56
-участие в преподавательской работе в системе повышения
квалификации;
-участие в проверках деятельности организаций и их подразделений;
-участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и
совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать
персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им
мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования
кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности
организации является подробный учет руководящих должностей, включая и
те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка
кандидатов на замещение по каждой должности.
Критерии определения оптимальной численности кадрового резерва
для Аппарата мировых судей.
При определении оптимальной численности резерва кадров в качестве
наиболее целесообразных критериев могут быть и определены следующие:
-потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную
перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата
управления мировых судей;
-число дополнительных руководящих должностей, а также
потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением
штатов и т. д.;
-фактическая численность подготовленного в данный момент резерва
каждого уровня;
-степень насыщенности резерва по каждой должности или группе
одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на
каждую должность или их группу);
-примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва
кадров по различным причинам;
57
-число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках.
В результате проведенного анализа стало возможным определить
величину текущей и перспективной потребности в резерве Аппарата
мировых судей, которая, помимо вышеперечисленных факторов, зависит
также от субъективной готовности людей занять должности.
На каждую должность в резерве планировалось как минимум два
кандидата - второй всегда необходим для избежания случайностей и
стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого
кандидата.
Возможность занятия руководящей должности тем или иным
кандидатом зависела от степени освоения им программы подготовки и
достигнутых результатов деятельности, причем, условие конкурентности,
безусловно, доводилось до кандидатов. Вместе с тем при определении
численности резерва исходили из того, что работать с большим резервом
трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к
продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва
включали только те должности, которые могли стать вакантными в течение
ближайшего времени (1–2 года) с вероятностью более 50%.
Должностную структуру кадрового резерва приняли целесообразным
строить по уровням управления Аппарата мировых судей в соответствии с
утвержденной в организации номенклатурой должностей. При этом
необходимо учесть:
-категории должностей, которые являются базовыми для создания
резерва руководителя конкретного подразделения;
-дифференциация резерва в зависимости от особенностей реализации
целей организации;
58
-возможность подбора заместителей группы руководителей (в качестве
определяющего фактора приняли мнение об их перспективности для
дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам);
-персональная ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку
руководителей судебных участков отвечает руководитель отдела, за
расстановку руководителей отделов - соответствующий заместитель
руководителя организации.
Опишем этапы формирования системы кадрового резерва для
Аппарата мировых судей.
При определении требований к претендентам (компетенция, личные
качества, знания) за основу необходимо принять профессиограммы их
будущих должностей. В качестве дополнительных условий
(дифференцированных в зависимости от уровня должности и выбраь
минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве
специалиста в соответствующих подразделениях (отдела, участка и т. п.)..
Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск
кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
-анализ документальных данных (личная карточка работника,
автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
-интервью или собеседование для выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
-наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
-оценка результатов трудовой деятельности (производительности
труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий
руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого
периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки
деятельности каждые полгода);
-сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или
иного ранга (профессиограммой).
59
В число перспективных кадров необходимо включать работников,
которые заинтересованы в служебном росте и по уровню своей
профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть
назначены на руководящие должности.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого
специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного
подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель
собеседования - выявить как стремление кандидата работать в
предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого
качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и
перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности,
квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех
предъявленных к нему требованиях.
При необходимости к проведению собеседования можно привлекать
руководителей и специалистов других подразделений Аппарата мировых
судей, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе
профессиональной деятельности.
Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить
возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время,
остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья
кандидатов, определение необходимого периода работы в должности,
требование систематического повышения квалификации, наличие
инновационного потенциала.
Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки
профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления
совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для
резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор
более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная
работа осуществляется в форме аттестации.
60
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при
формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности,
автором были определены:
-мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску);
-профессионализм, компетентность, организаторские способности
(образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень
профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии
решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к
инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию,
отстаивать ее и т. д.);
-личностные качества и потенциальные возможности
(интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению,
нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные
характеристики и т. д.).
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
-мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места
работы и жительства и т.д.);
-способность переносить большие физические и психологические
нагрузки;
-возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству
работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.
