11
разнообразнее направления ее деятельности, тем труднее создать и
поддерживать прочную связь между стратегическим и проектным
управлением. Можно найти много примеров того, что большинство
организаций пока не разработало механизмов, которые обеспечивали бы
соединение проекта и их стратегии. В результате менее эффективно
используются организационные ресурсы — люди, деньги, оборудование и
ключевые компетенции.
Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией
проектов в стратегический план. Такая интеграция предполагает, во-первых,
наличие стратегического плана и, во-вторых, механизма определения
приоритета проектов по степени их соответствия этому плану.
Важно, чтобы в процесс стратегического планирования были вовлечены
сотрудники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство.
Особенно важно, чтобы руководители проекта были включены в процесс
стратегического планирования и реализации стратегии. Это крайне полезно
по следующим причинам:
1) такое участие дает руководителю проекта понимание общей
перспективы целей организации, что ведет к профессиональному росту и
принятию более осмысленных решений;
2) опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли
относительно использования возможностей организации и ее ограниченных
ресурсов;
3) каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с
другими;
4) осознание критериев и механизма отбора способствует более
спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными
проектами.
12
В результате всего этого руководители проектов стремятся к пониманию
стратегического управления и процесса выбора проектов
7
.
Какие преимущества дает проектным менеджерам знание
стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент
заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:
1) на рациональной основе сформулировать возможные стратегии и
определить, в какой мере подходит организации та или иная стратегия и
какие проекты придется реализовать для ее осуществления;
2) искать альтернативные пути развития проекта, чтобы выбрать
оптимальный из них;
3) развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к
систематическому учету возможных последствий тех или иных проектных
решений;
4) более эффективно и грамотно размещать ресурсы проекта;
5) понимать природу и значение неопределенностей и рисков в
управлении проектами;
6) использовать методологию системного подхода в решении
организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное
управление проектом;
7) связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы
коммуникации, координации и контроля в рамках проекта как целого;
8) стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять
миссию проекта и понимание значения достижения целей проекта для
индивидуального развития, и роста сотрудников;
9) преодолевать сопротивление переменам, формировать
инновационную организационную культуру команды проекта
8
.
7
Савчук В. П. Управление финансами предприятия / В.П. Савчук. - М.: Бином.
Лаборатория знаний, 2014. - 480 c.
8
Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособ. / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА–М,
2007. – 216 с.
13
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого
мышления руководителей проектов, делает их более полезными для
организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области
стратегического менеджмента имеют больше шансов добиться быстрого
роста по служебной лестнице и сделать успешную карьеру. А начинающим
менеджерам проектов стратегический менеджмент позволяет достаточно
быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных
компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных
организационных решений.
1.3. Методика оценки эффективности проектов
Оценка эффективности проекта проводится на завершающем этапе на
основе сметы единовременных затрат на реализацию проекта и данных
бюджета о плановых доходах и расходах предприятия. Для оценки
эффективности существует много различных методов. В данной работе мы
будем проводить расчеты по методике показателей чистой текущей
стоимости, внутренней нормы доходности, индекса рентабельности,
построения и анализа графика финансового профиля проекта, который
определит срок его окупаемости
9
.
Расчет показателей и анализ оценки эффективности осуществляется с
учетом так называемого дисконта, который применяется для приведения
стоимостных показателей будущих периодов к текущей стоимости.
Определение коэффициента дисконтирования производиться при учтении
процентной ставки по депозитам.
Дисконтирование определяет текущий денежный эквивалент средств,
которые будут получены в будущем. Для этого надо ожидаемую к
9
Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности
инвестиционных проектов. Теория и практика. – Дело, Академия народного хозяйства,
2018 – 1104 с.
14
получению в будущем сумму уменьшить на доход, нарастающий за
определённый срок.
Наращение к определённому моменту в будущем выполняется путём
умножения прошлых денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент
наращения s:
s = (1+ i)
t
, (1.1)
где i – процентная ставка, t – количество периодов.
Дисконтирование выполняется путём умножения будущих денежных
потоков (потоков платежей) на коэффициент дисконтирования d.
Коэффициент дисконтирования – коэффициент, используемый для
преобразования будущих значений стоимости в текущую стоимость:
d = 1/ (1 + i)
t
(1.2)
Финансовый профиль проекта представляет собой графическое
изображение динамики изменения чистой текущей стоимости ЧТС.
При построении финансового профиля проекта указываются следующие
исходные данные:
1) расчетный период;
2) период вложения средств;
3) период возврата вложений;
4) срок окупаемости проекта.
На графике также представляют обобщенные показатели эффективности
проекта:
1) чистая текущая стоимость;
2) затраты на проект (дополнительная потребность в финансировании);
3) срок окупаемости проекта при конкретной норме дисконта
10
.
Расчетная величина нормы дисконта d определяется многими
факторами, в том числе финансовым положением инвестора, экономической
10
Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров. Оценка, прогноз [Текст] /
Т.И. Григорьева. - М.: Юрайт, Юрайт-Издат, 2013. - 462 с.
