78
бюджетную эффективность, которая отражает эффективность
проекта с точки зрения бюджетов различного уровня.
Процесс оценки эффективности проекта может осуществляться в два
этапа.
На первом этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в
целом. Целями этого этапа являются комплексная экономическая оценка
проектных решений и создание необходимых условий для поиска
инвесторов. При этом для локальных проектов оценивается только их
коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой,
рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки; для
общественно значимых проектов предварительно оценивается их
общественная эффективность. При неудовлетворительной общественной
эффективности такие проекты не рекомендуются к реализации. Если же их
общественная эффективность оказывается достаточной, оценивается их
коммерческая эффективность.
Второй этап оценки осуществляется после выработки схемы
финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и
определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте
каждого из них.
Для локальных проектов на этом этапе может определяться:
эффективность участия в проекте отдельных организаций-
участников;
эффективность инвестирования в акции акционерных
предприятий-участников проекта;
эффективность участия бюджета в реализации проекта
(бюджетная эффективность).
Для общественно значимых проектов на этом этапе предварительно
может определяться общественная эффективность.
79
В процессе определения экономической целесообразности проекта его
эффективность оценивается определенными количественными
характеристиками - показателями эффективности, отражающими
соотношение затрат и эффекта, а также соответствие результатов интересам
участников в том или ином аспекте. Как было отмечено, интересы
участников проекта разнообразны, поэтому показатели эффективности
призваны отразить удовлетворение этих интересов. При этом следует
учитывать различное представление о выгодности проекта y разных
инвесторов.
Приведем еще одну важную классификацию эффективности.
В зависимости от способа сопоставления затрат и результатов
различают два вида эффективности:
сравнительную(относительную);
абсолютную (общую).
Сравнительная эффективность выявляется из сравнения
определенных экономических показателей (например, экономический
эффект, капитальные вложения, текущие затраты и т.д., рассчитываемые при
оценке инвестиционных проектов).
Относительная эффективность определяется при сравнении, как
минимум, двух тождественных проектов.
Часто относительная эффективность используется для того, чтобы
выбрать на первоначальном этапе проект, который может быть более
эффективным по сравнению с другими проектами, для дальнейшего его
более углубленного анализа эффективности.
Абсолютная (общая) эффективность (Э) - экономический эффект
(Эф), приходящийся на 1 рубль затрат, обеспечивших этот эффект:
Э=Эф/З=(Р-З)/З
Эффективным является проект, который при реализации обеспечивает
достижение отдачи на вложенные средства, или, другими словами,
80
экономического эффекта. При этом чем больше экономический эффект, тем
эффективность, a значит, целесообразность, проекта больше.
В основу оценок эффективности проекта положены следующие
основные принципы:
рассмотрение проекта на протяжении всего расчетного периода -
от проведения пред инвестиционными исследованиями до прекращения
проекта;
моделирование потоков платежей;
сопоставимость условий сравнения различных проектов;
учет различных аспектов фактора времени, в том числе
динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его
экономического окружения; разрывы во времени между производством
продукции, потреблением ресурсов и моментом оплаты; неравноценность
денежных средств с точки зрения их стоимости и т.д.;
достижение положительного и максимального эффекта;
учет только предстоящих затрат и поступлений. Ранее созданные
ресурсы, используемые в проекте, оцениваются не затратами на их создание,
а альтернативной стоимостью, то есть максимальным значением упущенной
выгоды;
учет всех наиболее существенных последствий проекта как
экономических, так и неэкономических;
учет наличия различных участников проекта, несовпадение их
интересов и различных оценок стоимости капитала;
многоэтапность оценки, означающей новый расчет
эффективности с различной глубиной проработки на различных стадиях
разработки и осуществления проекта;
учет влияния на эффективность потребности в оборотных
средствах;
81
учет влияния инфляции и возможности использования при
реализации проекта нескольких валют;
учет влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих
реализацию проекта.
Как было рассчитано, себестоимость проекта составила 7250 тыс.
руб. Результатом проекта выступает сформированный комплекс решений по
интеграции и объединению розничной сети АЗС «НК Роснефть». Решение
данного проекта выступает в качестве основного подготовительного этапа
реализации комплексной задачи интеграции информационной системы и
бизнес-процессов управления розничным подразделением продаж компании.
Планируется, что реализация проекта интеграции позволит повысить
эффективность розничного подразделения, обеспечив сокращение издержек
на управление в размере 10-12% от текущего объема затрат.
Рассчитаем плановую эффективность проекта интеграции сети АЗС
исходя из планируемой эффективности от реализации проекта и затрат в
расчете на 1 розничную точку (АЗС).
Таблица 18
Экономическая эффективность проекта
Показатель
Значение
Затраты на проект, тыс. руб.
7250
Численность АЗС, шт.
2891
Затраты на 1 АЗС, тыс. руб.
2,5078
Издержки управления сетью АЗС, тыс. руб.
