46
2.3.Анализ направлений работы с кадровым резервом в Главном
государственно-правовом Управления Омской области аппарата
мировых судей Омской области судебные участки № 53 – 63, 108
Ленинского АО г. Омска
Автором был проведен аудит кадрового резерва Аппарата мировых
судей. Первым шагом аудита стало исследование кадровой документации,
касающейся резерва:
-инструкция о формировании резерва руководящих кадров Аппарата
мировых судей и работе с ним;
-методические рекомендации по формированию резерва кадров на
выдвижение и работе с ним в учреждениях и органах Минюста России;
приказы и распоряжения по личному составу о зачислении в резерв;
-индивидуальные программы подготовки сотрудников для замещения
должностей.
Посредством анализа документов было выявлено, что при отборе
претендентов на зачисление в кадровый резерв учитываются:
-возраст (при учете предельного специального звания по
резервируемой должности);
-образование сотрудника, которое должно соответствовать замещаемой
должности;
-индивидуальные психологические особенности претендента,
профессиональная и психологическая готовность, наличие управленческих
навыков, необходимых резервируемой должности;
-знание нормативно-правовых актов, которые регламентируют
деятельности в предметной области резервируемой должности;
-сведения о состоянии здоровья.
Формирование кадрового резерва производится из тех сотрудников,
которые проявили организаторские способности во время прохождения
службы или при выполнении специальных заданий.
47
Руководители тех подразделений, в которые планируется перевод
сотрудника, состоящего в резерве, совместно с кадровой службой составляют
индивидуальные программы для подготовки резервистов.
Такая программа предусматривает обучение теоретическим аспектам, а
также мероприятиям практической подготовки с возможностью в
дальнейшем проверить то, насколько они были усвоены.
Документы, регулирующие функционирование кадрового резерва
предусматривают две основные формы его контроля:
1. Обсуждение на оперативном совещании (коллегии) результатов
подготовки и выполнения программ подготовки резервируемыми
сотрудниками.
2. Письменный отчет резервируемого сотрудника о результатах
проделанной им работы в рамках подготовки к резервируемой должности.
Если сотрудник не справляется с программой подготовки, то его
исключают из резерва. Сотрудник имеет возможность обжаловать это
решение вышестоящему начальнику в течение 10 дней.
Следующим логическим шагом в процессе аудита кадрового резерва
Аппарата мировых судей стало определение его качественных
характеристик.
Всего, непосредственно в Аппарате мировых судей по состоянию на
01.01.2017 г. в резерве для выдвижения на вышестоящие должности состоит
24 сотрудника. В течение года зачислен в резерв 1 сотрудник, исключено 2
сотрудника, назначено из резерва на руководящие должности 2 сотрудника.
Для расчета нам понадобились показатели, которые представлены в таблице
5.
За отчётный период принимаем один календарный год.
Первым рассчитанным показателем стала эффективность подготовки
руководителей внутри организации (1):
48
67% должностей, которые освободились, были заняты сотрудниками из
кадрового резерва Аппарата мировых судей.
Таблица 5
Данные для расчета качественных характеристик кадрового
резерва Аппарата мировых судей с (на 1 января 2017 г.)
Наименование показателя
Значение
1. Число должностей за период, занятых представителями
резерва
2
2. Число освободившихся должностей за период
3
3. Число должностей, занятых приглашенными
специалистами
1
4. Число резервистов, покинувших организацию в течение
периода
3
5. Число резервистов за период
24
6. Число лиц состава резерва, занявших должность
2
7. Число должностей, имеющих приемников
25
8. Общее число резервируемых должностей
29
Данный показатель коррелирует с показателем приема руководителей
со стороны, который рассчитывается (2):
49
Результаты данных расчетов свидетельствуют о том, что в учреждении
33% освободившихся должностей занимают сотрудники, не находящиеся в
резерве.
Учитывая тот факт, что подготовка сотрудника для резерва требует
временных и материальных затрат со стороны как резервиста, так и
ответственных за нее лиц, практика принятия специалистов со стороны
выглядит крайне нецелесообразной, так как производимые затраты себя не
оправдывают.
