75
Функциональные обязанности складского хозяйства представлены в
Приложении 11. Итак, сформируем таблицу функционального анализа работ
складского хозяйства (ТФА) в виде Приложения 12.
Рисунок17. Проектируемая структура управления складского
хозяйства
Результаты, полученные в Приложении 12, могут быть представлены в
виде Рисунка 18.
Рисунок 18. Распределение трудоемкости объема управленческих
работ склада с указанием коэффициентов сложности
В складском хозяйстве три производственных участка, работающих в одну
смену, и, следовательно, в структуре управления складом имеется как минимум
четыре линейных руководителя: начальник склада и три мастера. Кроме того, в
структуре склада предполагаются следующие функциональные подразделения:
планово-диспетчерское бюро (ПДБ); служба логистики; бюро труда и
заработной платы (БТиЗП); бюро документации (БД); служба поставки.
Для определения относительной сложности реализуемых функций можно
построить матрицу парных сравнений (Таблица 16).
76
Таблица 16
Матрица парных сравнений относительной сложности
выполняемых функций
Началь
ник
склада
ПД
Б
БТиЗ
П
Служба
логистики
БД
Служба
поставки
Сумма
Относител
ьная
оценка
Начальни
к склада
= 1
>0
>2
>2
=1
>2
8
0.22
ПДБ
>2
=1
>2
>2
>2
>2
11
0.30
БТиЗП
<0
<0
=1
<0
<0
<0
1
0.04
Служба
логистики
<0
<0
>2
=1
<0
<0
3
0.08
БД
=1
<0
>2
>2
=1
>2
8
0.22
Служба
поставки
<0
<0
>2
>2
<0
=1
5
0.14
Результаты таковы, как это представлено на Рисунке 19.
Рисунок 19. Структура управления складом
Тогда относительная доля времени работы каждого подразделения или
должностного лица составит с учетом весовых коэффициентов сложности:
начальник склада = 0,2 * 20 = 4;
ПДБ = 0,3 * 37 = 11;
служба логистики = 0,1 * 10 = 1;
БТиЗП = 0,05 * 8 = 0,4;
БД = 0,2 * 15 = 3;
служба поставки = 0,15 * 10 = 1,5.
По отношению к начальнику склада в каждом подразделении должно
ПДБ nj = 3 (человека);
77
служба логистикиnj = 1 : 4 = 0,25 = 1 (человек);
БТиЗПnj = 0,4 : 4 = 0,1 = 1 (человек);
БДnj = 3 : 4 = 0,75 = 1 (человек);
служба поставки nj = 1,5 : 4 = 0,4 = 1 (человек).
Есть смысл уплотнить функции, образовав единое подразделение:
- по логистическому, документационному и поставочному
обслуживанию склада под руководством одного начальника;
- БТиЗП в силу специфики придется оставить в виде самостоятельного
подразделения, включив в его состав табельщиков и других вспомогательных и
обслуживающих работников (можно рассмотреть передачу функций БТиЗП
центральной службе Компании).
Представленный проект способствует более глубокому пониманию и
выявлению техпроцессов (операций), которые не участвуют в создании
потребительской стоимости продукта и увеличивают себестоимость продукции.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Построение горизонтальных связей основано на стандартизации
(процессов, продукции) и согласовании действий различных участников
процесса. Наиболее часто механизм стандартизации процессов применяется,
когда необходимо обеспечить точную координацию работ и постоянство
качества (стандартной продукции).
Непременным условием применения данного механизма является
повторяемость процессов и возможность разбить каждый такой процесс на ряд
простых операций. В ходе проведения стандартизации рабочих процессов мы
исходили из того, что по любому повторяющемуся процессу можно составить
технологический регламент.
Представим структурную декомпозицию в виде Таблицы 17, где будут
указаны: код работы, ее наименование, потребность в расходуемых ресурсах и
ответственный контролер.
78
Таблица 17
Декомпозиция работ
Код
Работы
Название
Стоимость,
тыс. руб.
Ответственный
1
Координация работ
-
Ген. директор
2
Расчет и оптимизация рабочего
времени
20
Аутсорсинг
3
Проектирование складских
подразделений и участков
10
Аутсорсинг
4
Формирование численности
складского хозяйства
20
Начальник
склада
5
Формирование должностей и
обязанностей складских
подразделений
20
Директор
производства
6
Планирование складского хозяйства
20
Аутсорсинг
7
Разработка и внедрение
документации
20
Аутсорсинг
8
Экономический расчет формирования
структуры управления
45
Аутсорсинг
9
Заключительные организационные
мероприятия
25
Руководители
подразделений
Итого:
-
180
-
Общая стоимость работ составит 180 тыс. руб.
При проведении функционального анализа следует учитывать, что
распределение времени выполнения управленческих работ руководителем
среднего уровня примерно соответствует предложенному в Таблице 18.
