71
наилучшую интеграцию всей информации из специализированных отделов
ООО «Связьстрой».
Таким образом, в группу, которая будет управлять методикой
управления логистическими издержками на основе ФСА должны входить
специалисты в области логистики, а именно сотрудники обособленного
отдела логистики, т.к. учёт логистических затрат на предприятии должны
вести именно они.
Методика управления издержками логистического процесса на основе
ФСА заключается в следующем (рис. 17) [50].
Рис. 17. Методика управления затратами логистического процесса на
основе ФСА
Этап 1
Подготовительный
(уточняется объект анализа –
носитель затрат - вариант с
низкой по сравнению с
другими себестоимостью и
высоким качеством)
Этап 2
Информационный
(сбор данных об исследуемом
объекте и его составляющих
деталях)
Этап 3
Аналитический
(изучаются функции вида услуг
(состав, степень полезности), его
стоимость и возможности
уменьшения путем отсечения
второстепенных и бесполезных
функций)
Этап 4
Исследовательский
(оцениваются
предлагаемые варианты
разработанной услуги)
Этап 5
Рекомендательный
(отбираются наиболее
приемлемые для данного
производства варианты
разработки и усовершенствования
продукта)
72
Таким образом, на первом, подготовительном, этапе уточняют объект
анализа – носитель затрат, который завершается нахождением варианта с
низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.
На втором этапе информационном, собираются данные об исследуемом
объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и
составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость).
Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной
сети. В сеть информация по улучшению качества услуг и снижению затрат на
его производство в ООО «Связьстрой» поступает из технического отдела
предприятия и от потребителей. Оценки и пожелания потребителей
аккумулируются в отделе продаж ООО «Связьстрой».
На третьем этапе, аналитическом, подробно изучаются функции вида
услуг по составу и степени полезности. Также изучаются его стоимость и
возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных
функций. В данном случае целесообразно использовать принцип
Эйзенхауэра – принцип АВС. Согласно данному принципу функции делятся
на:
А – главные, основные, полезные;
В – второстепенные, вспомогательные, полезные;
С – второстепенные, вспомогательные, бесполезные.
Одновременно отсекаются прежние издержки.
Так, в ООО «Связьстрой» в качестве облегчения анализа
рекомендуется использовать табличную форму распределения функций
(табл. 10).
В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных,
вспомогательных, бесполезных функций по продуктам, что позволяет
сделать предварительный вывод об их необходимости. Далее можно
построить таблицу стоимости услуги по смете или наиболее важным ее
статьям и оценить весомость функций каждой составляющей услуги во
73
взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить
возможные направления снижения издержек путем внесения изменений
технологию производства, смены поставщика материалов, размера их
поставок и т.д.
Таблица 10
Распределение служебных функций услуги Х по принципу АВС
Составляющие
услуги
Функции
ИТОГО
по виду
продукци
и
Предварительный
вывод
1
2
3
4
1
А
В
В
С
1С
-
2
В
С
А
С
2С
Усовершенствовать
3
В
А
В
С
1С
-
4
С
В
В
А
1С
-
ИТОГО по
функции
1С
1С
-
3С
-
-
Предварительный
вывод
-
-
-
Ликвидиров
ать
-
-
Группировка затрат на функции по факторам производства позволит
выявить первоочередность направлений снижения себестоимости услуги.
На четвертом этапе, исследовательском, оцениваются предлагаемые
варианты разработанной услуги.
На пятом этапе, рекомендательном, отбираются наиболее приемлемые
для данного производства варианты разработки и усовершенствования услуг.
Результатом проведенного ФСА являются варианты решения, в
которых необходимо сопоставить совокупные затраты на услуги,
являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой
могут, например, служить минимально возможные затраты на услуги.
Таким образом, в рамках постоянного улучшения, должны ставиться
новые цели и разрабатываться мероприятия по дальнейшему снижению
непроизводительных расходов и потерь ежегодно в плановом порядке.
Мероприятие 3. Внедрение отдела логистики в ООО «Связьстрой».
74
На основе изучения методики и результатов практической реализации
ФСА возникают противоречия между характером объектов анализа и
масштабами решаемых задач, с одной стороны, и трудоемкостью процесса
ФСА, для выполнения которого его работники должны иметь высокую
квалификацию и практические навыки, с другой. Таким образом, как уже
было отмечено, в группу, которая будет управлять методикой управления
затратами на основе ФСА должны входить специалисты в области логистики,
а именно сотрудники обособленного отдела логистики, т.к. учёт
логистических затрат на предприятии должны вести именно они.
Но т.к. все функции по осуществлению логистической деятельности в
ООО «Связьстрой» берёт на себя отдел продаж и специалист по закупкам, то
целесообразным будет внедрение отдела логистики. Именно от эффективной
работы отдела логистики напрямую зависит экономический результат
деятельности как отдела в частности, так и всего предприятия в целом.
Основная цель и основная задача предлагаемого отдела логистики
ООО «Связьстрой» представлена на рис. 18.
