66
Таблица 8
Обязанности стажера и руководителя стажировки
Обязанности стажера
Обязанности руководителя
стажировки
Положительно и в срок выполнять
индивидуальные планы стажировки
Знакомить стажера с новыми
должностными обязанностями,
положением о подразделении
Изучать и применять должностные
инструкции заменяемого им
руководителя и нести полную
ответственность за свой участок
работы
Разрабатывать совместно со стажером
индивидуальный план-задание на весь
этап стажировки и содействовать его
исполнению
Учитывать замечания руководителей
стажировки, руководствоваться их
замечаниями и предложениями
Выдавать стажеру конкретные
производственные задания для
решения проблемных вопросов с
определенным сроком их выполнения и
предполагаемым конечным результатом
Вести работу по выявлению и
использованию резервов производства,
внедрению рационализаторских
предложений, экономии материальных
ресурсов
Способствовать формированию у
стажера необходимого стиля и метода
успешного руководства
Своевременно и высококачественно
пройти запланированное
теоретическое обучение
Изучать профессиональные и
личностные качества стажера, его
способности поддерживать деловые
взаимоотношения с коллективом и
руководителями различных уровней
Составлять отчет о проделанной
работе после прохождения каждого
этапа подготовки и представлять
предложения по совершенствованию
организации и управления
Подготавливать заключение о работе
стажера с предложениями по его
дальнейшему использованию и
представлять его в соответствующее
подразделение управления персоналом
Соблюдать лично и обеспечить
выполнение подчиненными правил
внутреннего трудового распорядка,
техники безопасности, трудовой
дисциплины
Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний
ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более
высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками
необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого
67
резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к
процессу своего роста со стороны организации.
Важно осуществлять контроль за работой с резервом
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В
личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные
листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на
факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок,
характеристики.
В декабре каждого года во всех организациях службы управления
персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ
расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение.
При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв
работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в
составе резерва или об исключении.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с
неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по
результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.
При формировании предложенной системы работы с кадровым
резервом, по мнению автора, появится возможность исключить следующие
ошибки, приводящие к непроизводительным затратам Аппарата мировых
судей:
-несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни
управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
-отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения —
мотивации;
-отсутствие достойных проектов для резервистов;
-демотивация резервистов.
68
3.2. Обоснование эффективности разработки проекта по
повышению эффективности использования кадрового резерва
Аппарата мировых судей
Для полноценной работы с кадровым резервом Аппарата мировых
судей необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором
закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг
обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового
резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы
организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового
резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав
резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с
кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для
ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм
отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга
ответственных за их составление и обобщение лиц).
Для решения выявленных в ходе аудита кадрового резерва Аппарата
мировых судей проблем был разработан проект рекомендаций по
повышению эффективности его использования. Он представлен в таблице 9.
Таблица 9
Проект рекомендаций по повышению эффективности
использования кадрового резерва
Мероприятия
Временной
диапазон
Ответственный
1. Создание официальных
отчетов по численному
составу и движению
сотрудников резерва.
1 месяц
Инспектор из отделения
профессиональной
подготовки
2. Создание
соответствующей
законодательной базы.
1,5 месяца
Начальник отдела кадров,
старший инспектор отдела
кадров
3. Экспертная оценка
резервистов.
6 месяцев
Начальник Управления,
начальники участков
мировых судей
69
окончание таблицы 9
4. Совершенствование
программ плановой
подготовки.
1 неделя
Руководитель
резервируемой должности,
непосредственный
руководитель резервиста,
инспектор отделения
профессиональной
подготовки
5. Назначение руководителя
кадрового резерва.
1 месяц
Заместитель начальника
отдела кадров и работы с
личным составом
Особое внимание следует уделить созданию официальных отчетов по
численному составу и движению сотрудников резерва, что позволит делать
оценочный расчет характеристик кадрового резерва, своевременно выявлять
проблемы и осуществлять целесообразную деятельность по
совершенствованию.
Важнейшим элементом становления новой системы работы с кадровым
резервом является создание соответствующей законодательной базы, а
именно, необходимо создать отдельный локальный акт с целью
регулирования ситуации с протекционизмом. Согласно этому акту, ни один
сотрудник не может заместить должность, если не находится на неё в
резерве. Это будет повышать мотивацию среди сотрудников и давать им
возможность двигаться по карьерной лестнице.
В зависимости от количества управленческих должностей, развития
систем оценки и обучения персонала, внедрение данного проекта
технологии может занять от 1,5 до 6 месяцев.
Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны
быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами
Управления в целом. Представляется целесообразным иметь в организации
Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в
корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила
внутреннего трудового распорядка и т. п.).
70
Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с
ним в организации носит открытый характер.
Основные материальные затраты при неэффективно
функционировании кадрового резерва, связаны с затраченным временем на
реализацию программы подготовки резервистами и помощи руководителей в
её выполнении.
Как говорилось ранее, то в сумме за год мы получили затрат на 155
тыс. руб.:
(143 тыс. руб. + 12 тыс. руб.) на одного резервиста.
В исследуемом периоде по состоянию на 1 апреля 2017 г. освободилось
3 резервируемые должности, 1-а из которых была занята сотрудником со
стороны, не смотря на то, что она была зарезервирована другим человеком.
Соответственно реальные затраты, которые являются
нецелесообразными за этот период также составили приблизительно 155 тыс.
руб.
Если пересчитать в целом по учреждению, где на данный момент, в
резерве находится 34 человека, то получим:
33% × 34 чел. / 100% = 11 чел. – количество человек в резерве, которые
могут не занять должность по причине протекционизма.
Затраты, которые может понести в целом учреждение на перспективу:
11 чел. × 155 тыс. руб. = 1705 тыс. руб.
