16
Формирование кадрового резерва как система целенаправленных
действий включает следующие этапы (Рис.3):
Рис. 3 . Этапы формирования кадрового резерва [18, c. 175]
1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с
помощью определенных критериев, например:
– анализа рынка труда в регионе;
– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся
место;
– анализа ценности данной позиции для предприятия;
–оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность,
готовность к инновациям и т.д.).
В результате становится возможным определить текущую и
перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной
численности резерва кадров необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или
более длительную перспективу (до пяти лет);
17
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва
каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник,
зачисленный в резерв;
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных
работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы
подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках [19, c. 243].
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и
корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию
резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие
важнейшие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания
резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва
в зависимости от особенностей производства;
- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом
определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для
дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- персональную ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку
мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за
расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку
заместителей начальников цехов и подразделений предприятия —
заместитель руководителя предприятия по кадрам.
2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития
компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно
справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится
интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных
18
выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на
вакансию.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
- анализ документальных данных — отчетов, автобиографий,
характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
- интервью (беседа) по специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих
сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
- оценка результатов трудовой деятельности — производительности
труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения
заданий руководимым подразделением за период, который наиболее
характерен для оценки деятельности руководителя;
-метод заданной группировки работников — сравниваются качества
претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные
требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру
рабочей группы подбираются конкретные люди [22, c. 90].
Метод предполагает формирование трех видов информационных
массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие
факторы, как:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка
производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для
успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
19
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж
работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений,
совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при
формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности,
являются:
- мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску;
- профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной
цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение
вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
- личностные качества и потенциальные возможности — высокая
степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские
склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные
характеристики и т.д [15, c. 184].
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка кандидатов;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований,
которые необходимы для резервируемой должности;
20
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более
соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и
корректируется предварительный список резерва.
3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с
использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В
большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки
(аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации,
собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков,
которыми обладает кандидат на данный момент.
4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с
учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает
резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь
поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в
различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая
обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным
образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить
именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую
должность.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по
повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная
практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях,
стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются
непосредственными начальниками подразделений и утверждаются
руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением
индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и
работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку
резерва [18, c. 99].
21
Так как профессиональное развитие работников, включенных в
кадровый резерв, не ограничивается прохождением дополнительного
профессионального образования, представляется, что в индивидуальных
планах профессионального развития лиц, включенных в кадровый резерв
должна содержаться следующая информация:
- общая информация о лице, включенном в кадровый резерв;
- краткосрочные и долгосрочные цели развития;
- задачи развития, решение которых приведет к достижению целей
(необходимые знания, навыки, профессиональные качества и пр.);
- мероприятия, способствующие решению поставленных задач,
включая участие в конференциях, семинарах, выполненные задания и
поручения, самообучение и пр.;
- информация о прохождении образовательных программ
профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки.
В подготовке индивидуального плана активное участие должны
принимать как гражданские служащие, включенные в кадровый резерв, так и
их руководители, и специалисты кадровых служб. Выявленные цели и
корреспондирующие им задачи помогут правильно подобрать методы работы
с работниками, включенными в кадровый резерв.
5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией
кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки
состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию. Категории
кадрового резерва отражены на Рис. 4.
Принципиальной характеристикой осуществления работы с кадровым
резервом является ее стратегическая ориентированность, т.е. направленность
на развитие работников, включенных в кадровый резерв.
Необходимо учитывать, что развитие связано не только с
профессиональным ростом, но и личностным ростом, имея в виду, что:
22
Рис. 4. Категории кадрового резерва [31, c. 45]
- целям профессионального роста могут соответствовать программы
краткой и средней продолжительности,
- целям личностного роста и развития, наиболее актуальным для
руководителей среднего и высшего звена, соответствуют программы средне
и долгосрочные.
Одной из основных форм организации работы с кадровым резервом
является дополнительное профессиональное образование, которое
осуществляется в виде профессиональное переподготовки, повышения
квалификации и стажировки.
Таким образом, наличие кадрового резерва позволяет заранее на
плановой основе, по научно и практически обоснованной программе
готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению
вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку
специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на
различных направлениях и уровнях в системе управления.
23
1.3.Методы, способы построения системы кадрового резерва
руководителей
Есть должности, которым организация уделяет особое внимание. Это
должности руководителей, оказывающие исключительное влияние на
развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой
должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в
конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают
специальные системы подбора, развития, перемещения будущих
руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой
системой как стратегически важную задачу.
Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные
работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с
учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на
вышестоящие планируемые должности.
Формирование кадрового резерва организации — это вид
управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий,
позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к
руководящей деятельности работников.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
-работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на
выдвижение;
-молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
-заместители руководителей разного ранга;
-работники организации, оканчивающие высшие и средние
специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
В отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен
достаточный опыт формирования кадрового резерва различных типов
организаций.
Во времена СССР под резервом кадров понимались перспективные
работники, которые рассматривались как возможные кандидаты на
24
руководящие посты в различных отраслях и целенаправленно готовились
соответствующими органами для этого. Создание резерва рассматривалось
как многоплановая задача, комплекс мер, включающих в себя изучение и
отбор людей для руководящей деятельности, различные формы работы с
ними, подготовку и переподготовку кадров.
Основным организационным механизмом этой работы была
номенклатура кадров, под которой понимался перечень должностей, которые
замещаются по решению или с согласия того или иного партийного
комитета.
Свою номенклатуру кадров имели также руководящие
государственные, профсоюзные, комсомольские органы. При формировании
резерва кадров приоритетным направлением считалась работа по отбору
кадров на должности заместителей руководителей всех уровней как
естественного резерва для выдвижения. На эти должности стремились
отбирать наиболее перспективных работников, которые по своим качествам
впоследствии могли бы быть выдвинуты на первые роли.
В практике формирования кадрового резерва применяются следующие
методы (рис. 5).
В работе с резервом активно использовалась ротация кадров, т.е.
поочередное пребывание в тех или иных должностях с тем, чтобы дать
молодым перспективным специалистам и руководителям возможность
приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для работы на
более высоком уровне.
Органы власти стремились изучать практику работы с резервом кадров,
предупреждать ошибки и недостатки. На основе проверок они подвергали
критике тех, кто сводил эту работу к составлению на основе анкетных
данных соответствующих списков людей, намеченных для замещения тех
или иных должностей, кто не уделял должного внимания проверке
возможностей работников, их учебе.
25
Рис.5. Методы формирования кадрового резерва
В связи с этим рекомендовалось больше учитывать при формировании
резерва отзывы людей, которые близко знают кандидата в резерв, мнение
трудового коллектива, что в свою очередь позволяло снизить субъективный
фактора, минимизировать ситуацию предвзятости и возможные кадровые
ошибки.
На современном этапе, например, в органах государственной власти
кадровый резерв рассматривается и, как один из основных источников
формирования кадрового состава и, как одна из ключевых персонал —
технологий, применение которой регламентировано федеральным
законодательством. Как известно, альтернативой проведения конкурса на