Рис. 18. Основная цель и основная задача предлагаемого отдела
логистики ООО «Связьстрой»
Использование ФСА специалистами отдела логистики ООО
«Связьстрой» должно опираться на пять основополагающих принципов:
Оперативный контроль и принятие
решений по отдельным направлениям и
процессам бизнеса, регионам сбыта и
классам потребителей, и видам услуг через
результаты планирования, учета и анализа
логистических издержек
Основная цель
предлагаемого отдела
логистики ООО
«Связьстрой»
Основная задача
предлагаемого отдела
логистики ООО
«Связьстрой»
Принимать решения в области
управления логистическими
издержками по продвижению
материального потока в пределах
логистической системы.
75
системный и функциональный подходы, соответствие затрат значимости
функций для потребителя; хозяйственный подход (минимизация затрат на
всех этапах жизненного цикла объекта при требуемом качестве; принцип
коллективного творчества).
Вся отчетная документация должна передаваться на рассмотрения и
дальнейшей обработки в технический отдел ООО «Связьстрой».
Процесс использования ФСА планируемым отделом логистики
предприятия ООО «Связьстрой» должен быть основан на анализе данных,
которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для
обоснования и принятия управленческих решений.
Ежемесячно в планируемом отделе логистики ООО «Связьстрой»
должны подводиться итоги расходов по следующим статьям:
1. Таможенные пошлины.
2. Брокерские услуги (с разбивкой по фирмам-брокерам).
3. Складские услуги (с указанием площади складирования).
4. Транспортные расходы (с указанием компаний перевозчиков).
Используемая для этого форма учета затрат представлена в табл. 11
Таблица 11
Обобщенная форма учета итоговых логистических издержек (ежемесячная)
Наименование статей
(показателей) логистических
издержек
Текущий год
Бюджет
Таможенные пошлины
Брокерские услуги
Складские услуги
Транспортные расходы
Административные расходы
(вспомогательные)
ИТОГО
Анализ результатов ежемесячного учета затрат по отделу логистики
включает:
76
- сведение всех фактически понесенных затрат в единую таблицу;
сравнительный анализ результатов текущего периода с результатами
прошлого (помесячно);
- анализ расхождений.
Причинами расхождений могут быть:
- увеличение объема поставок дорогостоящих комплектующих, из-за
чего произошло увеличение затрат по таможенным пошлинам в текущем
месяце;
- увеличение/изменение стоимости перевозок из-за изменения
количества дальних перевозок в текущем месяце;
- изменение в складских затратах, возникающее из-за ежемесячного
изменения площади складирования (например, если договор складирования
был оформлен на постоянно зафиксированные (60 м2) площади, а
потребовалась дополнительная площадь, реально; «плавающая» площадь
необходима для складирования остатков инсталляционных/расходных
материалов, которые остаются после сдачи/приема оборудования в
эксплуатацию (среднемесячные показатели остаются примерно одинаковыми
в течение года).
По итогам года проводится сравнение и анализ фактических затрат с
заложенными затратами в бюджете.
Следует отметить, что внедрить отдел логистики в ООО «Связьстрой»
можно только при условии готовности к изменениям, а также при наличии
достаточного уровня критичности к собственной работе у менеджмента
компании. Помимо этого, для качественного исполнения всех поставленных
задач в наличии должно быть достаточное число профильных
квалифицированных специалистов, которые к тому же обладали
определенной «гибкостью» при внедрении изменений.
Подводя итоги, можно сказать, что внедрить отдел логистики не очень
сложно – достаточно просто придерживаться логики и здравого смысла.
77
Одновременно результатом внедрения даже небольших новаций и
улучшений, может стать существенное снижение издержек ООО
«Связьстрой» с закономерным ростом ее финансового благополучия.
Мероприятие 4. Формирование и внедрение системы бюджетирования
логистических издержек в ООО «Связьстрой».
ООО «Связьстрой» осуществляет финансовые отношения со многими
контрагентами — государством, банками, потребителями, поставщиками,
работниками и др. Часть финансовых взаимоотношений протекают при
обращении запасов, поэтому для повышения эффективности процесса
бюджетирования целесообразно рассмотреть взаимодействие и
взаимодополнение бюджетирования и логистики на данном предприятии.
Бюджетирование — это экономико-управленческий метод,
позволяющий анализировать, планировать, контролировать, управлять
финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами предприятия [30, с.29].
Логистическая деятельность ООО «Связьстрой» должна являться
частью процесса бюджетирования и помочь предприятию эффективно
управлять всеми видами материальных ресурсов: материалами,
производственными запасами, готовыми услугами.
Одна из задач бюджетирования состоит в объединении в одну систему
процессов управления финансовыми ресурсами и запасами (материальными
ресурсами) (рис. 19) [43]:
Последовательность бюджетирования запасов на ООО «Связьстрой»
можно выразить следующим образом:
1. Проведение маркетинговых исследований потребителей и выявление
объемов предполагаемого спроса на выпускаемые товары.
