21
стабильным формированием и, равно как принцип, изменяются достаточно
сложно.
Нередко ему препятствует нерациональность мышления
(доминирования веры в то, что все образовывается само собой, чрезмерная
основа на проницательность, слепая уверенность третьему суждению,
беспокойства и боязни, и т.п.). Все данное приводит к тому, что в
изменившихся (иногда существенно) условиях индивид функционирует так,
будто ничего не случилось. Нечто подобное совершается с работниками в
обстоятельствах упадка и, как это ни грустно, в главную очередь, с
начальниками разных уровней. Осознавая то, что фирма находится в условия
упадка, они продолжают мыслить и функционировать так, как они привыкли
в период устойчивой ситуации активного формирования фирмы [18, c. 66].
Для того чтобы уменьшить противодействие персонала переменам и
мотивировать штат, сделать их наиболее результативными, необходимо
следующее.
1. В главную очередность, вызвать у работников недовольство
нынешнем положением. При этом необходимо иметь в виду, что у любой
категории недовольство может быть собственным. Любой работник обязан
быть недоволен нынешнем положением.
2. На базе вызванного недовольства текущим положением дел или
ближайшей возможностью вызвать (актуализировать) у него необходимость
поменять обстановку к наилучшему.
3. Поставить конкретные миссии. В восприятии персонала - задача
обязана быть этим выходом, какой приведет к значимому улучшению
условия. Значимость руководителей абсолютно всех степеней состоит в том,
для того чтобы любой работник четко осознал цель, стоящую
непосредственно пред ним, а также хорошо осознавал, как данная задача
сможет помочь ему достигнуть своей (индивидуальной) миссии.
4. Совместно с любым работником наметить проект (методы и
способы) достижения миссии.
22
5. При необходимости научить работника предлагаемым методам и
способам работы. В особенности, в случае если на него возлагаются
дополнительные обязанности и функции, какие он ранее никак не выполнял.
Кризис - всегда стресс для людей, его переживающих. В первую
очередь, это боязнь — опасение лишиться работу, опасение лишиться
привычный степень существовании, опасение за семью, родных,
беспокойство по взаимоотношению к предстоящему. И, несмотря на то страх
считается мощнейшим мотиватором, принуждающим большинство людей
прикладывать существенные старания для того, чтобы никак не лишиться
работу, все же очень огромна его деструктивная значимость. Успешную и
продуктивную работу в страхе никак не возведешь [14, c. 32].
В обстоятельствах длительных напряженных нагрузок,
стимулированных упадком, один с ключевых вопросов управляющих -
уменьшить степень тревожности персонала, сократить страхи.
Непосредственно по этой причине начинать работу согласно сплочению
своего коллектива, перенацеливанию его в новейшие проблемы следует с
формирования стратегии работы фирмы в обстоятельствах упадка, а кроме
того «нужной модификации действия сотрудника», и доведению их вплоть
до абсолютно всех в отсутствии изъятия работников фирмы.
Лучший метод обосновывать работников в наиболее успешную и
серьезную работу в кризисной ситуации - лично руководителю трудиться
наиболее серьезно и продуктивно, осуществить в себе и понять никак не
только лишь обязанность и за собственную участь, но и за судьбы людей,
управлять какими ему поручили.
Любая переломная обстановка неповторима и требует персонального
подхода к её преодолению. Одними с ключевых вопросов управляющего
каждой фирмы остаются моделирование и устранение переломных
обстановок, а также уместное осуществление требуемых преобразований
внутри предприятия, сопровождаемое квалифицированной работой с
персоналом. Но при пришествии упадка установление состава мер согласно
23
его преодолению, в том числе и в сфере управления персоналом, обязано
прокладываться в самые короткие сроки и корректироваться согласно грани
формирования происшествий [24, c. 98].
Антикризисное руководство предъявляет установленные, хорошие с
постоянного управления, условия к концепции управления персоналом.
Основная цель, какую разрешает отдел персонала в данных обстоятельствах -
данное помощь антикризисных граней линией результативной компании
взаимодействия управляющих, экспертов и работников компании, создание
антикризисной проекты в базе мотивировки персонала, что даст возможность
распоряжаться персоналом и сбалансировать условия в компании.
24
Глава 2. Анализ экономической деятельности ООО
«Торговед»
2.1. Краткая характеристика деятельности
Основным видом деятельности компании ООО «Торговед» выступает
упаковка, фасовка и термическая обработка пищевых продуктов весом от 50
гр до 1 кг.
Так же к деятельности ООО «Торговед» следует отнести производство
семечек под собственной торговой маркой «Мишкино лукошко».
ООО «Торговед» возглавляет генеральный директор (см. рисунок 3.).
Рисунок 3. Организационная структура управления ООО
«Торговед» [40]
Генеральный директор руководит в соответствии с действующим
законодательством производственно – хозяйственной и финансово –
экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и
25
эффективное использование имущества предприятия, а также финансово –
хозяйственные результаты его деятельности.
Так же в обязанности генерального директора входит работа по
организации работы и эффективному взаимодействию всех структурных
подразделений.
Помимо этого, генеральный директор обеспечивает выполнение
предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и
местным бюджетами.
