68
Эксперты от ИТ безопасности РН
Эксперты от ДО (директора по рознице)
Общие функции и ответственность всех экспертов:
Дают экспертные заключения и участвуют в разработке
Проектных документов, в целях успешного достижения целей;
Определяют приоритеты и дают свое заключение при принятии
решений относительно целесообразности (нецелесообразности) практической
реализации предлагаемых изменений;
Рекомендуют GPA и Менеджеру проекта рассмотреть риски,
связанные с создаваемыми в ходе Проекта результатами и обсуждаемые на
заседаниях Управляющего комитета.
Менеджеры по направлениям (блокам) работ
Общие функции и ответственность всех менеджеров по
направлениям:
1. Обеспечивают выполнение утвержденных с Менеджером
Проекта проектов планов и результатов работ в установленные сроки;
2. Отчитываются перед Менеджером Проекта проектов по
соблюдению оговоренных сроков и результатов работ;
3. Планируют и контролируют работу находящихся у них в
подчинении команд и согласуют планы с Менеджером Проекта проектов;
4. Информируют Менеджера Проекта проектов относительно
каких-либо выявленных отклонений от плана, дают рекомендации по их
устранению:
5. Обеспечивают ведение отчетных и рабочих материалов по
Программе в рамках соответствующих направлений (блоков) работ.
Менеджер по направлению «Бизнес-процессы»
Позицию занимает: компаний выигравшая тендер
Основные функции и ответственность:
1. Руководит работой по разработке и согласованию модели
процессов, регламентов;
69
2. Организует разработку методики GAP-анализа;
3. Координирует проведение ЗАР-анализа в дочерних сбытовых
компаниях;
4. Организует работу службы технической поддержки по
реализованному решению;
5. Дает предложения Менеджеру Проекта проектов и
Управляющему комитету о необходимых ресурсах для достижения
необходимых результатов;
6. Дает рекомендации Менеджеру Проекта по Плану управления
рисками, связанными с разработкой и внедрением модели бизнес-процессов
«как должно быть»;
Менеджер по направлению «Риски и контрольные процедуры».
Позицию занимает: компаний выигравшая тендер
Основные функции и ответственность:
1. Руководит работой по разработке и согласованию дерева целей,
матрицы рисков и контрольных процедур
2. Обеспечивает учет согласованных контрольных процедур в
модели процессов и регламентах
3. Участвует в проведении САР-анализа в дочерних сбытовых
компаниях, обеспечивает согласование изменений связанных с внедрением
контрольных процедур
4. Дает предложения Менеджеру Проекта проектов и
Управляющему комитету о необходимых ресурсах для достижения
необходимых результатов;
5. Дает рекомендации Менеджеру Проекта по Плану управления
рисками, связанными с разработкой и внедрением модели бизнес-процессов
«как должно быть».
На основании сформированной системы распределения обязанностей
участников проекта составлена матрица ответственности РАЗУ,
представленная в таблице 12.
70
Таблица 12
Матрица ответственности РАЗУ проекта
Этап проекта
Гейткипер
Управляющий комитет
Единое ответственное лицо
Менеджер программы проектов
Группа обеспечения выполнения
Проекта
Менеджеры по направлениям
(блокам) работ
Разработка и утверждение ключевых
проектных документов:
К
Разработка Устава проекта;
Я,А
К
С
Х
Т
Формирование плана управления
коммуникациями;
К
С
М
Т
Создание плана управления рисками
проекта;
К
С
М
Т
Разработка иерархической структуры работ
проекта;
К
С
М
Т
Разработка рекомендуемой модели процессов
и матрицы рисков и контрольных процедур:
К
Формирование дерева целей розничной
торговли;
К
С
Х
Т
Создание модели рекомендуемых бизнес-
процессов розничной торговли
К
С
М
Т
Разработка матрицы рисков и контрольных
процедур розничной торговли.