94578
Планируемое сокращение затрат, %
10
Планируемое сокращение затрат, тыс. руб.
9457,8
Экономической эффект, тыс. руб.
2207,8
Рентабельность проекта,%
30,45
Период окупаемости
1 год
Таким образом, проект является экономически эффективным и
целесообразным для реализации на предприятии ПАО «НК Роснефть».
Совокупный экономический эффект составит 2,2 млн. рублей, период
окупаемости 1 год, рентабельность проекта 30,45%.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проекты - наиболее эффективное средство реализации стратегии и
поддержки полного жизненного цикла системы, например производственной.
Определения проекта в разных отраслях и компаниях могут иметь
существенные различия, сохраняя при этом главные отличительные признаки
проектного подхода к организации экономической и иной деятельности
Совокупность обозначенных выше элементов управления проектами,
как отмечалось выше, составляет суть данного процесса. Знание этих
элементов позволяет более четко уяснить сущность всех процессов
управления внутри проекта
Каждый проект разрабатывается и реализуется этап за этапом,
начиная с формулировки концепции и разработки технико-экономического
обоснования и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию н выходом на
запланированную мощность. Стандартный поэтапный процесс реализации
включает пять этапов и практически не меняется в зависимости от отрасли.
Часто первому этапу предшествует предварительная проработка концепции.
Каждый этап состоит из ряда заранее определенных мероприятий,
проводимых параллельно специалистами из разных функциональных
подразделений, отвечающими за разработку и реализацию проекта, или под
их руководством. Этапы имеют стандартную структуру, и по итогам каждого
из них должен быть получен строго определенный комплекс результатов,
которые необходимы для прохождения контрольной точки и которые будут
использоваться в качестве входных данных для следующего этапа.
Чтобы процесс был эффективным, необходимо четко и подробно
сформулировать все ключевые мероприятия, входные и выходные данные, а
также результаты работ для каждою этапа.
В последние годы появилось множество программных продуктов и
средств, расширяющих возможности разработки и оценки эффективности
инвестиционных проектов. Они базируются на разработанных методических
подходах UNIDO (United Nations Industrial Development Organization -
83
Организация Объединенных Наций по промыщленному развитию) -
авторитетной организации, созданной ООН, которые постоянно
совершенствуются при содействии множества стран, включая Россию.
UNIDO занимается выработкой стратегии экономического развития стран с
переходной экономикой. Одним из результатов ее деятельности является
создание стандартов подготовки инвестиционных решений. В России
получили распространение два вида компьютерных имитирующих систем
разработки и оценки инвестиционных проектов.
Международные и крупные проекты имеют особенности, не всегда
позволяющие применять к ним традиционные методы управления проектами.
Для управления такими проектами необходимо использовать теоретические
основы и практические методы, которые соответствовали бы целям и
масштабам этих проектов.
Разработка международных проектов – одна из ключевых целей
компании, планирующей выход либо закрепление на международных
рынках. Особенно это важно для компаний, которые ставят себе цели
быстрого роста и расширения.
Международные проекты, как правило, сопряжены с масштабными
вложениями и длительным сроком окупаемости, поэтому выбор того или
иного проекта требует детального анализа трудовых и финансовых ресурсов.
Определяющим показателем является альтернативная стоимость инвестиций.
Поэтому разработка международных проектов включает в себя в равной
степени как элементы творческой свободы, так и жесткого контроллинга.
В данной работе определены основные принципы и методология
управления проектами ПАО «Роснефть». ПАО «НК «Роснефть» –
глобальная энергетическая компания с диверсифицированным портфелем
международных активов. В среднесрочной перспективе стратегической
целью Компании в развитии международной деятельности является
эффективное управление текущим портфелем активов. В долгосрочной
перспективе Компания стремится к расширению международного
84
присутствия в наиболее перспективных нефтегазовых регионах мира,
увеличению ресурсной базы и повышению эффективности.
Ключевая цель построения устойчивого и прибыльного
международного присутствия Компании – создание дополнительной
стоимости для акционеров и расширение знаний для более эффективной
разработки месторождений в России и за рубежом.
Целевые направления присутствия – Южная Америка, Северная и
Восточная Африка, Ближний Восток и Азиатско-Тихоокеанский регион. В
данных регионах Компания ведет деятельность и активно развивает
сотрудничество с местными партнерами, нацеленное на взаимовыгодную
реализацию проектов.
В анализируемой компании ПАО «НК Роснефть» сформирована
эффективная, отвечающая современным международным стандартам система
управления проектной деятельностью.
Основным направлением развития ПАО «НК «Роснефть»,
затрагивающая тематику выпускной работы и непосредственно
направленную на повышение роли компании на рынке России является
интеграция и объединение розничной сети.
С целью реализации эффективной операционной модели
объединенной розничной сети «НК Роснефть» под управлением
Департамента региональных продаж, в рамках данной работы сформирован
проект «Унификация и совершенствование бизнес-процессов розничной
торговли».
