57
топлив на биржевой площадке Санкт-Петербургской международной
товарно-сырьевой биржи (АО «СПбМТСБ»);
развития программы долгосрочного контрактования в 23
регионах Российской Федерации.
В ноябре 2018 года Компания подписала Соглашение о мерах по
стабилизации и развитию внутреннего рынка нефтепродуктов, обязательства
по соглашению выполняются в полном объеме.
Продолжена реализация инициатив по повышению эффективности
розничного бизнеса, включающих оптимизацию затрат АЗС, нефтебаз и
аппарата управления. В сопоставимых условиях эксплуатационные затраты в
2018 году снизились по отношению к 2017 году на 3 %. Экономия затрат
происходит несмотря на рост объемов реализации на 16 %, который влечет
увеличение переменных затрат на хранение и транспортировку. В рамках
работы по оптимизации и повышению эффективности нефтебазового
хозяйства в течение 2018 года были выведены из эксплуатации пять
неэффективных нефтебаз, не соответствующих техническим и операционным
требованиям Компании.
Компанией проводятся мероприятия по снижению операционных
затрат на доставку нефтепродуктов за счет оптимизации логистики в части
прямых поставок нефтепродуктов бензовозами с НПЗ (увеличение объема
прямых поставок в 2018 году по сравнению с 2017 годом составило 20 %), а
также планового обновления парка бензовозов.
Таким образом, основным направлением развития ПАО «НК
«Роснефть», затрагивающая тематику выпускной работы и непосредственно
направленную на повышение роли компании на рынке России является
интеграция и объединение розничной сети.
ПАО «НК «Роснефть» – глобальная энергетическая компания с
диверсифицированным портфелем международных активов. В
среднесрочной перспективе стратегической целью Компании в развитии
международной деятельности является эффективное управление текущим
58
портфелем активов. В долгосрочной перспективе Компания стремится к
расширению международного присутствия в наиболее перспективных
нефтегазовых регионах мира, увеличению ресурсной базы и повышению
эффективности.
Ключевая цель построения устойчивого и прибыльного
международного присутствия Компании – создание дополнительной
стоимости для акционеров и расширение знаний для более эффективной
разработки месторождений в России и за рубежом.
Целевые направления присутствия – Южная Америка, Северная и
Восточная Африка, Ближний Восток и Азиатско-Тихоокеанский регион. В
данных регионах Компания ведет деятельность и активно развивает
сотрудничество с местными партнерами, нацеленное на взаимовыгодную
реализацию проектов.
В анализируемой компании ПАО «НК Роснефть» сформирована
эффективная, отвечающая современным международным стандартам система
управления проектной деятельностью.
59
Глава 3. Формирование подготовительной фазы проекта на примере
ПАО НК "Роснефть"
3.1 Существо планируемого проекта
С целью реализации эффективной операционной модели
объединенной розничной сети «НК Роснефть» под управлением
Департамента региональных продаж, в рамках данной работы сформирован
проект «Унификация и совершенствование бизнес-процессов розничной
торговли».
В настоящий момент в розничную сеть включено 2891 АЗС, в том
числе 543 АЗС под брендом «Башнефть» и 770 АЗС под брендом ТНК-ВР. В
рамках данного проекта предлагается реализовать пилотную программу
объединения розничной сети АЗС с возможным последующим
масштабированием на всю розничную сеть НК Роснефть.
Целью проекта является реализация эффективной операционной
модели объединенной сбытовой сети под управлением Департамента
региональных продаж Департамента региональных продаж НК «Роснефть».
Задачами проекта являются:
Разработка модели (карты) процессов «как должно быть»;
Идентификация расхождений процессов «как должно быть» и
текущей ситуации;
Планирование и контроль осуществления изменений для
перехода к модели «как должно быть».
Реализация проекта позволит достичь следующих выгод:
Повышение эффективности за счёт унификации бизнес-
процессов розничной торговли нефтепродуктами и сопутствующими
товарами.
Поддержание положительного имиджа Компании на рынке
розничной торговли нефтепродуктами.
Прозрачное и эффективное управление розничными продажами,
возможность гибкой перенастройки модели управления.
60
Разрабатываемый и рассматриваемый проект предполагает
формирование программы реорганизации розничного сегмента бизнеса ПАО
«НК Роснефть» с формированием единого управляемого поля.
