62
2. Этап 2. Интервью + формирование индивидуального плана развития:
в ходе интервью эксперты выясняют, как компетенции участника
проявляются в его рабочих ситуациях;
эксперты дают участнику рекомендации по развитию (на основе целей
развития, зафиксированных им в ходе деловой игры);
эксперты помогают участнику сформировать индивидуальный план
развития.
Оцениваемые критерии:
корпоративные компетенции, управленческие компетенции;
потенциал.
Результат:
индивидуальные отчеты с результатами оценки;
небольшой обучающий эффект;
индивидуальный план развития.
К системам поощрения можно отнести материальную и нематериальную
системы поощрения.
К материальной системе поощрения можно отнести:
Премирование;
Депремирование;
Индивидуальный коэффициент доплаты, фиксирован и не зависит от
оклада.
Если максимально тщательно проработать эти пункты, то сотрудники
будут четко понимать общую картину мотивации.
Организация премирования должна быть четко определена внутренним
Положением о премировании, которое разработано в компании, утверждено
руководителем организации, согласовано с профсоюзами и может быть
включено в коллективный договор.
Положение о премировании должно включать:
цели премирования;
63
круг премируемых лиц;
источники премирования;
показатели премирования;
условия премирования;
размеры и шкала премирования;
периодичность премирования;
источники премирования.
В основе премиальной системы лежат показатели премирования, по
результатам выполнения которых выплачивается премиальная часть.
Показатели премирования должны четко характеризовать работу как отдельно
взятого сотрудника, так и подразделения в целом, и заключаться в выполнении
определенных производственных задач.
Определение показателей премирования подразумевает соблюдение
следующих условий:
показатели премирования должны соответствовать целям и задачам
предприятия;
показатели премирования должны быть четко определены и
сформулированы сформулированными;
выполнение показателей должно легко учитываться;
при расчете премиальной системы единовременно должны учитываться
не более 2-3 показателей премирования. Размер премии рассчитывается
по каждому показателю.
Например, в виде списка компетенций сотрудника:
Выполнение проектов и развитие стратегических инициатив в зоне
ответственности;
Реализация мероприятий по внутренней автоматизации в зоне
ответственности;
Проактивное улучшение услуг и сервисов и повышение уровня
удовлетворенности в зоне ответственности;
64
Развитие сервисной модели предоставления услуг и формирование
центров компетенций в зоне ответственности;
Выполнение программы по ОТ ПБ и ООС в зоне ответственности;
Аудит, написание проектно-эксплуатационной документации. Участие
в подготовке методической документации;
Выполнение проектов и развитие инициатив в рамках должности;
Исполнение назначенных запросов на изменение.
С каждой из которых сотрудник должен быть ознакомлен в начале
календарного года, что понимать каким образом будет рассчитываться
индивидуальный итоговый бонус и за невыполнение каких пунктов сотрудник
будет депримирован.
Критерии выплаты премии при увольнении представлены в таблице 10.
Таб. 10 – критерии выплаты премии.
Основания увольнения
Выплаты
По собственному желанию
При переводе в другой
департамент
По соглашению сторон
В связи с сокращениями
В связи с уходом на пенсию
и др.
Премия выплачивается на основании
отчета.
Отчет должен содержать
информацию о выполнении
показателей эффективности, а
оценка руководителя должна быть
согласована топ-менеджером.
Нарушение трудовой
дисциплины
Утрата доверия
Прогул
иные виновные действия
Премия не выплачивается
Источник: разработано автором в рамках данной работы
65
Для достижения положительных результатов в вопросе мотивации труда
работников ООО ИК «СИБИНТЕК» необходимо, соблюдать следующие
аспекты при её организации:
корпоративная культура;
социальная политика;
коммуникации внутри организации;
соревнование.