Таблица 18
Структура затрат рабочего времени при выполнении
управленческих операций
Вид операции (работы)
Затраты рабочего времени к общим временным
затратам, %
Руководители
Функциональные
специалисты
Другие
Организационно-
административные
40
15
-
Аналитические
15
10
20
Конструктивные
15
15
-
Информационно-технические
30
60
80
Таким образом, крепкие горизонтальные связи можно построить только на
основе процессного подхода. Основные процессы компании — производство и
продажа продукции клиентам, поэтому были созданы две основные бизнес-
единицы: клиентский и производственный отделы, внутри которых более мелкие
79
бизнес-единицы группировались так, чтобы наилучшим образом решать
проблемы клиентов.
Бизнес-единицы взаимодействуют по единому принципу: заказчик -
исполнитель, что обеспечивает «фокус на потребителя». Преимущество такой
организации состоит в том, что основные управленческие решения принимаются
руководителями подразделений.
Генеральный директор, не участвующий в решении оперативных
вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей
компании и решении стратегических задач. У каждого процесса есть свой
владелец, наделенный полномочиями принимать решение, знакомый с
технологией своего и нижележащих процессов и четко понимающий свою цель,
являющуюся составной частью общей стратегической цели.
Обычно считается, что работник сам знает, как надо действовать. Однако,
как показала практика, не всегда записи в трудовых книжках являются гарантией
профессионализма, а должностные инструкции дают весьма туманное
представление о том, что конкретно нужно делать.
Процесс адаптации новых сотрудников многократно упрощается при
наличии документов, регламентирующих деятельность и дающих четкое
представление о желаемом для компании результате этой деятельности.
Возможность анализировать процесс с выделением основных этапов позволяет
оценивать эффективность деятельности до завершения процесса и
прогнозировать будущие результаты с вероятностной точностью.
Для расчета экономической эффективности по совершенствованию
организационной структуры управления складом в АО «Контур» определим
затраты на выполнение мероприятий (Таблица 19).
Таблица 19
Расчет затрат на реализацию обучающих мероприятий в АО
«Контур»
Показатели
2019
2020
2022
Всего
1. Инфляционный рост, коэффициент
1
1,03
1,06
2. Стоимость оптимизации, тыс. руб.
180,0
185,4
196,5
561,9
3. Затраты НR-службы, тыс. руб.
53,0
81,9
74,2
209,1
80
4. Итого средства на оптимизацию структуры
управления, тыс. руб.
233,0
267,3
270,7
771,0
Как показывает расчет, на совершенствование структуры управления
складским хозяйством в 2019-2021 гг. планируется направить 771,0 тыс. руб.
Далее был произведен расчет расходов, которые АО «Контур» несет сегодня из-
за имеющихся недостатков в работе с персоналом и организационной структуре
(Таблица 20).
Таблица 20
Расчет расходов АО «Контур», связанных с недостатками в работе с
кадровым резервом, тыс. руб.
Показатели
Стоимость
1. Коэффициент текучести персонала
0,3
2. Количество должностей, чел.
11
3. Количество вакансий в год (стр.1*стр.2), чел.
3
4. Средняя стоимость поиска через агентства 1 кандидата, тыс. руб.
16,0
5. Всего стоимость поиска через агентства (стр.3*стр.4), тыс.
руб./год
48,0
6. Снижение эффективности товарооборота из-за текучести
персонала/недополученная прибыль предприятия (допущение
управленческих ошибок), тыс. руб./год
263,4
Всего (стр.5+стр.6), тыс.руб.
311,4
Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по
оптимизации организационной структуры складом в АО «Контур»:
Таблица 21
Экономическая эффективность проекта по совершенствованию
организационной структуры управления складом в АО «Контур»
Показатели
2019 г.
2020 г.
2021 г.
Всего
1. Потери предприятия без оптимальной
структуры склада, тыс. руб.
311,4
311,4
311,4
934,2
2. Затраты на формирование оптимальной
организационной структуры, тыс. руб.
233
267,3
270,7
771
3. Экономия на мероприятиях, тыс. руб.
78,4
44,1
40,7
163,2
Итак, сумма 163,2 тыс. руб. представляет собой денежную экономию АО
«Контур» за три года. Как видно из представленных данных, вложенные
инвестиции окупаются уже в первый год, что указывает не только на высокую
социальную эффективность проекта, который был описан ранее, но и на
высокую экономическую эффективность данного проекта по реализации
мероприятий по устранению недостатков в работе с кадровым резервом.
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура — наиболее важный механизм управления
предприятием. Она дает возможность реализовывать всю совокупность
функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных
целей. Эффективность структуры управления зависит не столько от
рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в
большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту
структуру.
Грамотная организация труда и управление ресурсами являются основой
для эффективной работы любой фирмы. Также для успешной деятельности
крайне важна организационная структура управления персоналом.