В обязанности генерального директора входит прием мер по
обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному
использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию
безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда,
соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
В обязанности главного инженера ООО «Торговед» входит:
- определение технической политики и направлений технического
развития предприятия;
– обеспечение необходимого уровня технической подготовки
производства и его постоянного роста, повышения эффективности
производства и его постоянный рост;
– обеспечение эффективности проектных решений, своевременной и
качественной подготовки производства;
– осуществление контроля за соблюдением проектной и
технологической дисциплины, правил и норм труда.
В сферу ответственности главного инженера входят результаты и
эффективность производственной деятельности.
Отдел системы менеджмента качества и стандартизации ООО
«Торговед» возглавляет непосредственно генеральный директор.
По состоянию на 31.12.2017 г. штат компании составила 157 человек,
из них:
- административный персонал – 24 чел.;
26
- основной персонал – 133 чел.
Изменение их соотношения по годам за последние три года
приведены в таблице 1.
Таблица 1.
Изменение соотношения численности персонала по годам
Годы
Общая численность
персонала
Численность
административного
персонала
Численность
основного
персонала
2014
139
25
114
2015
153
25
128
2016
157
24
133
Рисунок 4. Динамика численности персонала ООО
«Торговед»
Рост численности персонала обусловлен расширением деятельности
ООО «Торговед». Для более детального анализа используем данные
первичного учета. Составим аналитическую таблицу для ООО «Торговед», в
которой численность персонала 2016 года сравним с численностью 2015 года
(таблица 2.).
27
Таблица 2.
Структура персонала и обеспеченность кадрами ООО
«Торговед»
Категория
персонала
2015
год
2016
год
Отклонен
ие (+,-)
Темп
роста,
%
Уд. вес
персонала, %
2014
год
2015
год
Среднесписочная
численность всего
персонала, чел. -
всего:
153
157
4
102,61
100
100
в т.ч.:
Руководители
25
24
-1
96,00
16,34
15,29
Специалисты
128
133
5
103,91
83,66
84,71
Структура персонала по категориям представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Распределение сотрудников по категориям в
2016 году
Из данных таблицы 2. видно, что среднесписочная численность
персонала в 2016 году увеличилась против 2015 на 4 человека, темп роста
составил 102,61%. Из общего числа работающих в ООО «Торговед» в 2016
году (157 человек) персонал распределяется по следующим категориям:
руководители – 24 чел.; специалисты – 133 чел.
28
В ООО «Торговед» работает персонал разных возрастных групп.
Рисунок 6. Распределение персонала ООО «Торговед» по
возрастным группам
Наибольшую группу составляют сотрудники от 30 до 50 лет – 72%
или 113 человек. Персонал в возрасте до 30 лет – 22% или 34 человека. Далее
идёт персонал старше 50 лет – 10 человек или 6%.
Наиболее трудоспособными является персонал в возрасте до 30 лет.
Средний стаж работы персонала фирмы рассчитывается по формуле (1):
fi
xifi
.взв.Xа
, (1)
где:
∑xifi – сумма произведения стажа на число персонала;
∑fi – общая численность персонала.
Средний стаж работы персонала представлен в таблице 3.
Таблица 3.
Средний стаж работы персонала ООО «Торговед» на 2016 г.
Стаж, лет, x
i
Число
персонала, f
i
Удельный
вес в %
x
i
f
i
Накопленные
частоты
1
4
2,55
4
4
3
14
8,92
42
18
5
27
17,20
135
45
8
35
22,29
280
80
29
10
68
43,31
680
148
15
9
5,73
135
157
Итого
157
100,00
1276
X
ар
.
взв
. = 1276/157 = 8,1 (лет).
Средний стаж работы персонала на 2016 г. составляет 8,1 лет.
Наиболее часто встречающийся стаж 10 лет (рисунок 7.).
Рисунок 7. Соотношение количества сотрудников со
стажем работы
Качественное соотношение кадрового состава во многом
определяется уровень эффективности функционирования в целом ООО
«Торговед», так как именно от личных и деловых качеств персонала, их
способностей и образования зависит качество и эффективность принимаемых
решений, а так же результаты их реализации.
Сравнительный анализ изменения общей численности персонала и
количества уволенных за последние три года приведён в таблице 4.
30
Таблица 4.
Изменение общей численности персонала ООО «Торговед»
Годы
Общая
численность
персонала
Количество
уволенных
Количество
принятых
2014 год
139
12
26
2015 год
153
9
23
2016 год
157
10
14
Динамика выбытия и поступления сотрудников за последние три года
показана на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика выбытия и поступления сотрудников
В целом же уровень текучести (увольнение персонала по
собственному желанию и за однократное грубое нарушение трудовых
обязанностей) достаточно значительный для принятия мер по
стимулированию и мотивации рабтников компании. Это объясняется
высокими требованиями к результатам труда, социальной политикой фирмы.
В целях оценки и выявления причин текучести кадров необходима
постоянная реализация социологических исследований и наблюдений с
целью анализа протекающих изменений в составе персонала организации в
разрезе квалификации, стажа работников, их специальностей, образования и
возраста.