15
конъюнктурой, типом осуществляемых инвестиций и др. Чем выше норма
дисконта, тем все меньшее влияние на показатели эффективности проекта
оказывают более отдаленные во времени показатели доходов и расходов.
Чистый денежный поток (ЧДП) в t-ом году определяется как
ttt
ЗЧПЧДП
,
(1.3)
где ЧПt– чистая прибыль от реализации продукции/услуг в t-ом году
(принимается в соответствии с плановыми показателями бюджета);
Зt– единовременные затраты на реализацию проекта в t-ом году.
Чистый дисконтированный денежный поток (ЧДДП) в t-ом году:
dtt
ЧДПЧДДП
*
, (1.4)
где
t
– коэффициент учета фактора времени, определяется по таблице 1
для соответствующего значения дисконтной ставки или рассчитывается по
формуле:
????
????
(1.5)
где t - год реализации,
i - дисконтная ставка, принимается по прогнозируемому значению
усредненной банковской ставки для депозитов
11
.
Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект) за
период Т определяется как:
T
i
tСУМ
ЧДДПЭЧТС
1
)(
(1.6)
Важным показателем эффективности является внутренняя норма
доходности (IRR). Это та норма прибыли, при которой чистая текущая
стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой
11
Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков
и Ко, 2010. - 468 с.
16
дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам на
заданный момент времени.
Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую
ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо
потерь для собственника.
IRR = i, при котором ЧТС (IRR) = f(i) = 0 (1.7)
Ее значение находят из следующего уравнения:
????
????
????????
????????
, (1.8)
где ЧТС(IRR) – чистая текущая стоимость, рассчитанная по ставке IRR;
ЧДП
t
– приток денежных средств в период t (чистый денежный поток);
I
t
– сумма инвестиций (затраты на проект) в t-ом периоде;
n – суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.
Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он
показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или
максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый
проект. IRR должен быть выше средневзвешенной цены инвестиционных
ресурсов (R
б
):
IRR >R
б
(1.9)
Если это условие выдерживается, инвестор может принять проект, в
противном случае он должен быть отклонен.
Индекс рентабельности инвестиций (PI) рассчитывается как отношение
суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным
инвестициям
12
:
????????
, (1.10)
где ЧДДП
t
– чистые денежные потоки (дисконтированные);
I – инвестиции (затраты на реализацию проекта).
12
1. Ефимова, О.В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для
принятия экономических решений [Текст] / О.В. Ефимова. - М.: Омега-Л, 2012. - 352 с.
17
????????
, (1.11)
PI > 1 — проект следует принять;
PI < 1 — отвергнуть;
PI = 1 — ни прибыли, ни убытков.
1.4. Оценка рисков при проектировании
Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта
приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда
мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об
оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как
разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения
рискованности.
Под риском в проектной деятельности понимается вероятное событие, в
результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность
достичь запланированных результатов проекта или его отдельных
параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку.
Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет
последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми
словами в определении являются
13
:
1) вероятность;
2) событие;
3) субъект;
4) решение;
5) потери.
Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас
должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под
13
Самойлович В. Г. Экономика предприятия / В.Г. Самойлович, Е.К. Телушкина. -
М.: Academia, 2014. - 224 c.
18
неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий,
в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть
последствия решений в силу неточности и неполноты доступной
информации. Степень неопределенности имеет существенное значение,
потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым
имеется хоть какая-либо значимая информация.
Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и
по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации
процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска
внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым
имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план
реагирования, и минимизация риска становится возможной. На рисунке 1.1
показана небольшая схема границ управления риском с позиции его
определенности.
Рисунок 1 - Схема границ управления рисками с позиции
определенности
14
Следующим моментом для понимания специфики риска проекта
является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации
проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале
14
Харламова, Г.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности
организаций / Г.В. Харламова. - Москва: Финансы и статистика, 2011. - 678 с.
19
проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким
уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь
значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной
особенности следуют два вывода.
Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ
рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе
разработки концепции или в момент разработки проектной документации.
Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе
непосредственной реализации.
Современная методология управления проектными рисками
предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями
выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда
реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует
понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на
идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня
негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий.
PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема
последовательности этих процессов представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Схема процессов управления проектными
рисками по PMBOK
15
15
Экономика предприятия / Под редакцией С.Г. Фалько. - М.: Дрофа, 2017. - 368 c.
20
Основными процедурами данного вида управления являются:
1) идентификация;
2) оценка;
3) планирование реагирования;
4) мониторинг и контроль.
Идентификация подразумевает определение рисков на основе
выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их
параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения,
вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру.
Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает
разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и
параметры проекта.
Проектный вид деятельности отличается динамичностью,
уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и
контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на
всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками
обеспечивается следующее.
Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его
реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие
проявления рисков.
Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного
решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности
16
.
Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны
менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все
участники проектной задачи. Используются программно-математический
аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения,
«мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется
16
Ярных Э. А. Статистика финансов предприятия / Э.А. Ярных. - М.: Финансы и
статистика, 2018. - 416 c.