Реализация поставленной цели проекта подразумевает следующие
основные этапы:
1. Разработка и утверждение ключевых проектных документов;
2. Разработка рекомендуемой модели процессов и матрицы рисков
и контрольных процедур;
3. Разработка и утверждение регламентов процессов и ключевых
показателей эффективности.
В каждом из этапов предусмотрено решение определенного круга
задач:
Разработка и утверждение ключевых проектных документов:
Разработка Устава проекта;
Формирование плана управления коммуникациями;
Создание плана управления рисками проекта;
Разработка иерархической структуры работ проекта;
Разработка рекомендуемой модели процессов и матрицы рисков и
контрольных процедур:
Формирование дерева целей розничной торговли;
Создание модели рекомендуемых бизнес-процессов розничной
торговли
Разработка матрицы рисков и контрольных процедур розничной
торговли.
Разработка и утверждение регламентов процессов и ключевых
показателей эффективности:
Формирование регламента процессов розничной торговли (АЗК,
РО, ЦО)
61
Описание и методика оценки ключевых показателей
эффективности бизнес-процессов;
Доработка должностных инструкции персонала;
Разработка рекомендаций по противодействию и выявлению
злоупотреблений на АЗК;
Определение функциональных требований к ИСУ АЗК.
Исходя из сформированных этапов и задач проекта была
сформирована установочная таблица 10, в которой отражены длительность и
последовательность этапов проекта.
Таблица 10
Длительность и последовательность этапов проекта
Название задачи
Длительность
Начало
Окончание
Предшествен-
ники
Разработка и
утверждение
ключевых
проектных
документов:
32,88 дней
Сб
01.06.19
Ср 17.07.19
Разработка
Устава проекта;
10 дней
Сб
01.06.19
Чт 13.06.19
Формирование
плана
управления
коммуникациями;
14 дней
Чт
13.06.19
Ср 03.07.19
2
Создание
плана
управления
рисками проекта;
10 дней
Чт
13.06.19
Чт 27.06.19
2
Разработка
иерархической
структуры работ
проекта;
10 дней
Ср
03.07.19
Ср 17.07.19
3;4
Разработка
рекомендуемой
модели
процессов и
матрицы рисков
52 дней
Чт
13.06.19
Пн 26.08.19
62
Название задачи
Длительность
Начало
Окончание
Предшествен-
ники
и контрольных
процедур:
Формирование
дерева целей
розничной
торговли;
21 дней
Чт
13.06.19
Пт 12.07.19
2
Создание
модели
рекомендуемых
бизнес-
процессов
розничной
торговли
14 дней
Ср
17.07.19
Вт 06.08.19
5
Разработка
матрицы рисков
и контрольных
процедур
розничной
торговли.
14 дней
Вт
06.08.19
Пн 26.08.19
8;4
Разработка и
утверждение
регламентов
процессов и
ключевых
показателей
эффективности:
70 дней
Вт
06.08.19
Вт 12.11.19
Формирование
регламента
процессов
розничной
торговли (АЗК,
РО, ЦО)
21 дней
Вт
06.08.19
Ср 04.09.19
8
Описание и
методика оценки
ключевых
показателей
эффективности
бизнес-
процессов;
21 дней
Ср
04.09.19
Чт 03.10.19
11
64
Для более наглядного отражения последовательности и взаимосвязи
отдельных задач проекта сформирован сетевой график проекта (Приложение
3). Критический путь проекта выделен красным.
Как видно из представленного рисунка 8, таблицы 10 и Приложения 3,
общая продолжительность задач проекта составляет 184 дня, однако
благодаря применения инструментов проектного менеджмента и
параллельного выполнения ряда задач, продолжительность проекта
сокращена до 164 дней.
Для организации выполнения работ и снижения рисков, связанных с
реализацией проектов, организационная структура проектов должна состоять
из трех уровней (рисунок 12):
Рисунок 12 – Предварительная организационная структура
управления проектом
65
На основании определенной предварительной организационной
структуры проекта была сформирована ориентировочная матрица
ответственности, представленная в таблице 11.
Таблица 11
Ориентировочная матрица ответственности
Участник
проекта
Зона ответственности
Гейткипер
Утверждение объема программ и проектов
Утверждение плана управления проектами
Утверждение проектных документов, продуктов проекта
Утверждение бюджета
Утверждение, разрешение продолжения этапов проектов и
проекта в целом
Утверждение изменений
Менеджер
программ
Обеспечение проекта бизнес-ресурсами
Экспертная оценка, обсуждение и согласование проектных
решений и документов
Инициация изменений в проекте
Организация и проведение “пилотов” в части обеспечения
ресурсами
Контроль качества реализации проекта и проектов
Контроль качества продуктов проекта и проектов
Проектный
офис
Разработка комплексного плана управления проектами
Управление объемом, бюджетом, расписанием проектов
Управление рисками, качеством проекта и проектов
Управление ресурсами, контрактами проекта и проектов
Управление коммуникациями, изменениями в программе и
проектах
Исполнение, мониторинг проекта и проектов
Рассмотрим более подробно роли и функции ключевых участников
проекта:
Гейткипер / Инициатор
Позицию занимает: Директор департамента розничных продаж
Основные функции и ответственность:
Назначает Единое ответственное лицо (Single Point of
Accountability);
Контролирует результаты Программы;
Дает рекомендации Управляющему комитету о переходе на
следующие этапы работ по каждому из направлений (блоков) работ,
входящих в Программу;
66
Распоряжается о выделении средстве на нужды Программы для
реализации того или иного этапа работ,
Подтверждает факт завершения Проекта.
Управляющий комитет (комитет по бизнес-изменениям ДРП)
Управляющий комитет по бизнес-изменениям и проектам ДРП
является единым управляющим органом по всем проектам ДРП.
Основные функции и ответственность:
1. Утверждает Устав Проекта, план и бюджет Проекта;
2. Назначает ответственных за обеспечение Проекта лиц;
3. Обеспечивает общее руководство и направляет работы по
Проекту, для продвижения в направлении согласованных целей и бизнес-
преимуществе;
4. Является высшей инстанцией по утверждению или отклонению
заявок на внесение изменений (ЗВИ);
5. Подтверждает принятие результатов Проекта на основе
критериев приемки, указанных в Уставе Проекта;
6. Утверждает Итоговый отчет по Программе и Отчет об
извлеченных уроках;
7. Принимает решения о рекомендациях по последующим
действиям и передает их соответствующим органам управления.
Единое ответственное лицо (Single Point of Accountability)
Позицию занимает: Начальник управления эксплуатации сети АЗК
Основные функции и ответственность:
Совместно с гейткипером уточняет и подтверждает предельные
допустимые отклонения Проекта;
Проводит мониторинг и контролирует ход реализации Проекта на
стратегическом уровне, в частности, уточняет объем работ по Программе и
цели в контексте корпоративной стратегии;
Обеспечивает разрешение конфликтов участников Проекта;
67
Дает рекомендации относительно будущих действий гейткилера
по Программе в случае превышения установленных предельных отклонений
от Проекта;
Проверяет факт реализации выгод Проекта путем проведения
постпроектного анализа, результаты которого направляет соответствующей
заинтересованной стороне.
Менеджер программы проектов
Позицию занимает: Главный менеджер РН-Информ
Основные функции и ответственность:
1. Формирует и согласует Устав Проекта проектов, а также
обеспечивает выполнение целей и задач Проекта а соответствии с Уставом;
2. Совместно с Менеджерами по направлениям (блокам) работ
готовит план Проекта, его разбивку на этапы и согласует их с Управляющим
комитетом;
3. Обеспечивает координацию работ и взаимодействие между
направлениями (блокам) работ, входящих в проект;
4. Обеспечивает контроль и управление качеством результатов
Проекта;
5. Осуществляет связь с Экспертной группой в рамках работы по
соответствующим направлениям (блокам) работ;
6. Отвечает за общий ход реализации Проекта, контролирует его
выполнение и, при необходимости, организует принятие мер по устранению
выявленных проблем;
7. Регулярно отчитывается перед Управляющим комитетом, готовя
и представляя на его рассмотрение отчеты о ходе работ и итоговый отчет;
Отвечает за административное управление Проектом.
Группа обеспечения выполнения Проекта
Состав: Эксперты от ДРП: маркетинг, эксплуатация, финансы
Эксперты от бухгалтерии