2. Составление бюджета продаж с целью определения предполагаемого
размера выручки от реализации продукции.
3. Составление бюджета производства с учетом прогнозируемого
объема реализации и остатков продукции на складе: Объем производства =
78
остатки продукции на складе на начало периода + объем сбыта - остатки
продукции на складе на конец периода.
Рис. 19. Схема взаимосвязи бюджетирования продаж, производства, закупок
4. Определение объема закупок материалов в натуральном выражении.
5. Определение материальных затрат.
Бюджетирование должно давать руководству ООО «Связьстрой»
объединенный финансовый план, представляющий собой свод доходов и
расходов и дающий информацию о предполагаемом размере прибыли. Но
прежде чем составить финансовый план, специалисту по логистике
необходимо обладать определенной информацией, отражающей различные
доходы и расходы по всем видам деятельности предприятия. В конечном
итоге их нужно консолидировать в общий бюджет. В связи с этим возникает
вопрос о том, какое подразделение компании должно заниматься подобной
консолидацией [43].
Маркетинговое исследование спроса
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
(натуральное и стоимостное
выражение)
БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА
(натуральное выражение)
БЮДЖЕТ МАТЕРИАЛЬНЫХ
ЗАТРАТ (натуральное и
стоимостное выражение)
Бюджет доходов и расходов
(выручка от реализации услуг)
Бюджет себестоимости –
материальные затраты
79
Субъекты логистического менеджмента — центры логистической
ответственности (ЦЛО), т.е. подразделения ООО «Связьстрой»,
реализующие логистическую деятельность и принимающую участие в
бюджетировании запасов.
Предполагаемый регламент логистического бюджетирования в ООО
«Связьстрой» представлен в табл. 12.
Таблица 12
Регламент логистического бюджетирования
Логистически
й
бюджет
Финансовые
показатели бюджета
ЦЛО
Связь на входе
Связь на
выходе
Бюджет
продаж
Выручка в целом по
предприятию
и в разрезе услуг.
Рентабельность
продаж.
Ответственные
менеджеры
по продажам.
Ценовая политика.
Регионы продаж
Отдел продаж
Маркетинговые
исследования
Бюджет
погашения
дебиторской
задолженност
и
Бюджет
прибылей–
убытков
Бюджет
запасов
Запасы в
натуральном
и стоимостном
выражении
по материальным
складам,
производственным
участкам
Отдел логистики.
Отдел продаж.
Технический
отдел.
Бюджет продаж.
Бюджет
производства
Бюджет
закупок.
Бюджет
себестоимост
и
Бюджет
закупок
Материальные
затраты в целом,
а также в разрезе
поставщиков,
комплектующих.
Рентабельность
издержек.
Менеджер по
закупкам.
Договорные
условия закупок
Отдел логистики.
Бюджет продаж.
Бюджет запасов
Бюджет
себестоимост
и.
Бюджет
погашения
кредиторской
задолженност
и
Бюджет
погашения
дебиторской
задолженност
и
Дебиторская
задолженность.
Клиенты. Сроки
Отдел продаж.
Финансовый
отдел
Бюджет продаж.
Балансовые
остатки
дебиторской
задолженности
Бюджет
движения
денежных
средств
80
Продолжение таблицы 12
Бюджет
погашения
кредиторско
й
задолженнос
ти
Кредиторская
задолженность.
Поставщики. Сроки
Менеджер по
закупкам.
Финансовый
отдел
Бюджет закупок.
Балансовые
остатки
кредиторской
задолженности
Бюджет
движения
денежных
средств
Бюджет
логистическ
их затрат
Транспортные
затраты.
Затраты на
хранение.
Затраты на
администрирование
Отдел
логистики.
Отдел продаж.
Менеджер по
закупкам.
Технический
отдел
Бюджет запасов
Бюджет
прибылей–
убытков
Бюджет
коммерческ
их затрат
Затраты на
продвижение
и стимулирование
продаж
Отдел продаж
Бюджет продаж.
Программа
развития
предприятия
Бюджет
прибылей-
убытков.
Бюджет
движения
денежных
средств
Можно выделить несколько подходов по оптимизации
организационной структуры ООО «Связьстрой» для создания единой модели
бюджетирования, в которой звеном-консолидатором создания единой модели
бюджетирования является:
1. Бухгалтерия. Этот подход основан на том, что так как информация,
собираемая для бюджетирования, консолидируется в управленческом учете,
а управленческий учет во многом повторяет бухгалтерский, то учетный
процесс доступен бухгалтеру. Недостаток метода: бухгалтер может
запутаться в бухгалтерских и управленческих счетах, они в какой-то части
будут дублировать друг друга, следовательно, учетчик потратит много
времени на сверку бухгалтерских и управленческих данных, что
экономически не целесообразно.
3. Отдел продаж. Прогноз продаж — это та информация, от которой
отталкиваются в системе бюджетирования. Бюджет продаж — первый
бюджет по времени составления. Недостаток этого подхода следующий: