6
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях одним из важнейших направлений
совершенствования системы управления персоналом является работа с
кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое
построение системы формирования кадрового резерва.
Необходимость формирования кадрового резерва обусловлена
следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех
сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную
сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах,
которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые
системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на
предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на
смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не
видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее.
До недавнего времени почти во всех организациях поиск и отбор
кандидатов происходили не на основе планов развития компании, а когда
возникала «горящая» вакансия. Своевременное выявление и успешная
подготовка кадров к работе в различных должностях являются сегодня
важнейшими факторами успеха в конкурентной борьбе. Поэтому
современными компаниями создаются специальные системы формирования
резерва кадров. Данная задача является стратегически важной.
Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть
персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а
также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия
рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров
позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти,
болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование
резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров,
7
результатов аттестации персонала, философии организации, изучения
личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.
Формирование кадрового резерва предприятия является неотъемлемой
частью работы с персоналом, которая обеспечивает непрерывность и
преемственность системы управления. Поэтому данный процесс является
стратегически важным для организации, так как гарантирует кадровую
безопасность бизнеса или производственного процесса и уверенность в
завтрашнем дне.
Цель выпускной квалификационной работы: изучить особенности
построения системы кадрового резерва и на основе анализа данного процесса
сформулировать рекомендации по его совершенствованию для Главного
государственно-правового Управления Омской области аппарата мировых
судей Омской области судебные участки № 53 – 63, 108 Ленинского АО г.
Омска
Задачи исследования:
1. Раскрыть необходимость формирования и особенности
построения системы кадрового резерва в организации
2. Изучить методы, способы построения системы кадрового
резерва руководителей
3. Провести анализ кадрового состава и особенностей управления
Аппарата мировых судей Омской области
4. Изучить направлений работы с кадровым резервом в Аппарате
мировых судей Омской области
5. Разработать мероприятия по совершенствованию процесса
построения системы кадрового резерва и обосновать эффективность
предлагаемых направлений.
Предмет исследования: процесс построения системы кадрового
резерва.
Объект исследования: управление персоналом в Главном
государственно-правовом Управлении Омской области аппарата мировых
8
судей Омской области судебные участки № 53 – 63, 108 Ленинского АО г.
Омска
Методы исследования: метод анкетирования, метод интервьюирования,
метод сравнения, метод анализа, анализ научной литературы, обобщение
отечественной и зарубежной практики, сводка, группировка, синтез и др.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цель,
задачи, предмет и объект исследования, методологическая база для
проведения исследования.
В первой главе были описаны теоретические аспекты системы
формирования и управления кадровым резервом организации: сущность
понятия «кадровый резерв», виды, принципы управления; характеристика
этапов формирования и управления кадровым резервом; основные стратегии
управления кадровым резервом.
Во второй главе было описана характеристика деятельности Аппарата
мировых судей Омской области; проведен анализ кадрового состава;
изучены особенности процесса построения системы кадрового резерва в
Аппарате мировых судей Омской области.
В третьей главе были даны рекомендации по разработке мероприятий
совершенствования процесса. В качестве рекомендаций предложено
совершенствование процесса планирования и организации работы с
резервом кадров, определены критерии определения оптимальной
численности кадрового резерва для Аппарата мировых судей. Описаны этапы
формирования системы кадрового резерва для Аппарата мировых судей.
9
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Необходимость формирования кадрового резерва в
организации
Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к
руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную подготовку [1. С. 57].
Первой и главной причиной формирования кадрового резерва является
предотвращение кадрового «голода».
Вторая причина – это мотивация персонала. В начале сотрудников
мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного
роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании
уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для
работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые
возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных
сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет
развития и ротации.
Третья причина – возможность сохранения знаний и опыта в компании.
Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет
передать опыт от зрелых специалистов молодым. Текучесть кадров в
компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим
своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и
мотивированным, иначе компанию ждет застой.
Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва:
это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить
сотрудников с неадекватной самооценкой.
10
Пятая причина – это экономия денег. С помощью кадрового резерва
сокращается время (до 6 мес.) на поиск и адаптацию руководителей со
стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен,
знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за
исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в
компании, внедрение опыта более успешных компаний.
Итак, целями формирования кадрового резерва являются:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода
сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и
эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с
принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника [10, c.
45].
В составе резерва должны быть отражены:
1. Текущая и перспективная потребность компании в руководителях и
ключевых специалистах.
2. Создание дополнительных должностей.
При определении необходимого резерва учитывается должность,
специальность, текучесть кадров, а так же план развития самого
предприятия. Устанавливается коэффициент резервирования от 1 до 3, то
есть на каждую из должностей может претендовать от одного до трех
человек.
Рассмотрим принципы формирования и источники кадрового резерва.
Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей
должна быть реальной.
11
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва –
требования к квалификации кандидата при работе в определенной
должности.
Принцип перспективности кандидата – ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры –
индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько
быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель
основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения
должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет
наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной
карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник
занимал каждую должность в течение трех-пяти лет в целом.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей
необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные,
которым должен отвечать работник того или иного отдела, службы, цеха,
участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата,
основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной
культуры и т.д. [2. С. 153].
Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами
оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними
согласовываться.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы,
является комплексной (Рис. 1).
Как уже упоминалось выше, ключевым фактором успеха работы с
кадровым резервом является комплексный подход, в соответствии с которым
различными аспектами работы должны заниматься кадровые службы
современных организаций, руководители сотрудников, включенных в
кадровый резерв, а также образовательные учреждения и организации, в
которых сотрудник проходит стажировку.
12
Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений
работы с резервом [8, c. 98]
При этом каждая из сторон имеет в распоряжении собственные формы
и методы работы с кадровым резервом.
Кадровые службы:
- специальная подготовка по самоорганизации карьеры;
- содействие в разработке планов индивидуального профессионального
развития;
- принимаемые меры по повышению квалификации.
Руководители сотрудников, включенных в кадровый резерв:
- расширение сферы деятельности, поручение ответственных заданий;
- инструктаж, наставничество;
- привлечение к участию в научных, образовательных мероприятий вне
рамок ДПО;
- оценка результатов труда, обратная связь;
- оценка мотивации.
Образовательные и иные учреждения:
- профессиональная переподготовка;
13
- повышение квалификации;
- организация и сопровождение стажировки [6, c. 61]
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо
одну, либо другую типологию. Например, типы кадрового резерва по виду
деятельности.
Резерв развития – группа работников, готовящихся к работе в рамках
новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых
товаров и технологий).
Резерв функционирования – группа работников, которые должны в
будущем обеспечить эффективное функционирование организации.
По времени назначения:
- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на
вышестоящие должности в настоящее время;
- группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний.
Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов,
которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на
освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных
баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной
лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные
представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно
долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести
такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов,
эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для
участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на
постоянное сотрудничество.
14
Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие
высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к
быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по
развитию.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента
запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала
масштабных назначений длится около 2-х лет [17, c. 46].
Таким образом, кадровый резерв является одной из важнейших
подсистем системы управления персоналом любой организации. С кадровым
резервом связано не только стабильное функционирование организации в
настоящем, но и обеспечение возможности развития организации в условиях
быстро меняющейся среды.
1.2. Особенности системы кадрового резерва
Структура системы кадрового резерва должна состоять из трех
взаимоподдерживающих и взаимоувязанных составных частей (Рис.2):
Рис.2. Модель системы кадрового резерва [20, c. 205]
1. Базовые элементы;
2. Процессы системы кадрового резерва;
3. Механизм функционирования системы кадрового резерва
(управление системой КР).
Базовые элементы будут составлять основу всей системы КР. Без
определения списка должностей КР и категорий КР невозможно
15
функционирование любых процессов системы КР, например, невозможно
сформировать список КР. Без модели компетенций и профилей должностей
КР невозможно объективно произвести отбор резервистов, сформировать
персональные планы развития и оценивать эффективность развития
резервиста.
Процессы системы кадрового резерва – это кадровые технологии
данной системы, которые основываясь на базовых элементах системы КР,
обеспечат достижение целей и задач системы КР.
Управление системой КР обеспечит механизм функционирования всех
ее процессов и возможность корректировки системы КР.
Система кадрового резерва – это совокупность базовых элементов,
основных процессов и механизма функционирования системы.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и
предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
-специалисты, имеющие соответствующее образование и
положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Категории резервистов можно условно разделить на несколько
больших групп:
1. Топ-менеджеры
2. Менеджеры среднего звена
3. Узконаправленные и редкие специалисты
4. Вспомогательные рабочие
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на
два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами.
Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами,
адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в
отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.