К
С
М
Т
Разработка и утверждение регламентов
процессов и ключевых показателей
эффективности:
К
Формирование регламента процессов
розничной торговли (АЗК, РО, ЦО)
К
С
Х
Т
Описание и методика оценки ключевых
показателей эффективности бизнес-
процессов;
К
С
М
Т
Доработка должностных инструкции
персонала;
К
С
И
Разработка рекомендаций по
противодействию и выявлению
злоупотреблений на АЗК;
К
С
М
Т
Определение функциональных требований к
ИСУ АЗК.
К
С
М
Т
71
В представленной матрице РАЗУ использованы следующие условные
обозначения: Я – единоличное принятие решения; А – активизация; К –
контроль; С – согласование и консультирование; X – координация; М –
подготовка предложений; Т – выполнение рабочих операций.
В организационный объем проекта входят Центральный офис
Компании, а также предприятия-балансодержатели согласно таблице 13.
Таблица 13
Организационный объем проекта
№
Название предприятия
1
ООО «РН-Абхазия»
2
ОАО «Самаранефтепродукт»
3
ЗАО «Пензанефтепродукт»
4
ОАО «Воронежнефтепродукт»
5
ОАО «Белгороднефтепродукт»
6
ЗАО «Брянскнефтепродукт»
7
ЗАО «Липецкнефтепродукт»
8
ЗАО «Орелнефтепродукт»
9
ЗАО «Тамбовнефтепродукт»
10
ОАО «НК «Роснефть» - Алтайнефтепродукт»
11
ООО «Магис»
12
ОАО «Бурятнефтепродукт»
13
ООО «РН-Красноярскнефтепродукт»
14
ООО «РН-Новосибирскнефтепродукт»
15
ООО «РН-Кемеровонефтепродукт»
16
ЗАО «Ульяновскнефтепродукт»
17
ЗАО «РН-Ростовнефтепродукт»
18
ОАО «РН-Москва»
19
ООО «РН-Екатеринбургнефтепродукт»
20
ООО «РН-Челябинскнефтепродукт»
21
ЗАО «РН-Тверь»
22
ООО «РН-Востокнефтепродукт»
23
ЗАО «Энергосервис»
24
ОАО «НК «Роснефть»-Смоленскнефтепродукт»
25
ООО «РН-Трейд»
26
ОАО «НК «Роснефть» - Карачаево-Черкесскнефтепродукт»
27
ООО «РН-Чеченнефтепродукт»
28
ОАО «НК «Роснефть» - Ставрополье»
29
ОАО «НК «Роснефть» - Курганнефтепродукт»
30
ЗАО «Иркутскнефтепродукт»
31
ОАО «Томскнефтепродукт» ВНК
32
ООО «РН - Архангельскнефтепродукт»
33
ООО «РН-Ладога»
34
ЗАО «Хакаснефтепродукт» ВНК
35
ОАО «НК «Роснефть» - Артаг»
36
ОАО «НК «Роснефть» - Кубаньнефтепродукт»
37
ОАО «НК «Роснефть» - Ямалнефтепродукт»
72
№
Название предприятия
38
ОАО «НК «Роснефть» - Кабардино-Балкарская топливная компания»
39
ОАО «НК «Роснефть» - Мурманскнефтепродукт»
40
ЗАО «ПАРКойл»
41
ООО «Ингушнефтепродукт»
В рамках данной выпускной квалификационной работы сформирован
устав проекта, представленный в Приложении 4.
Основные риски проекта и мероприятия по их минимизации
представлены в таблице 14.
Таблица 14
Риски проекта и мероприятия по их минимизации
Описание риска
Вероятность
Влияние
Управляемость
Меры по снижению
Формирование целевой
организационной структуры
ДРП незавершено ->
увеличение сроков разработки
модели, риск необходимости
переработки модели при
появлении нового
ответственного исполнителя
В
В
Н
Приоритетная проработка
процессов, для которых орг.
структура сформирована
Привлечение к обсуждению
владельца процесса
(руководителя ДРП или
делегированного
специалиста).
Высокая загруженность
владельцев процессов ->
увеличение сроков работы над
моделью
В
В
С
Делегирование полномочий
по обсуждению бизнес-
процессов более доступным
специалистам/ экспертам.
