72
работников, основанное на поддержке результативного сотрудничества как
внутри, так и вне трудового коллектива.
Руководство должно быть примером работникам, при активном
привлечении работников на принципах взаимного уважения, построение
системы социального партнерства.
С целью совершенствования системы социальных гарантий ООО ИК
«СИБИНТЕК» важно осуществлять такие мероприятия:
Предоставлять материальную помощь с целью лечения
малообеспеченных сотрудников предприятия;
Определять резерв средств на культурно-массовые и спортивные
мероприятия для работников предприятия;
Организовывать отдых для детей сотрудников предприятия.
Таким образом, совершенствование социальных показателей на
предприятии ООО ИК «СИБИНТЕК» проявляется в увеличении
удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями
труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в
коллективе, также возможность предприятию оптимизировать мотивацию
работников.
Развитие мотивационной сферы персонала непосредственное влияет на
эффективность работы персонала, одной стороны, а с другой стороны, требует
глубоко изучения индивидуально - психологических особенностей персонала,
актуальных потребностей и мотивов. Повышение мотивации персонала
представляет собой динамический процесс, состоящий из нескольких групп
элементов, таких как мотивационные компоненты, повышающие уровень
заработной планы, различные виды вознаграждения, с другой стороны,
необходимо понимать, что мотивационная сфера личности является
индивидуально-окрашенной и зависит от множества психологических
факторов. Исходя их этого, можно говорить о том, что для создания
эффективной системы мотивации, необходимо учитывать индивидуально-
психологические особенности сотрудников.
73
Так как одним из основных компонентов мотивации сотрудников
является организованная система информирования персонала. В связи с этим
ООО ИК «СИБИНТЕК» рекомендуется разработать комплекс внутренних
коммуникаций, среди важнейших функций которого можно выделить:
информирование работников о целях, перспективах развития и текущем
положении дел в компании;
разъяснение производственной, административно-хозяйственной,
кадровой и социальной политик компании;
выстраивание и обеспечение эффективности механизмов обратной связи
в системе коммуникационного и административно-управленческого
взаимодействия топ-менеджеров и работников компании;
поддержание благоприятного психологического климата внутри
компании, участие в системе мотивации работников;
обеспечение развития корпоративной культуры компании, участие в
управлении репутацией компании.
В соответствии с функциональной ролью и значением внутренних
коммуникаций можно выделить следующие цели развития системы
внутренних коммуникаций:
формирование единого информационного пространства компании;
формирование позитивного имиджа компании у внутренних целевых
аудиторий;
формирование репутации социально ответственной компании;
формирование корпоративной лояльности работников;
обеспечение развития высокого уровня корпоративной культуры.
74
3.3. Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий
Оценка эффективности работы организации складывается из
эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе
каждого работника.
В рамках данной работы можно предложить следующие методы оценки:
1. Качественный метод:
Модельный подход - сравнивается компетенция идеального кандидата
(могут использоваться список должностных и личностных
характеристик) с фактическим человеком, занимающим должность;
Оценка произвольной характеристики - собираются данные о
результатах сотрудника на рабочем месте: все его победы и провалы. И
на основе этого делается вывод об эффективности сотрудника;
Оценка выполненной работы (результаты) - один из самых простых
подходов, когда вывод о сотруднике делается по факту выполненных им
работ;
Опрос коллег - вывод о сотруднике делается за счет опроса его коллег и
сотрудников из других отделов;
Личная беседа с сотрудником - оценка проводится на основе личной
беседы руководителя, экспертов непосредственно с самим сотрудником;
2. Количественный метод:
Балльная система оценки – достаточно простая система оценки, когда
работники за определенный промежуток времени набирают баллы.
Работодатель устанавливает балльную шкалу, по которой в конце
периода оценивается эффективность каждого работника;
Рейтинговая система оценки – в рамках данной системы работники
соревнуются между собой за место в рейтинге. В конце оценочного
периода в рамках данного рейтинга выбираются лучшие работники;
75
Свободная балльная система оценки – за каждое достижение работники
получают баллы, которые, впоследствии, суммируются и на основании
данных сумм формируются рейтинги сотрудников;
3. Комбинированные методы:
Система средней оценки – работодатель составляет комплекс
характеристик, по каждой из которой выставляются баллы по
определённой шкале. Затем все эти баллы суммируются, и
высчитывается общий средний балл для оценки сотрудника;
Система группировки – сотрудников разделяют на группы по
результатам проведенной работы. Каждой группе присваивается
определенный рейтинг от «неудовлетворительно» до «отлично».
Более подробно рассмотрим количественный метод в виде рейтинговой
и бальной видах оценке.