В качестве рекомендации к совершенствованию текущей системы
мотивации можно предложить программу работы с молодыми
специалистами, которая будет включать в себя:
Адаптацию молодых специалистов - для молодых специалистов 1-го
года работы проводится адаптационные курсы, за каждым закрепляется
наставник, разрабатываются индивидуальные планы развития (ИПР),
проводятся командообразующие тренинги;
Обучение и развитие молодых специалистов - помощь молодым
специалистам в максимальном раскрытии своего потенциала на
начальном этапе профессиональной карьеры;
Выявление и развитие перспективных молодых специалистов с
лидерским потенциалом - проводится в рамках деловых оценочных игр,
c целью оценки молодых специалистов в соответствии с моделью
корпоративных и управленческих компетенций, и формирования
молодого стратегического резерва компании;
Материальная и социальная поддержка молодых специалистов -
включает выплату единовременного пособия для обустройства на новом
месте жительства иногородним молодым специалистам, выплату
надбавки молодым специалистам, работающим на рабочих позициях,
предоставление иногородним молодым специалистам мест в общежитии
при отсутствии собственного жилья, постоянной регистрации в
населенном пункте месторасположения, компенсацию расходов (при
66
отсутствии мест в общежитии/общежитий) иногородних молодых
специалистов по оплате проживания в прочих жилых помещениях,
возможность участия в корпоративной ипотечной программе (при
наличии такой программы в ООО ИК «СИБИНТЕК»), предоставление
для ребенка места в детском дошкольном учреждении.
Так же для ООО ИК «СИБИНТЕК» можно предложить следующие
группы нематериального поощрения. Основным аспектом которых станет
четкая система информирования персонала не только о наличии этих
возможностей мотивации, но и способах, критериях, их выполнения.
К первой группе можно отнести:
ценные подарки;
моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
отгулы и дополнительные отпуска.
Ко второй группе можно отнести:
публикация достижений сотрудника на официальном сайте с указанием
достигнутых достижений;
помещение портрета наиболее отличившихся на доску почета;
награждение памятными подарками.
Также в нематериальную мотивацию можно добавить систему развития
технических компетенций и обучения работников, что позволяет на основе
результатов оценки определить для работника нужную форму обучения по
категориям:
Самообразование, базовый курс – способность идентифицировать
методику или технологию. Наличие представления об областях
применения методики или технологии. В данной категории даются
базовые понятия о предмете. После обучения специалист способен
идентифицировать методику или технологию, а также в общих чертах
знать области их применения.
67
Самообразование, теоретический курс - наличие теоретических знаний
о преимуществах методики или технологии, а также порядке или
процедуре их применения. Даются теоретические основы предмета.
После обучения специалист способен осознавать преимущества
методики или технологии, а также знать порядок их применения.
Работа в реальном проекте с участием куратора – определяет наличие
опыта самостоятельного применения методики или технологии.
Способность оценить риски применения методики или технологии в
разных условиях. Данные мероприятия позволяют на рабочем месте
приобрести навыки самостоятельной работы, перенять опыт куратора.
Даются практические методики. Обучение ведется на реальных данных.
После обучения специалист способен самостоятельно принимать
решения, оценивать возникающие риски.
Семинары – помогают развить способность прогнозировать результаты
применения методики или технологии. Данные мероприятия позволяют
специалисту приобрести опыт применения методики или технологии в
сложных условиях. Разработка и чтение учебного курса заставляет
специалиста глубоко разобраться в различных нюансах методики или
технологии.
Стажировки – включают в себя владение в совершенстве
определенными знаниями. Способность провести комплексную
экспертизу результатов применения новых методов или технологий.
Данные мероприятия проводятся в передовых нефтяных или сервисных
компаниях. Позволяют ознакомиться с лучшими мировыми практиками.
Оказывая консультации по разным аспектам предмета, специалист
углубляет свои экспертные знания.
В качестве дополнительной методики повышения мотивации персонала
ООО ИК «СИБИНТЕК» можно предложить внедрение системы «Приведи
друга».
68
При возникновении необходимости закрытия той или иной вакансии, в
первую очередь, информацию в виде рассылки получают действующие
сотрудники ООО ИК «СИБИНТЕК».
По условиям предлагаемой методики действующий сотрудник
рекомендует знакомого на открытую вакансию. Если, вновь приведенный
сотрудник, в течение одного календарного года выполняет KPI, согласно
занимаемой должности, то рекомендовавший его получает дополнительную
премию, выраженную в процентном соотношении от оклада, от 5% до 20%, в
зависимости от выполнения KPI новичком.
Таким образом, в компанию приходят квалифицированные кадры,
компетентные в рамках занимаемой должности. Такие сотрудники быстрее
вписываются в коллектив, следуют целям и задачам компании. А
рекомендовавший сотрудник получает не только материальное
удовлетворение в виде дополнительной премии, но и моральное, так как
осознает свою значимость для предприятия.