Несовпадение точек зрения
ДО на организацию бизнес-
процессов розничного бизнеса
—> увеличение сроков
согласования, возможность
согласовать модель со всеми
ДО
В
В
Н
Эскалация спорных
вопросов на SPA дпя
принятия итогового
решения, наделение SРА
соответствующими
полномочиями
Разнородные системы
автоматизации АЗК,
различный уровень
автоматизации АЗК даже в
рамках одного ДО ->
отсутствие выгод от внедрения
новых бизнес-процессов,
невозможность внедрения
новых бизнес-процессов
В
С
Н
Анализ функциональных
возможностей систем
автоматизации, проработка
вариантов исполнения
процесса с ограничениями
или ручными операциями
73
Таким образом, нами рассмотрены основные организационные
вопросы реализации разрабатываемого проекта.
3.2 Планирование ресурсной базы проекта
Планирование и контроль проектных работ/задач осуществляется
посредством разработки и ведения календарного плана работ проекта с
указанием наименования работ/задач, даты их начала и окончания,
продолжительность и необходимое ресурсное обеспечение.
Календарное планирование проекта включает в себя два блока работ:
Разработка укрупненного Календарного плана проекта, который
согласовывается и утверждается Управляющим советом. Укрупненный план
проекта может быть изменен в соответствии с процедурой управления
изменениями;
Разработка детального плана проекта, который согласовывается с
Куратором проекта;
Календарный План работ проекта представляется в электронном виде
в формате MS Project.
Управление и контроль сроков проектных работ/задач
осуществляется на двух уровнях:
Агрегированном (уровень основных контрольных точек);
Детальном (уровень задач и операций).
Для проекта определяются ключевые контрольные точки, результаты
которых выносятся на рассмотрение и согласование Управляющему совету.
Ведение контрольных точек осуществляется с учетом следующих
особенностей:
Плановое наступление ключевых контрольных точек определяется в
Базовом плане Проекта, для которого поддерживается версионность;
Фактическое наступление ключевой контрольной точки определяется,
когда все группы результатов, входящие в данную контрольную точку
выполнены;
74
Мониторинг статуса выполнения ключевых контрольных точек
проекта является ответственностью Директора проекта;
Мониторинг статуса выполнения ключевых контрольных точек в
детальных планах функциональных групп/подгрупп является
ответственностью их руководителей;
Отклонения от достижения ключевых контрольных точек проекта
обсуждается на совещаниях о статусе;
Отчет о достижении ключевых контрольных точек компонент проекта
выносится на заседание Управляющего совета;
Признание достижения ключевой точки проекта осуществляется
Управляющим советом проекта.
Перечень контрольных точек проекта используется для контроля
соблюдения сроков, должен быть разработан и утвержден в Устава проекта.
На детальном уровне, контроль хода работ проводится Директором
проекта и Кураторами проекта по данным отчетности по ходу проекта.
Контролируется выполнение пунктов Календарного плана проекта с учетом
следующих параметров:
Плановые и фактические сроки завершения работ;
Соблюдение стандартов качества по выполненным работам;
Вновь возникшие проблемы и их влияние на ход проекта.
Корректировка Календарного плана проекта может выполняться
по следующим причинам:
Необходимость разрешения вновь возникших проблем проекта,
согласованная Управляющим советом;
Изменение объема проекта, согласованное Управляющим
советом.
Целями взаимодействия сторон являются:
Вовлеченность специалистов Заказчика в достижение целей
проекта
75
Прозрачность деятельности проектной команды
При организации взаимодействия:
Компания должна
Предоставить для изучения, или иным образом довести до
специалистов проектной команды Исполнителя требования
регламентирующих и регулирующих внутренних документов, стандартов и
положений, влияющих тем или иным образом на взаимодействие сторон
(политики в сфере безопасности, конфиденциальности, обмена информацией
и т.п.)
Своевременно информировать специалистов проектной команды
Исполнителя по существенными вопросам деятельности в рамках проекта.
