81
менеджеры по продажам, как правило, не обладают финансовыми знаниями,
следовательно, им трудно комплектовать общий бюджет компании. И в этом
случае их приходится дополнительно обучать.
4. Технический отдел. Программисты и технические инженеры
занимаются автоматизацией всех функциональных сфер предприятия. Они
общаются и с финансистами, и с бухгалтерами, и с менеджерами по
продажам, и менеджером по закупкам. Таким образом, им известно
положение дел на фирме. Недостаток метода: программист, как правило,
образован технически, а финансово-экономическими знаниями может и не
обладать.
5. Бюджетный комитет. Создается отдельное подразделение
предприятия, сотрудники которого занимаются исключительно
бюджетированием. Эта методика позволяет собрать в бюджетном комитете
экономически грамотный и творчески активный персонал. Такое
подразделение не будет оторвано от каких-то текущих дел, так его задачами
становятся и сбор управленческой информации, и составление
функциональных бюджетов, и их консолидация в общий бюджет. Недостаток
у этого подхода психологический, потому что у работников фирмы создается
впечатление, что деятельность бюджетного комитета оторвана от всех
остальных отделов и подчинена косвенной цели.
6. Руководитель. Консолидацию финансовых планов может
осуществлять и сам директор, который хочет вникать буквально во все
сферы деятельности компании и иметь данные для контроля работы
функциональных менеджеров. Но здесь возникает вопрос, сможет ли такой
директор обеспечивать решение глобальных задач предприятия.
7. Независимый сборный комитет, состоящий из представителей
различных функциональных подразделений предприятия. Преимущество
такого подхода — в создании бюджетной модели предприятия принимают
участие специалисты по каждому вопросу (каждой сфере деятельности
82
компании). Недостатком является то, что функциональные звенья
организации лишаются специалиста в какой-то специализированной узкой
области своей профессиональной деятельности.
8. Отдел логистики. Передача координирующих функций в отдел
логистики приведет к акцентированию внимания на оптимизации затрат,
усилении финансового контроля материальных ресурсов на всех участках
товаропроводящей сети [43].
Для реализации принципов логистического бюджетирования
целесообразно в каждом центре ответственности выделять аналитическую
группу, сотрудники которой совместно и занимались бы координацией
бюджетов компании. Это позволит руководству ООО «Связьстрой» решить
следующую задачу: к процессу бюджетирования в каждом центре будут
причастны специалисты, как в своей функциональной сфере, так и в планово-
аналитической работе. Таким образом, предлагается в качестве
аналитической группы иметь ввиду специалистов планируемого отдела
логистики.
3.2. Оценка эффективности от предложенных мероприятий
Эффективность мероприятий, предложенные в предыдущем параграфе
данной главы работы можно оценить следующим образом.
Планированием, учетом и анализом логистических издержек ООО
«Связьстрой» должны заниматься специалисты планируемого отдела
логистики. Соответственно, целесообразным является рассмотреть
экономическую эффективность от внедрения отдела логистики:
1. Оптимизация логистики обеспечивается за счет высокой степени
согласованности действий участников логистических процессов, за счет
повышения надежности поставок.
2. Следующая составляющая экономического эффекта от применения
логистики в ООО «Связьстрой» образуется за счет снижения времени
83
прохождения материалов и услуг по логистической цепи. Сокращение этой
составляющей позволит предприятию ускорить оборачиваемость капитала,
соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить
себестоимость услуг.
3. Экономический эффект от применения логистики в ООО
«Связьстрой» возникнет также от снижения транспортных расходов.
Оптимизируются маршруты, согласуются графики, сократятся холостые
пробеги.
Внедрение отдела логистики требует введение в штат 3 специалистов
по логистике и руководителя. Таким образом, для образования отдела
логистики ООО «Связьстрой» понесет затраты в размере окладов 4
сотрудников отдела и прочих организационных расходов.
Текущие затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела
логистики составят (табл. 13):
Таблица 13
Текущие затраты на выплату заработной платы сотрудникам
отдела логистики
Должность
Количество
сотрудников
Заработная плата одного
сотрудника в
месяц, руб.
Годовой
оклад
одного
сотрудника
, руб.
Общая
сумма
заработной
платы
сотруднико
в в год,
руб.
Тарифн
ый
оклад,
руб.
Надбавки, руб.