Обычно система управления персоналом состоит из следующих
подразделений: отдел кадров; юридический отдел; служба оценки и оплаты
труда; отдел социальной защиты; отдел организации труда; служба охраны
труда; служба охраны окружающей среды; отдел обучения и развития; отдел
производства и управления; служба научно-технической информации. Как
правило, организационный статус кадровой службы напрямую зависит от
финансового положения и возможностей компании, направления ее
деятельности и позиции руководителя.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не
только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки,
приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно
рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120
человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой
нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.
Во второй главе данной работы был проведен анализ состояния структуры
управления АО «Контур» и системы управления персоналом склада. По его
результатам были получены следующие выводы:
- Существующую структуру управления АО «Контур» можно
охарактеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре всю
82
полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный коллектив, наделенный всеми полномочиями и
ответственностью.
- Наибольший удельный вес в структуре хозяйственной деятельности
в АО «Контур» занимает производство фруктовых соков, нектаров, морсов и
прочих напитков. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль компании
значительно снижаются за период исследования на 49,4% каждая. Это
реализуется в значении показателя рентабельности предприятия, который
уменьшился с 49,7% до 16,5%.
- Исследования рынка и последующий анализ результатов помогли
выявить перспективные направления деятельности и определить необходимую
концентрацию складского хозяйства АО «Контур». Торговые сети со средними
объемами реализации и предприниматели являются одним из основных каналов
сбыта продукции, от успешной работы с которыми во многом зависит
коммерческий успех АО «Контур». Складское хозяйство анализируемой
Компании должно заниматься дифференцированной классификацией
покупателей как по потенциалу, т.е. общей покупательской способности
потребителей, так и по фактически достигнутому торговому обороту.
- В АО «Контур» применяется система с фиксированным интервалом
между поставками. Заказы делаются через строго определенный интервал
времени, при этом размер заказа является переменной величиной.
- На складе преобладают работники с общим средним образованием
(от 29,8% до 30,3%), на втором месте по численности стоят работники со
средним профессиональным образованием (27,4% до 27,7%). Более 60%
складских работников АО «Контур» составляют сотрудники в возрасте от 35 до
55 лет.
- АО «Контур» и складское подразделение укомплектовано кадрами и
происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный
характер. Для повышения квалификационного уровня рабочих проводятся
Конкурсы профессионального мастерства. Для наглядного обучения, детального
83
усвоения, передачи основных приемов в применении передовых технологий
используется такая форма обучения, как «Мастер-класс».
- В целом выявлено, что существующая структура управления не
способствует успешному взаимодействию АО «Контур» с рыночной средой, так
как существуют объективные противоречия в целях и задачах
функционирования различных подразделений.
В третьей главе работы были разработана организационная структура
складского хозяйства в АО «Контур». При этом использовались экспертные
методы исследования с применением метода малой номинальной группы. В
состав службы вошли 11 человек во главе с начальником склада.
Общая стоимость ежегодных работ составила 180 тыс. руб. В целом на три
планируемых года на совершенствование структуры управления складским
хозяйством предполагается направить 771, 0 тыс. руб. В результате денежная
экономия АО «Контур» составит 163,2 тыс. руб. Срок окупаемости затрат на
совершенствование структуры управления составит 2,5 месяца. Следовательно,
предложенные мероприятия можно считать эффективными и целесообразными.
Таким образом, цель выпускной квалификационной работы можно считать
достигнутой, а поставленные задачи – решенными.
84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации – М: ИНФРА-М, 2018.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: конкурсный набор персонала
на работу. // Hrreader—http://www.hr-portal.ru/tags/podbor-personala
3. Басин А.Б. Эффективность структурных преобразований. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 5.
4. Белущенко Т. Построение и внедрение системы обучения персонала.
// Кадровик, 2013, №3.
5. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / Под ред.
Д.Д. Вачугова. - М: Высшая школа. 2016. 410 с.
6. Виханский, О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. - М:
Экономистъ. 2015. - 528 с.
7. Данкевич А.И. Современная модель экономической организации и
управления: мировой опыт. // Деньги и кредит, 2014, № 3. - с. 36-48.
8. Дункан, У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.:
Дело. 2014. - 300 с.
9. Духнич, Ю. Расцвет неформального обучения // ChiefLearningOfficer,
Июнь 2013. HarryWest
10. Духнич Ю. Система обучения персонала. // Управление персоналом,
№ 2, 2011. — С. 18-21.
11. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента.
Практикум: Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2015. - 544 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. - М:
ИНФРА-М, 2016.
13. Ковалев В.В. Преобразования в системе управления // Вопросы
теории и практики управления, № 2, 2013.
14. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А. Современный
менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2016. — 432 с.
15. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие.
— М: МФПА, 2016.