Проектная команда Исполнителя должна:
Обеспечивать предоставление регулярной отчетности по проекту
в соответствии с согласованными регламентами
Предоставлять возможность проведения аудита проектных
решений и статуса проекта соответствующим службам Заказчика
Учитывать полученную информацию по существенным вопросам
деятельности Заказчика при осуществлении текущей деятельности по
проекту
Рекомендовать меры по повышению эффективности
взаимодействия сторон
Рассмотрим детально потребность в человеческих ресурсов для
реализации проекта, как основного ресурса, занятого в реализации
формируемого в рамках данного проекта. В рамках разрабатываемого
проекта рассматриваются три этапа, включающие 12 задач. Для решения
каждой из задач необходимо выделение определенных ресурсов, в том числе
материальных и трудозатрат.
В таблице 15 представлена потребность в человеческих ресурсах для
реализации проекта.
76
Таблица 15
Потребность в человеческих ресурсах для реализации проекта
Наименование участника проекта
Численность, чел
Гейткипер
1
Управляющий комитет
5
Единое ответственное лицо
1
Менеджер программы проектов
1
Группа обеспечения выполнения
Проекта
7
Менеджеры по направлениям
(блокам) работ
9
Итого всего
24
Таким образом, команда проекта включает в себя 24 человека.
В таблице 16 представлены затраты на реализацию проекта в
человека-часах исходя из процентной загрузки на реализацию проекта.
Таблица 16
Затраты рабочего времени на реализацию проекта
Наименование участника проекта
занятость,
дней
Загрузка,
%
Загрузка,
рабочих
часов
Гейткипер
184
5,0%
73,6
Управляющий комитет
920
10,0%
736
Единое ответственное лицо
184
100,0%
1472
Менеджер программы проектов
184
100,0%
1472
Группа обеспечения выполнения Проекта
1288
30,0%
3091
Менеджеры по направлениям (блокам) работ
1656
100,0%
13248
Итого всего
4416
3,45
20093
На реализацию проекта требуется 20 тыс. рабочих часов.
На основании данных о стоимости часа работы в среднем по группе
участников проекта сформируем и определим потребность в материальных
ресурсах.
Таблица 17
Материальные затраты на реализацию проекта
Наименование участника проекта
рабочих
часов
стоимость
часа, руб.
общая
стоимость,
тыс. руб.
Гейткипер
73,6
4000
294,4
Управляющий комитет
736
1000
736
Единое ответственное лицо
1472
500
736
Менеджер программы проектов
1472
500
736
Группа обеспечения выполнения Проекта
3091
250
772,8
Менеджеры по направлениям (блокам)
работ
13248
300
3974
Итого всего
20093
6550
7250
77
Затраты на реализацию проекта составляют 7250 тыс. руб., таким
образом одобрение проекта и утверждение его бюджета осуществляется на
уровне профильного подкомитета.
Таким образом, проведен анализ ресурсной базы проекта,
рассмотрены и определены основные потребности в ресурсах для реализации
проекта, которые составляют 24 человек, 20 тыс. рабочих часов, потребность
в материальных затратах составляет 7250 тыс. руб.
3.3 Планирование показателей реализации проекта
Для определения экономической эффективности в Методических
рекомендациях предлагается оценивать нижеследующие виды
эффективности.
1. Эффективность проекта в целом, которая оценивается в целях
определения потенциальной привлекательности проекта для возможных
участников и поиска источников финансирования. Данный вид
эффективности включает в себя:
общественную эффективность - учитывает социально-
экономические последствия осуществления проекта для общественной
системы. общественно значимыми считаются крупномасштабные,
народнохозяйственные и глобальные проекты, каким является данный проект
информационно-технической поддержки проведения конференции «Битум и
ПБВ» 2019;
коммерческую эффективность - учитывает финансовые
последствия для коммерческих структур, реализующих проект.
2. Эффективность участия в проекте, то есть эффективность для
различных участников проекта. Данный вид эффективности включает в себя:
эффективность участия различных организаций в реализации
проекта;
эффективность для акционеров;