Компенса
ционные
выплаты
Премии,
денежные
вознагра
ждения
Главный
специалист
1
40000
0
0
480000
480000
Ведущий
специалист
1
36000
0
0
432000
432000
Специалист
по логистике
1
25000
0
0
300000
300000
Итого:
3
101000
0
0
1212000
1212000
Организационные расходы на внедрение отдела логистики составят
(табл. 14):
84
Таблица 14
Организационные расходы на внедрение отдела логистики
Вид затрат
Количество,
шт.
Цена за
шт., руб.
Сумма,
руб.
Наименование
Модель
Письменный
стол
Optima
3
2900
8700
Кресло
CHAIRMAN CH 696
3
4000
12000
Телефон-факс
Canon FAX-JX510P
1
2000
2000
Компьютер-
моноблок
Sony VAIO VPC-
J23S1R
3
20000
60000
Компьютерная
мышь
Logitech Wireless
Mouse M305
3
1000
3000
Клавиатура
Logitech Wireless
Illuminated Keyboard
K800
3
1500
4500
МФУ
Canon PIXMA
MG2140
1
3900
3900
Канцелярские
принадлежности
Erich Krause
3
1000
3000
Офисная бумага
в пачке
SvetoCopy
3
170
510
Итого:
97610
Общие затраты на реализацию мероприятия представлены в таблице
15.
Таблица 15
Общая сумма затрат на реализацию мероприятия по внедрению отдела
логистики
№
Наименование
Сумма, руб.
1
Текущие затраты на выплату заработной платы
1212000
2
Организационные расходы
97610
3
Итого
1309610
Общая сумма затрат составляет 1309610 руб.
В результате снижения времени прохождения товаров по
логистической цепи прибыль ООО «Связьстрой» увеличится на 15%:
ΔП = П
2016
+ (П
2016
*0,15)
где ΔП – изменение прибыли в результате снижения времени
прохождения товаров по логистической цепи, тыс. руб.;
85
П
2016
– прибыль чистая за 2016 год, тыс. руб.
Подставив данные под формулу, в результате снижения времени
прохождения товаров по логистической цепи прибыль ООО «Связьстрой»
увеличится на:
ΔП = 2618+ (2618*0,15) = 3010,7 тыс. руб.
Эффект от внедрения отдела логистики в ООО «Связьстрой» можно
рассчитать по следующей формуле:
Э = (ΔП – З) - П
2016
где Э – эффект от внедрения отдела логистики, тыс. руб.
З – затраты на мероприятия по внедрению отдела логистики, тыс. руб.
Таким образом, подставив данные в формулу, эффект от внедрения
отдела логистики в ООО «Связьстрой» составит:
(3010,7 – 13,09) - 2618 = 379,61 тыс. руб.
Что касается бюджетирования, то в результате разработки и внедрения
системы бюджетирования на ООО «Связьстрой» руководство получит два
составляющих элемента успеха:
1. Возможность прогнозировать будущие показатели деятельности
компании;
2. Возможность управлять будущим состоянием компании, а также
отдельными бизнес направлениями.
Таким образом, после внедрения предложений, направленных на
совершенствование планирования, учета и анализа логистических издержек,
предполагается улучшение логистической деятельности, и повышение
прибыли ООО «Связьстрой».
86
Выводы по третьей главе
Для оптимизации логистических затрат необходимо разработать
комплекс мероприятий по совершенствованию планирования, учета и
анализа логистических издержек. На основании выявленных в ходе анализа
деятельности предприятия проблем был разработан комплекс мероприятий с
учетом изложенной выше цели.
В первую очередь компании ООО «Связьстрой» предлагается
разработать требования к учету логистических издержек. Предложенные
требования обеспечат возможность специалистам компании реализовать
оптимальные варианты организации логистической системы по тому или
иному объекту с минимальными совокупными издержками по всей
логистической цепи.
Для компании также предлагается разработать алгоритм проведения и
анализа логистических издержек. Использование алгоритма анализа
логистических издержек обеспечивает компании возможность поэтапного
исследования затрат, выявления проблемных зон с использованием
различных методик. В частности, с использованием функционально-
стоимостного анализа можно определить оптимальную величину затрат при
оптимальном формате самой логистической системы. Поэтапный алгоритм
анализа логистических затрат позволяет структурировать совокупные
затраты на элементы для поиска проблемных зон.
Третье мероприятие, которое было предложено для компании, - это
внедрение отдела логистики на предприятии, потому что, как это было
сказано ранее, только специалисты данной сферы могут определить
правильно структуру затрат, причины их возникновения и пути их
минимизации или предотвращения.