Автор предлагает использовать специальный экспертный лист, с
помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана
кадрового резерва управленческого персонала. Для примера рассмотрим
экспертный лист менеджера И.И. Иванова. (Приложение 2). Наряду с этим,
61
важно заполнять анкету самим кандидатом в кадровый резерв. В
Приложении 3 приведена форма анкеты для формирования кадрового
резерва Аппарата мировых судей.
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа
возможностей развития карьеры решено ввести лист оценки деятельности
(заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда
работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков
руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста.
Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех
руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении. Пример
формы оценки специалиста судебных участков приведена в Приложении 4.
Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового
резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и
корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации
работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей.
В оперативный резерв зачислялись кандидаты на замещение
определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе
немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также
кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время
(1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Стратегический резерв могут составить в основном молодые
сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие
лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти
должности сроком до 10–15 лет.
При этом возможны случаи, когда один и тот же работник
одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый
кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в
стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам
62
работник должен рассматривать возможность замещения им должности на
высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.
Стратегический резерв, таким образом, выступает своеобразным
мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить
возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого
усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер,
при его составлении руководству Аппарата мировых судей необходимо
учесть ряд требований:
-замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой
в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и были
позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления; должны
быть отражены основные требования к замещаемой должности,
определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев
для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
-указывать сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество;
должность, занимаемая работником по состоянию на день составления
списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и
трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об
образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил,
специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания
или степени; дата рождения;
-указывалось время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый
резерв);
-выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку
профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по
его служебному продвижению;
-отразить результаты оценки потенциала кандидата, полученные в
процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям,
63
возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро
овладевать теорией и практическими навыками);
-предусмотреть возможность контроля за вероятными изменениями в
положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка
резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность,
снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение
государственными, ведомственными и корпоративными наградами;
присвоение почетных званий и т. д.
Список резерва составляется работниками службы управления
персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений,
с учетом результатов аттестации.
Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме
утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию,
принимается первым лицом организации. Исключение из списка
осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья,
неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в
резерве.
Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании,
по мнению автора, - два года. Предусматривалось периодическое его
уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой
программе подготовки резерва.
По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва
подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур
и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом,
состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения
должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от
особенностей и традиций различных организаций.
Схемы замещения представляют собой варианты схем развития
организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с
64
различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем
замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются
службами управления персоналом под организационную структуру и
представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Для специалистов Аппарата мировых судей можно предложить несколько
видов ротации (таблица 7)
Таблица 7
Классификация ротации специалистов Аппарата мировых судей
Классификационный
признак
Содержание
По периодичности
перемещений
годовая;
помесячная;
ежедневная
В зависимости от
траектории движения
кольцевая (работник, пройдя ряд
должностей за
определенный период времени, вновь
возвращается на
свою должность);
безвозвратная (перемещение
происходит без возврата
на свою «стартовую» должность);
рокировка (два работника одного
уровня меняются
местами)
По уровню
специализации
по другой специальности;
по смежной специальности;
без изменения характера работы
По степени
мобильности
внутриорганизационная;
межорганизационная
Ротация персонала в рамках исследуемой организации будет
проводиться ради достижения двух целей. Во-первых, перемещение
работника по структурным подразделениям позволяет ему хорошо понять ее
деятельность в целом, что становится залогом преодоления в его работе на
любом участке элементов местничества, когда узкопрофессиональные
интересы противопоставляются организационным. Во-вторых, ротация
65
является обязательным элементом в программе подготовки руководителей
высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит управлять всем
Аппаратом мировых судей , что требует исключительной компетентности в
работе каждого ее структурного подразделения.
Таким образом, в Аппарате мировых судей сложится определенный
порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
-отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди
сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на
практической работе и имеющих высшее образование;
-решение о включении работников в группы резерва принимает
специальная комиссия и утверждается приказом по организации;
-для каждого работника (стажера) утверждается руководитель
стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки
совместно со стажером;
-руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров,
получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером
этапов системы служебно-профессионального продвижения;
-стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий
занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на
него распространяются все виды материального поощрения,
предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и
руководителя стажировки приведены в табл. 8.
Развитие резервистов Аппарата мировых судей возможно в трех
направлениях:
1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
2. приобретение менеджерских навыков;
3. приобретение необходимого опыта.