При подсчете затрат на подготовку резервиста в качестве примера были
использованы должности, а также временные и материальные затраты на
плановую резервную подготовку (табл. 6).
Таблица 6
Временные и материальные затраты сотрудников на плановую
резервную подготовку за год
Должность
Затраты,
дни
Затраты,
тыс. руб.
Помощник начальника организационно-
правовой деятельности аппарата
мировых судей
44
143
Заместитель начальника Ленинского
отдела
3
12
Размер материальных затрат будет зависеть от заработной платы
резервиста и руководителя, замещающего резервируемую должность.
Показатель текучести резерва кадров Аппарата мировых судей равен
9%, что является несколько завышенным результатом в сравнении с
общепринятой нормой текучести кадров. И еще один показатель, который
может быть рассчитан в рамках исследования кадрового резерва - это
готовность резерва (3):
50
Результат говорит о том, что количественно резерв руководящих
кадров является не полностью сформированным. 14% должностей остаются
никем не замещенными, что в связи с текучестью кадров, которая, как было
рассчитано выше, равна 10%, является нецелесообразным.
Среднее число лет пребывания сотрудников в резерве равен 6,5 годам.
Согласно мнениям специалистов, рекомендуемый срок пребывания
сотрудника в резерве не должен превышать 5 лет, в противном случае,
нахождение в резерве может стать него демотиватором.
Исследование такого аспекта, как местонахождение резервируемой
должности по отношению к резервисту показало, что 60% таких должностей
находятся в одном подразделении с их кандидатами на замещение. 40% же
находится в других подразделениях.
Таким же образом распределились проценты по результатам вопроса,
направленного на выявление того, выполняют ли резервисты программу
плановой подготовки. 60% – выполняют. 40% респондентов не выполняют,
считая требование только формальным.
Отношение сотрудников к кадровому резерву базируется в основном на
осознании его формальной стороны. Данный вариант ответа превалирует в
процентном соотношении с определением возможности карьерного роста,
которое является традиционным, превышая его на 15%. Это также связано с
результатами предыдущих вопросов, которые показали зависимость
выполнения плановой подготовки в резерв от нахождения должности.
65% сотрудников сталкивались со случаями занятия должности, на
замещение которой они находились в резерве, специалистами со стороны, не
состоящими в резерве. Мнения по поводу эффективности системы
подготовки резервистов распределились следующим образом: 65% считают
данную систему неэффективной, остальные 35% признали её эффективной.
В объяснениях причин, на формализацию подготовки ссылаются 50%
опрошенных резервистов, отмечая, что очень много аспектов плановой
подготовки остаются только на бумаге. 35% считают, что подготовка,
51
которая мешает основной работе, так как отдельного времени для неё не
предоставляют, не может быть эффективной. И оставшиеся 15% опрошенных
считают, что некоторые положения плана подготовки к должности вообще не
являются понятными, к таким относят аспект «подготовки в области
психологии управления».
Исследование удовлетворенности системой функционирования
кадрового резерва показало, что ей удовлетворены лишь половина
опрошенных сотрудников (50%).
Главной причиной неудовлетворенности стала формализация
функционирования кадрового резерва, её назвали 50% респондентов. 30%
опрошенных считают, что кадровый резерв функционирует неэффективно
из-за того, что игнорируя затраты на подготовку резервиста, должность
может занять сторонний сотрудник не из резерва, это снижает
заинтересованность резервистов во включении в него. 20% отметили, что
для того, чтобы кадровый резерв работал эффективно, подготовка к нему не
должна быть помехой основной работе.
Заключительным этапом аудита резерва руководящих кадров в
Аппарате мировых судей стало интервьюирование 10 сотрудников, которые
уже заняли должности, на замещение которых находились в резерве.
Результаты интервьюирования использовались в качестве аудиторского
доказательства наличия проблем, выявленных предыдущими методиками
исследования.
По итогам интервью, в системе функционирования кадрового резерва
Аппарате мировых судей были выявлены проблемы:
1. В данном учреждении не ведется официальных отчетов о
количественном составе резерва.
2. Еще одной проблемой, которая имеет место быть в данном
учреждении, становится протекционизм. Сотрудников со стороны берут на
руководящие должности, игнорируя специалистов, находящихся в резерве.