Экономическая эффективность проекта будет заключаться в экономии
1705 тыс. руб. за счет внедрения рекомендаций по совершенствованию
функционирования кадрового резерва Аппарата мировых судей.
В завершение хочется отметить следующее:
Первые позитивные результаты будут получены по истечении года:
-текучесть руководителей и специалистов сократится, причем
текучесть резерва составила менее 5%;
-эффективность подготовки руководителей внутри организации
составит 0,92 ,
71
-процесс вхождения в должность руководителей, прошедших
подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности
функционирования организации, будет занимать минимальное количество
времени;
-затраты на подбор и найм управленческого персонала сократится
почти в 3 раза.
Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в
статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку
менеджеров на резервные позиции, так и в целом управление персоналом в
исследуемом учреждении. Реализуемые рекомендации повысят
эффективность всей системы кадрового резерва, что поможет снизить
материальные и временные затраты учреждения, повысить мотивацию
сотрудников, что положительно отразится на работе всего Аппарата мировых
судей и Управления.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровый резерв является одной из важнейших подсистем системы
управления персоналом любой организации. С кадровым резервом связано не
только стабильное функционирование организации в настоящем, но и
обеспечение возможности развития организации в условиях быстро
меняющейся среды.
Структура системы кадрового резерва должна состоять из трех
взаимоподдерживающих и взаимоувязанных составных частей: базовые
элементы; процессы системы кадрового резерва; механизм
функционирования системы кадрового резерва (управление системой КР).
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на два
блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить
эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или
видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли,
финансовыми возможностями и стратегией развития. Существуют два
способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.
Необходимо составлять план работы с резервом руководящих кадров орга-
низации; приведен пример. Те организации, которые научились управлять
этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств,
вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений,
сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в
продолжающемся десятилетиями успехе организаций.
Анализ кадрового состава Аппарата мировых судей показал, что
существенного дефицита в работниках не ощущалось. Это означает, что по
численности работников были созданы все условия для обеспечения
бесперебойной, оперативной работы и осуществления основной
деятельности по обслуживанию населения. Основной состав персонала
Аппарата мировых судей был представлен работниками с высшим
образование 67 %, неоконченное высшее 18% и профильное 15%. В 2016
73
году квалификационный уровень работников повышается. Положительным
моментом кадровой политики исследуемой организации является то, что
большая часть персонала в 2016 году находится в наиболее трудоспособном
возрасте; большую долю (41.2%) составляют служащие, имеющие стаж
работы от 3 до 5 лет, далее – 23,5% - от 5 до 10 лет и от 10 -15 лет (15,7%).
Необходимо отметить, что численность работников учреждения
увеличивается, однако заработная плата в расчете на одного работника
снижается в 2016 году на 2,03%.
Автором был проведен аудит кадрового резерва Аппарата мировых
судей. Результаты данных расчетов свидетельствуют о том, что в
учреждении 33% освободившихся должностей занимают сотрудники, не
находящиеся в резерве. Количественно резерв руководящих кадров является
не полностью сформированным. 14% должностей остаются никем не
замещенными, что в связи с текучестью кадров, которая, как было
рассчитано выше, равна 10%, является нецелесообразным. Исследование
удовлетворенности системой функционирования кадрового резерва показало,
что ей удовлетворены лишь половина опрошенных сотрудников.
По итогам интервью, в системе функционирования кадрового резерва
Аппарате мировых судей были выявлены проблемы:
6. В данном учреждении не ведется официальных отчетов о
количественном составе резерва.
7. Еще одной проблемой, которая имеет место быть в данном
учреждении, становится протекционизм. Сотрудников со стороны берут на
руководящие должности, игнорируя специалистов, находящихся в резерве.
8. Было выявлено еще две взаимосвязанные проблемы – это
высокая текучесть резерва (9%) и не полностью сформированный резерв
руководящих кадров.
9. Средний срок пребывания в резерве 6,5 лет, вместо 5
рекомендуемых.
74
10. Выполнение плановой подготовки к замещению резервируемой
должности является сложным процессом, в том случае, если должность
является номенклатурой другого подразделения по отношению к резервисту.
В качестве рекомендаций предложено совершенствование процесса
планирования и организации работы с резервом кадров, определены
критерии определения оптимальной численности кадрового резерва для
Аппарата мировых судей. Описаны этапы формирования системы кадрового
резерва для Аппарата мировых судей.
Автор предлагает использовать специальный экспертный лист, с
помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана
кадрового резерва управленческого персонала; приведен пример
экспертного листа. Наряду с этим, важно заполнять анкету самим кандидатом
в кадровый резерв; приведена форма анкеты для формирования кадрового
резерва Аппарата мировых судей.
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа
возможностей развития карьеры решено ввести лист оценки деятельности
(заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда
работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков
руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста;
приведен пример формы оценки специалиста судебных участков.
Для полноценной работы с кадровым резервом Аппарата мировых
судей необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором
закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг
обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового
резерва. Разработан проект по повышению эффективности использования
кадрового резерва Аппарата мировых судей.
Экономическая эффективность проекта будет заключаться в экономии
1705 тыс. руб. за счет внедрения рекомендаций по совершенствованию
функционирования кадрового резерва Аппарата мировых судей.
75
Перечислены позитивные результаты, которые будут получены по
истечении года.
При формировании предложенной системы работы с кадровым
резервом, по мнению автора, появится возможность исключить следующие
ошибки, приводящие к непроизводительным затратам Аппарата мировых
судей:
-несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни
управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
-отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения —
мотивации;
-отсутствие достойных проектов для резервистов;
-демотивация резервистов.
Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи решены.