По результатам реализации предлагаемых мероприятий планируется
уменьшение времени прохождения товаров по логистической цепи, что
87
позволит увеличить прибыли на 15%, что позволяет оценить экономический
эффект от внедрения мероприятий в 379 тыс. рублей. Таким образом,
предложенные мероприятий можно считать целесообразными для внедрения
в практику использования.
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В коммерческой деятельности предприятий большая доля затрат
связана с логистическими издержками. Эти затраты связаны с
транспортировкой, складированием материальных запасов и готовой
продукции, формированием оптимальных партий заказа, с затратами на
обеспечение информационных систем, и т.д.
Важность логистических издержек на предприятии не вызывает
сомнения. Их доля в себестоимости готовой продукции может достигать 30
%. В силу этого, при управлении логистическими издержками предприятие
должно использовать системный подход, основанный на их грамотном
планировании, учете, анализе и оптимизации.
Анализ приведенных подходов к определению логистических издержек
с позиции управления и направленности на повышение их эффективности
позволил сделать попытку собственного определения логистических
издержек. Логистические издержки - это расходы предприятий, связанные с
процессом движения материальных, финансовых, информационных и
сервисных потоков в цепях логистической системы и выполнением
логистических операций и функций.
Специфика учета издержек в логистике заключается в том, что
современные способы и приемы бухгалтерского учета не позволяют
выделить логистические издержки из общей суммы затрат на производство и
обращение продукции, а также из суммы расходов на продажу товаров.
В отличие от традиционного подхода к учету издержек, логистика
предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути
движения потоков. Учёт издержек по операциям даёт наглядную картину
того, как формируются затраты на те или иные процессы.
Планирование, учет и контроль логистических издержек в
соответствии с предложенной классификацией дают возможность оценить их
89
абсолютную величину, решать задачи по обоснованности увеличения или
уменьшения величины этих затрат, определять направления их наиболее
эффективного использования, анализировать и совершенствовать их
структуру.
Объектом данной работы является ООО «Связьстрой» - поставщик
услуг в сфере хранения и обработки данных, телекоммуникационных услуг и
облачных решений.
В коммерческой деятельности ООО «Связьстрой» большая доля затрат
связана с логистическими издержками. Эти затраты связаны с
транспортировкой, складированием материальных запасов и готовой
продукции, формированием оптимальных партий заказа, а так же с затратами
на обеспечение информационных систем.
Проанализировав структуру логистических издержек ООО
«Связьстрой» было выявлено, что ООО «Связьстрой» не уделяет им
большое внимание. Доля издержек на логистические операции ООО
«Связьстрой», связанных с материальными, транспортными и сервисными
потоками очень высока. При этом разнообразие видов логистических
издержек, сложность связей их с функциями, выполняемыми различными
структурными подразделениями ООО «Связьстрой», затрудняют
определение, учет, анализ и планирование логистических издержек.
Существующая структура логистических затрат является
неудовлетворительной. В связи с этим были проанализированы процессы
планирования, учета и оценки логистических затрат в ООО «Связьстрой».
Таким образом, было выявлено, что на предприятии используется
традиционная бухгалтерская практика классификации и учета основных
видов расходов ООО «Связьстрой», которая не содержит адекватной
информации для идентификации расходов, связанных с логистическими
процессами.
90
К тому же, процессы планирования, учета и анализа логистических
издержек в ООО «Связьстрой» связаны с рядом трудностей, вызванных
следующими основными причинами:
– неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и
статистической отчетности предприятия выделять многие составляющие
логистических издержек;
– наличием «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью
финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже
между структурными подразделениями внутри компании;
– отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков.
Была выявлена также проблема отсутствия логистов в ООО
«Связьстрой».
В связи с этим были разработаны следующие мероприятия:
1. Разработка требований к учету логистических издержек
2. Разработка алгоритма проведения анализа логистических
издержек
3. Внедрение отдела логистики в ООО «Связьстрой».
Планированием, учетом и анализом логистических издержек ООО
«Связьстрой» должны заниматься специалисты планируемого отдела
логистики. Соответственно, экономическая эффективность предложенных
мероприятий будет заключаться в эффективности от внедрения отдела
логистики. Эффект от внедрения отдела логистики в ООО «Связьстрой»
составит: 379,61 тыс. руб. в год.
Таким образом, цель работы достигнута. Предложенные мероприятия
должны позволить специалистам ООО «Связьстрой» управлять
логистическими издержками через их точное измерение, улучшить
логистическую деятельность, повысить прибыль ООО «Связьстрой» и
значительно повысить его устойчивость на рынке.