52
3. Было выявлено еще две взаимосвязанные проблемы – это
высокая текучесть резерва (9%) и не полностью сформированный резерв
руководящих кадров.
4. Средний срок пребывания в резерве 6,5 лет, вместо 5
рекомендуемых.
5. Выполнение плановой подготовки к замещению резервируемой
должности является сложным процессом, в том случае, если должность
является номенклатурой другого подразделения по отношению к резервисту.
Анализ Положения показал, что руководством Аппарата мировых
судей Ленинского АО г. Омска не прорабатываются такие направления
работы с кадровым резервом, как определение ключевых (целевых)
должностей для подготовки резерва. Как следствие - возникают кадровые
«пустоты», особенно на судебных участках. Также не берется во внимание
срочность подготовки резерва, что является актуальным для исследуемой
организации, так в составе кадров имеются работники предпенсионного
возраста. Также серьезным упущением в работе с кадровым резервом
является отсутствие планирования оптимальной численности резервистов
под каждую целевую позицию. В связи с этим часто возникает ситуация
«аврального» режима заполнения позиций без тщательного анализа
соответствия резервиста занимаемой должности.
В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного
состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным
данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда
как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.
Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности -
более года (1-2 года). Время пребывания в резерве - существенный фактор
мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует
«резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной
самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность
через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно.
53
В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных
курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В
основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на
освобождающуюся вакансию.
С целью подтверждения сформулированных позиций, автор провел
беседу с руководителями отделов Аппарата мировых судей Ленинского АО
г. Омска. На вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения
в своей организации?» руководители выделили следующие позиции:
- экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем- 35%
- оптимизация расстановки персонала – 15%
- повышение общего уровня компетентности сотрудников- 12%
- усиление управленческого корпуса Аппарата мировых судей
Ленинского АО г. Омска – 10%
- быстро закрыть необходимую позицию – 28%
Графически результаты анализа представлены на рис. 13.
Приведенные результаты свидетельствуют о том, что внутренние
перемещения в исследуемой организации имеют следующую логику: на
первом месте - экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем
(35%); на втором месте - быстро закрыть необходимую позицию (28%);
Рис. 13 Результаты анализа опроса руководителей
Аппарата мировых судей Ленинского АО г. Омска на вопрос: «С
какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей
организации?»
35%
15%
12%
10%
28%
экстренное решение проблем
расстановка персонла
повышение уровня компетенции
усиление управления
закрыть позицию
54
на третьем месте - оптимизация расстановки персонала (15%); на
четвертом месте - повышение общего уровня компетентности сотрудников-
(12%); и на последнем месте - усиление управленческого корпуса Аппарата (
10%).
Данные факты говорят о необходимости пересмотра политики
формирования и управления кадровым резервом в исследуемой организации.
Цель формирования кадрового резерва состоит в том, что движение
персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально
прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию
поступательного развития Аппарата мировых судей Ленинского АО г.
Омска и усиления ее кадрового потенциала.
Таким образом, выявленные недостатки препятствуют эффективному
функционированию системы кадрового резерва, что сказывается на работе
всего учреждения в целом. Именно поэтому необходимо разработать проект
рекомендаций, которые позволят решить проблемы построения системы
кадрового резерва и повысить его эффективность.
55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА АППАРАТА МИРОВЫХ СУДЕЙ
ОМСКОЙ ОБЛАСТИ СУДЕБНЫХ УЧАСТКОВ № 53 – 63, 108
ЛЕНИНСКОГО АО Г. ОМСКА
3.1.Совершенствование процесса планирования и организации
работы с резервом кадров
Работа по подготовке резерва кадров должна носить
целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой
работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки
каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более
высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной
подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального
подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и
продолжительности.
Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по
плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по
приобретению необходимых теоретических, экономических и
управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке
у работника умения и навыков руководства на уровне современных
требований.
В систему этой работы входят:
-учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с
отрывом и без отрыва от деятельности;
-стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
-временное замещение отсутствующих руководителей на период их
командировок, отпусков;
-выезды в другие организации в целях изучения положительного
опыта;