В настоящий момент в розничную сеть включено 2891 АЗС, в том
числе 543 АЗС под брендом «Башнефть» и 770 АЗС под брендом ТНК-ВР. В
рамках данного проекта предлагается реализовать пилотную программу
объединения розничной сети АЗС с возможным последующим
масштабированием на всю розничную сеть НК Роснефть.
85
Целью проекта является реализация эффективной операционной
модели объединенной сбытовой сети под управлением Департамента
региональных продаж Департамента региональных продаж НК «Роснефть».
Реализация поставленной цели проекта подразумевает следующие
основные этапы:
4. Разработка и утверждение ключевых проектных документов;
5. Разработка рекомендуемой модели процессов и матрицы рисков
и контрольных процедур;
6. Разработка и утверждение регламентов процессов и ключевых
показателей эффективности.
Общая продолжительность задач проекта составляет 184 дня, однако
благодаря применения инструментов проектного менеджмента и
параллельного выполнения ряда задач, продолжительность проекта
сокращена до 164 дней.
Затраты на реализацию проекта составляют 7250 тыс. руб., таким
образом одобрение проекта и утверждение его бюджета осуществляется на
уровне профильного подкомитета.
Таким образом, проведен анализ ресурсной базы проекта,
рассмотрены и определены основные потребности в ресурсах для реализации
проекта, которые составляют 24 человек, 20 тыс. рабочих часов, потребность
в материальных затратах составляет 7250 тыс. руб.
Проект является экономически эффективным и целесообразным для
реализации на предприятии ПАО «НК Роснефть». Совокупный
экономический эффект составит 2,2 млн. рублей, период окупаемости 1 год,
рентабельность проекта 30,45%.
Таким образом, в работе решены все поставленные задачи и
достигнута ее цель.
86
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аньшин В., Ильина О. Управление проектами. Фундаментальный
курс. Учебник. – М.: Изд-во ВШЭ, 2016. – 624 с.
2. Артюшин В.В. Финансовый анализ. Инструментарий, практика:
Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 120 с.
3. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными
программами и проектами / Р.Д. Арчибальд. –Санкт-Петербург. : Нева, 2016.
– 464 с.
4. Бабанова Ю.В., Томашева В.В. Управление инвестиционной
деятельностью как фактор устойчивого функционирования компании //
Финансы и кредит. – 2012. – № 46. – С. 27-32.
5. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник. – 7-е изд. – М.:
ИТК «Дашков и Ко», 2012. – 496 с.
6. Бугров С. Оценка консалтинговых проектов на основе методики
дисконтирования денежных потоков // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. – 2012. – № 1, Ч. 2. – С. 598-601.
7. Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой
диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН
РАН, 2016 – 184 с.
8. Герасимов В.В. Управление проектами. Курс лекций. Учеб.
пособие / В.В. Герасимов, Круглова Э.В., Лабутин Е.А., Саломатин Е.А. - Но-
восибирск: НГАСУ, 2016. 361с.
9. Герзелиева Ж. Эффективность инвестиционных проектов в
процессе бюджетирования капитальных вложений // Риск: ресурсы,
информация, снабжение, конкуренция. – 2016. – № 2. – С. 234-236.
10. Гонтарева И., Нижегородцев Р., Новиков Д. Управление
проектами: Учебное пособие. – М.: Либроком, 2014. – 384 с.
11. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика
разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. – 3-е изд., доп. и перераб. –
М.: «Ось-89», 2014. – 864 с.
87
12. Дасковский В., Киселев В. Общие положения учета фактора
времени в инвестиционном проектировании // Инвестиции в России. – 2014. –
№ 7. – С. 31-43.
13. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. 1: пер. с нем. – СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса», 2011. – 400 с.
14. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия
решений. / В.С. Ефремов – М. .: Юнити-Дана, 2000. – 519 с.: ил.
15. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. –
Новосибирск: СГГА, 2016.
16. Камнев И.М. Концептуальные подходы к обоснованию ставки
дисконтирования // Финансовая аналитика: проблемы и решения. –
2012. – № 20. – С. 8-15.
17. Ким Х. Управление проектами. Быстрый старт. Пер. с англ.
Шпаковой Ю. / Под ред. Неизвестного С.И. – М.: ДМК Пресс; Академия
АйТи, 2011. – 352 с.
18. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами:
Практическое руководство / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и
Сервис», 2011. – 528 с.
19. Королев Д. Эффективное управление проектами. / Д. Королев -
М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2011. - 128 с.
20. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление
проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2011. - 446 с.
21. Кудрявцев Е.М. Project 2011. Сетевое планирование и управление
проектами. М.: ДМК Пресс, 2014
22. Кук Х.С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Поколение, 2012.
–
425 с.
23. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб:
Политехника, 2011.