15
Функциональные организационные структуры управления персоналом,
позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,
создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет
специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют
возникновению своеобразных организационных перегородок между
сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных
связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Рисунок 3. Схема функциональной организационной структуры
управления персоналом
10
Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа
во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления
трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой
системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а
многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны
отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований
рынка.
Матричная организационная структура управления персоналом создает
условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от
10
Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М: ИНФРА-М, 2017. — С. 165.
16
работы. Однако использование групп как элемента матричного построения
организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки.
Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их
интенсивное использование практически лишает членов группы своего
постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и
менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена
руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом
зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди
них являются: «размер и степень разнообразия деятельности; организационно-
правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны
руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия
управления персоналом»
11
.
Организационная структура управления персоналом должна
соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем
производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру
управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии
управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в
одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная
организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что
руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные
специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень
в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная
структура. «Дальнейший рост организации может привести к возникновению
новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления
персоналом также будет усложняться»
12
. Точно такие же изменения вызывает и
организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше
11
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. — М: ИНФРА-М, 2016. — С. 105.
12
Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнева Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании:
учеб.пособие / И.К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2016. — С. 45.
17
уровней и подразделений имеет организационная структура управления
персоналом.
В Приложении 2 приведена схема современной организационной
структуры системы управления персоналом организации. Число структурных
единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от
того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения,
что организационная структура управления персоналом должна быть построена
таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и
соответствующее кадровое обновление.
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от
отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они
предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм
управления людьми).
Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых
имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им
больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные
операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные
структуры управления.
Динамизм внутренней среды организации также является весомым
фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом.
Так, «если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные
изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие
малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения»
13
.
Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура
управления персоналом должна обладать гибкостью, и способностью быстро
реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий
уровень децентрализации и наличие больших прав руководителей структурных
подразделений в принятии управленческих решений.
13
Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М: ИНФРА-М, 2017. — С. 167.
18
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на
выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять
структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой
стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить,
насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии,
а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура
управления персоналом, как распределяются цели и функции между
подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано
практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается
представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
1.3. Принципы и технологии построения организационных структур
Ключевыми понятиями структуру правления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. «Элементами организационных структур
могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие),
так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное
количество специалистов, выполняющих определенные функциональные
обязанности»
14
.
Есть два направления специализации элементов организационных
структур:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы
в организации.
14
Басин, А.Б. Эффективность структурных преобразований.// Менеджмент в России и за рубежом, 2015, № 5.—
С. 16.
19
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них
возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели.
К структуре управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
принципах формирования организационных структур управления, разработке
которых было посвящено немало работ отечественных авторов в
дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть
сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего,
«отражать цели задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям»
15
.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями, и ответственностью, с другой, «необходимо поддерживать
баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в
целом»
16
.
15
Томилов В.В. Менеджмент: Учебник. - М: Юрайт-Издат, 2015. — С. 304.
16
Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело. 2014. — С. 99.
20
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние
на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров.
Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры
управления, успешно функционирующие в других социально-культурных
условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация указанных принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) структуры управления множества различных
факторов воздействия на организационные структуры управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям.
Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях
жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда;
его кооперирования и автоматизации; иерархических и «плоских» и т.д.
17
Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников
данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия,
установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в
форме организационной структуры.
Организационная структура большинства крупных компаний включает в
себя четыре уровня: корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-
единицы и уровень производственной линии. В широком смысле задача
менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего
17
Хасси Д. Стратегия и планирование: руководство менеджера. — М: Равновесие-Медиа, 2016. — С. 168.
21
отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее
внутренним и внешним факторам.
Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников и таким
образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью
18
.
Признаки дифференциации: функциональный; продуктовый (по
однородным продуктам или их группам); территориальный (по регионам
деятельности); рыночный (по однородности сфер сбыта продукции);
инновационный (по фактору времени).
1. Линейно-функциональная структура.
Структура организационная функциональная — тип организационной
структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми
отдельными подразделениями. Традиционные функциональные блоки компании
— это отделы производства, маркетинга и финансов (Рисунок 4).
Рисунок 4. Функциональная система линейно-функциональной
организационной структуры
19
Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в
каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер
всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные
отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные
подразделения. Они называются вторичными или производными.
18
Моженков В. Гуманистический менеджмент: как воодушевить сотрудников. // Генеральный директор,
15.05.2017. - С. 22.
19
Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело. 2014.— С. 234.
22
«Функциональную структуру целесообразно использовать в тех
организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру
продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения
своего функционирования требуют решения стандартных управленческих
задач»
20
. Функциональная структура лучшая форма для малого и среднего
бизнеса, а также для бизнеса с однородной номенклатурой продукции и
невысоким темпом рыночных и технических изменений в отрасли.
2. Дивизиональная структура. Данный тип организационной структуры
«разработан в интересах больших организаций, для которых функциональные
структуры уже перестают быть эффективными»
21
. Основными типами структур
с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также
структуры, ориентированные на покупателя.
Принципиальная схема дивизиональной организационной структуры
представлена на Рисунке 5.
Рисунок 5. Принципиальная схема дивизиональной структуры
22
20
Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.— М: Юрайт-Издат, 2015. — С. 305
21
Виханский О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. —М: Экономистъ. 2015.— С. 112.
22
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / Под ред. Д.Д. Вачугова. — М: Высшая школа. 2016.
— С. 210.
23
Так, можно отметить, что дивизиональная схема организации вырастает из
департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат:
продукт, потребность или рынок. Переходу фирм на дивизиональную структуру
способствовали два фактора:
1) Интернационализация и появление транснациональных и
многонациональных компаний (ТНК - национальная по капиталу и
многонациональная по характеру деятельности; МНК - многонациональная и по
капиталу, и по характеру деятельности);
2) Диверсификация - межотраслевой перелив капитала и появление
фирм-конгломератов (фирм, потерявших или не имевших своего отраслевого
лица).
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же
преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель - обеспечить
более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей
среды. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан
на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения
реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
3. Матричная структура, принципами которой являются:
1) в матричных структурах на одном и том же уровне применяются по
два и более признака дифференциации, что порождает двойное (и даже тройное)
подчинение руководителям по функциям, продуктам, регионам, т.е. имеет место
множественное командование;
2) временность создаваемых групп, состав которых тоже может
меняться;
3) на вертикальную иерархию накладываются горизонтальные связи.
Матричные структуры чаще применяются в областях высоких
технологий
23
.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более
сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции
23
Хасси Д. Стратегия и планирование: руководство менеджера. — М: Равновесие-Медиа, 2016. — С. 170.
24
менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов
организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет
необходимости проектировать формальные структурные параметры.
По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,
развивается разделение труда и формируются специализированные звенья
(например, по управлению персоналом, производством, финансами,
инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и
контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко
определены роли, связи, полномочия и уровни, становится непременным
требованием.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.
- на стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем;
- на стадии роста происходит функциональное разделение труда
менеджеров;
- на стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется
тенденция к децентрализации;
- на стадии спада обычно разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями
и тенденциями в изменении производства;
- на стадии прекращения существования организации структура
управления «или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или
происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру
управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится)»
24
.
24
Шейнин, Э., Некипелов, А. Менеджмент и эффективность деятельности компании. // Вопросы экономики, 2011,
№12. — С. 23.