В качестве усиления мотивационных факторов было предложено
внедрение системы KPI как для одного сотрудника, так и для всего
подразделения в целом.
Для оценки ожидаемой эффективности предложенных ранее мероприятий
можно предложить систему проверки методом систематически
повторяющегося анкетного опроса. Что позволит оценить его результаты в
динамике. Например, делать срез по удовлетворенности условиями труда в
рамках той же выборки по категориям сотрудников рамках одного
департамента. Как следствие, чем выше результаты показателей опроса, тем
эффективнее идет внедрение системы KPI. Частоту проведение очередного
этапа анкетирования на рекомендуется установить:
1 раз в месяц в течение первого этапа – первые полгода внедрения;
1 раз в два месяца – вторые полгода;
1 раз в квартал – далее, до достижения максимальных показателей по
всем критериям в рамках трех категорий персонала (административно-
управленческий аппарат, персонал по разработке ИТ-решений под заказ,
персонал по поддержке бизнес процессов).
76
Градация по таким временным периодам позволит более оперативно
реагировать на изменения и вносить коррективы при отрицательной динамике
результатов внедрения мотивационной системы KPI.
Однако, не стоит забывать, что эффективность мотивации напрямую
зависит от того, насколько реализуются стратегические цели организации за
счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников
будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает
удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное
значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими
задачами организации.
Частота проведения очередного этапа анкетирования представлена на
рис. 18.
Источник: разработано автором в рамках данной работы
Рис. 18 – этапы внедрения системы KPI
В связи с тем, что основную деятельность ООО ИК «СИБИНТЕК»
составляют разработка ИТ-решений под заказ и их поддержка. Можно
предложить следующее описание оценки внедрения системы KPI (таб. 11,
таб. 12)
Таб. 11 – оценка преимуществ внедрения системы KPI.
Преимущества
Описание выгоды
Обоснование оценочного балла
Баллы
Взаимосвязь целей
компании и каждого
сотрудника
Действия каждого
сотрудника
направлены на
достижение
Сотрудники решают
поставленные задачи, но
взаимосвязи с целями
организациями нет
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
итоговый срез
Первое полугодие
Второе полугодие
Первый гол внедрения
Второй год внедрения
77
общеорганизационных
целей
Четко определены
зоны ответственности
Каждая задача имеет
исполнителей
Иногда возникают споры между
сотрудниками: кто должен
решать задачу
Структурирование
Каждый сотрудник
понимает, кто (какой
сотрудник или
подразделение)
отвечает за решение
тех или иных задач
Приходится объяснять
сотрудникам функционал
различных подразделений
Прозрачность
Каждый сотрудник
понимает связь между
достижением целей и
оплатой труда
Система оплаты труда связана с
результатами труда
Уменьшение
разногласий между
подразделениями
Цели и задачи
подразделений
зависят от целей
компании, а не от
уровня и
«политического веса»
их руководителя
Иногда возникают разногласия
между подразделениями в
вопросе об ответственности за
решения задач
Возможность
стимулирования
выполнения сложных
и неудобных задач
Сотрудники
эффективно
выполняют задачи,
которые прямо не
влияют на размер
вознаграждения
(переменную часть)
Есть проблемы с распределением
задач между сотрудниками по
новым краткосрочным проектам
(например, проведение
обучающих семинаров по
продукту для потенциальных
клиентов)
Сопричастность
Каждый сотрудник
видит свой реальный
вклад в достижение
целей организации
Сотрудники не видят свой вклад
в достижение целей организации
Качество информации
Руководитель может
оценить текущее
состояние компании
не на основании слов,
а на беспристрастном
языке цифр
Информация свободно
циркулирует по организации,
минимальные искажения
ИТОГО
Источник: [16]
78
Таб. 12 – оценка недостатков внедрения системы KPI.
Недостатки
Описание
Обоснование оценочного
балла
Баллы
Временные затраты на
ежемесячную
формулировку целей
Время, потраченное на
постановку (корректировку)
целей, не является
производительным. При
большом количестве
сотрудников - критично
Готовы потратить
дополнительное время для
проведения изменений и
повышения эффективности
Дополнительные
временные затраты на
отчетность
Подготовка отчётов
занимает время, которое
может быть отнято у
сотрудников в ущерб
основным должностям
обязанностям
Сильная команда сможет
разработать и внедрить
необходимую
дополнительную систему
отчётности в
действующую
информационную систему
Не верно
сформулированные
показатели
Демотивация сотрудника,
если показатели, с его точки
зрения, недостижимы
Демотивация возможна
Зависимость
премирования
сотрудника от работы
коллег
Демотивация, так как
сотрудник не всегда может
влиять на работу коллег
Демотивация возможна
Формализм
Отношение сотрудников к
задачам: то, что
определенно, то делаю, а что
не определенно – не делаю
Существующая
корпоративная культура,
носителями которой
являются сами
сотрудники, не допускает
проявления формализма
Потеря сотрудников
Не все сотрудники могут,
либо готовы работать в
условиях жесткого
прессинга показателей
результатов
Готовы пойти на потери,
так как есть уверенность,
что среди ключевых
сотрудников компании
потерь не будет
Потеря гибкости
Жесткое структурирование
может привести к потере
гибкости и адаптивности
Может компенсировать за
счет скорости изменений
ИТОГО
Источник: [16]
79
Данное предложение основывается на бальной оценке и включает в себя
преимущества и недостатки, описание выгоды и обоснование оценочного
балла. При оценке баллы проставляются на основании их актуальности.
