой психологии является
стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее
процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается
сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на
укрепление позиций фирмы.
Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную
атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать
слабых. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6
человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой
группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при
выполнении трудовых операций
Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую
выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой
дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое
воспитывается только в системе коллективных действий.
Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам
людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских
предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что
каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев,
но десять японцев на голову выше десяти американцев”.
Управленческие решения являются существенными элементами
планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация
японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому
она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С
учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная
процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих
решений.
Отличительной особенностью японской организации является то, что в
ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней
77
власти и ответственности. Управляющий (любой работник), от которого
исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ,
известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне
описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.
После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения,
деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую
проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить
необходимую информацию по данному вопросу или помощь в
осуществлении необходимых мер.
На предварительной стадии идет активная подготовка условий для
достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных
руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая
информированность среднего управленческого состава является
дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные
плоды на стадии реализации решения.
Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания
проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа
решений из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается
особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и
принимаемых по ее ликвидации решений.
После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных
управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается
на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же
самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех
подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме.
Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической
лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему
высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как
78
высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и
приобретает характер директивы.
Из краткого рассмотрения формальной процедуры “ринги” можно
видеть, что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е.
оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало
компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются
внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым
предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем
более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже
руководителей.
3.2. Совершенствование методов найма и отбора кадров
Методы отбора персонала, используемые на территории
Приднестровской Молдавской Республики предприятиями разнятся в
зависимости от того, к какой «волне» принадлежит предприятие. Если речь
идёт о предприятиях старого образца, большинство государственных
предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора
персонала используются преимущественно стандартные варианты.
Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям
квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из
трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании,
анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют
различные виды собеседований. На этом у данной группы компаний
фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой
ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы
руководству.
Другое дело – компании нового поколения. Частные компании при
самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные
79
методы, но стараются внедрять и новаторские идеи. К таким предприятиям
нового поколения, использующим разнообразные методы отбора кадров при
приеме на работу, относится ЗАО «МГРЭС». Предприятие планирует ввести
следующие методы отбора:
компьютерное тестирование с оценкой результатов
профессиональным психологом;
решение кандидатом реальных практических задач в сфере его
будущей работы;
оценка творческой составляющей кандидата с помощью
нестандартных заданий;
оценка способностей кандидата к учёбе;
оценка способности работы в команде;
поведения в экстремальных ситуациях и т. д.
Отделом кадров предприятия широко используется тестирование при
приёме на работу. Процедура приема кандидата, как правило, состоит из
одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не
дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь
первое впечатление, которое может быть верным или нет. И, если нет четких
критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур
собеседования. Возможно, кандидат даже покажется приятным
собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным
требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать,
добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и
действует в сложных ситуациях?
Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными
достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей»
стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он – потенциальный член
коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя
80
ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного
решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег?
Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что
узнать необходимо.
Для этого используют тесты, прибегая, как правило, к услугам
профессиональных психологов. Надежность этих данных от 20 до 70%, в
зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На
самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным
источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация.
Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов, охватывающих
наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные,
мотивационные и волевые качества. Во время тестирования принимающий
получает массу ценной косвенной информации о человеке:
как быстро он осваивается в новой ситуации;
насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему
извне;
с какой скоростью он работает;
как часто обращается за помощью;
пытается ли узнать что-то новое для себя;
быстро ли обучается и т.д.
Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая
косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере,
поводов к размышлению. Такие динамические характеристики деятельности
часто помогают диагностировать склонность к алкоголю и наркотикам. Если
кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что
стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.
Психологические тесты, применяемые при приеме на работу,
подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как
81
профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются
как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов.
Для каждой вакансии составляется свой набор тестов,
соответствующий основным компетенциям сотрудника.
Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным,
уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей
памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью.
Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном
женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение
бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.
Для линейного менеджера важен достаточно высокий уровень
интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость
поведения, способность, принимаясь решения и брать на себя
ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить
подчиненными.
Основные компетенции для каждой позиции определяются работником
отдела кадров предприятия и руководителями разных уровней.
Условно, тесты, используемые на ЗАО «МГРЭС», можно разделить на
несколько категорий.
Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня
интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты
общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные
разновидности интеллекта.
Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта,
либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно
тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность
запоминания