В результате из полученных данных будет видно соотношение
преимуществ и недостатков от внедрения системы KPI. Если преимущества в
сумме превышают недостатки, то внедрение системы необходимо.
В качестве дополнительных критериев оценки можно рекомендовать
систему оценки критериев личного вклада работников можно отнести
индикаторы:
1. Не соответствует должности:
Сотрудник не выполняет нормы и правила охраны труда, не
реагирует на замечания руководителя;
Поставленные задачи не выполняются с надлежащим качеством;
Поставленные задачи не выполняются в установленный срок;
Требуется документальный контроль исполнения должностных
обязанностей со стороны руководителя;
Не соблюдаются необходимые стандарты поведения;
Избегает/негативно реагирует на обратную связь, отвергает ее
полезность и значимость;
Считает, что уже обладает всеми необходимыми знаниями и
навыками и отрицает необходимость профессионального
развития;
Полностью отсутствует инициативность в работе со стороны
сотрудника.
2. Ниже ожидаемого уровня по должности:
Сотрудник всегда соблюдает необходимые нормы и правила
охраны труда, но игнорирует случаи нарушения норм и правил
охраны труда коллегами;
80
Поставленные задачи выполняются частично, наблюдается
нестабильная эффективность и качество их выполнения;
Выполнение задач в большинстве случаев осуществляется после
установленных сроков;
Требуется постоянный контроль со стороны руководителя или
более опытных коллег;
Не всегда следует необходимым стандартам поведения;
Принимает к сведению и учитывает в текущей деятельности
обратную связь от руководства;
Участвует в обучающих и развивающих мероприятиях только по
инициативе компании;
Проявляет инициативу только в знакомых ситуациях по типовым
задачам.
3. Соответствует ожиданиям по должности:
Сотрудник всегда соблюдает необходимые нормы и правила охраны
труда, а также делает замечания коллегам, которые их не
соблюдают;
Результативно выполняет все стандартные поставленные задачи;
При выполнении задач стабильно соблюдает установленные сроки,
инициация переноса сроков исполнения осуществляется с
обоснованием и заблаговременно;
Требуется минимальный контроль/координация со стороны
руководителя;
Всегда следует необходимым стандартам поведения;
Принимает к сведению обратную связь от руководителя и коллег.
Корректирует свое поведение на ее основе;
Самостоятельно задействует дополнительные источники
профессионального развития и обучения и использует
образовательные возможности компании;
81
Демонстрирует инициативу в рамках своей зону ответственности.
4. Превосходит ожидания по должности:
Сотрудник всегда соблюдает необходимые нормы и правила
охраны труда, делает замечания коллегам, которые их не
соблюдают, а также выносит предложения по совершенствованию
методов охраны труда и минимизации предпосылок их нарушения;
Результативно выполняет все наиболее ответственные/сложные
задачи;
Задачи выполняются точно в срок либо с опережением сроков;
Не нуждается в контроле со стороны руководителя,
самостоятельно контролирует выполнение поставленных ему
задач;
Высоко компетентен, служит образцом для подражания;
Регулярно запрашивает обратную связь и рекомендации для
дальнейшего развития от руководства, коллег и заказчиков;
Постоянно и системно развивается. Имеет долгосрочный план
своего развития, ориентированный на перспективные задачи и
запросы бизнеса;
Демонстрирует инициативу при распределении задач, берется за
новые, незнакомые ранее задачи.
Помимо вышеперечисленных рекомендаций, для оценки эффективности
предлагаемых мероприятий можно ввести бальную систему оценки основных
показателей в рамках той же выборки, таких как:
Уровень оплаты труда по региону;
Отсутствие напряженных и стрессовых ситуаций;
Возможность роста профессиональных компетенций;
Комфортность отношений с руководством;
Информационная поддержка производственного процесса;
Важность и ответственность выполняемой работы;