69
3.2. Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда.
В ходе исследования было выявлено, что на максимальную
удовлетворенность у сотрудников влияют такие параметры материальной
мотивации как: система компенсации личных затрат сотрудников на рабочие
нужды (оплата мобильных телефонов, интернета и т.д); корпоративные
мероприятия, праздники, режим труда и отдыха (гибкий график, выходные,
отпуск), а наименьшую – постоянная и переменная часть заработной платы,
система премий и бонусов.
К основным недостаткам при исследовании взаимосвязи эффективности
труда и материальной мотивации персонала можно отнести отсутствие четких
критериев, обеспечивающих прямую и прозрачную связь материального
стимулирования персонала с показателями эффективности труда каждого
сотрудника компании. На основе проведенного анализа были выделены
направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО ИК
«СИБИНТЕК», представим их на рисунке 17.
Источник: [23]
Рис. 17 - Основные рекомендуемые направления совершенствования
системы мотивации персонала
Внедрение системы мотивации на основе KPI в ООО ИК «СИБИНТЕК»:
оценить эффективность каждого сотрудника;
70
ориентировать персонал на достижение обозначенных результатов;
обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за
результаты деятельности предприятия.
Целью внедрения системы показателей эффективности – перевод
стратегии и долгосрочной программы развития ООО ИК «СИБНТЕК» в форму
конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего
состояния их достижения и создание основы для принятия эффективных
управленческих решений. Таким образом, реализуется процесс мотивации
сотрудников компании на поэтапную реализацию стратегических целей.
Рекомендуемый процесс разработки системы мотивации персонала с
учетом KPI в ООО ИК «СИБИНТЕК» следует проводить в три основных этапа:
1) Определение перечня должностей, для которых будет строиться
мотивационная схема, с соответствием ключевых показателей эффективности
уровню организационной структуры. В ООО ИК «СИБИНТЕК» ключевые
показатели эффективности должны быть внедрены для всех должностей.
2) Система мотивации на базе KPI. На данном этапе осуществляется:
определение показателей KPI для занимаемой должности;
определение порядка расчета показателей для должности
сотрудника и профессиональных компетенций;
предложение системы расчета переменной части заработной
платы и веса того или иного показателя KPI.
3) Документальное оформление системы мотивации на основе KPI [12].
Внедрение системы KPI позволит не только более эффективно
мотивировать персонал предприятия к результативному труду, но и повысить
удовлетворенность персонала размером заработной платы – так как теперь
каждый сотрудник ООО ИК «СИБИНТЕК» будет знать, что заработная плата
не только его, но и его коллег находится в прямой зависимости от его трудовой
деятельности и позволяет обеспечивать ему достойный уровень оплаты труда
при эффективном выполнении должностных обязанностей. Предпринятые
71
действия позволят изменить и мотивационную среду организации, что
повлечет за собой изменения организационной среды предприятия [26].
В рамках расширения методов нематериального стимулирования
управленческого персонала в ООО ИК «СИБИНТЕК» рекомендуется:
проявлять признательность в расширении полномочий (распределение в
разумных пределах работы по желанию, самоуправление,
представление, участие в генерировании идей и определении
направлений работы компании);
уделить серьезное внимание формированию механизмов двусторонней
связи внутри компании. Напряженность в коллективе может быть
основана на боязни не быть услышанным и, как следствие, может
возникать недовольство рабочим местом. Руководитель должен дать
почувствовать, что компания прислушивается к мнению, голосу
сотрудника, его мнению, ценит идеи и предложения.
Таким образом, предлагаемые рекомендации по совершенствованию
мотивации трудовой деятельности персонала ООО ИК «СИБИНТЕК»
позволят организации: сформировать профессионально слаженный коллектив,
повысить мотивацию персонала на качественное выполнение собственных
обязанностей и достижении важных для компании показателей, сократить
текучесть кадров; сформировать сплоченный коллектив единомышленников,
поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со
стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с
полной отдачей, с мотивацией на результат.
Работник должен постоянно стремится к своему совершенствованию на
любой стадии работы. Задача руководителя - создать эти условия.
Имеет значение также программа мероприятий по совершенствованию
социальной кадровой политики предприятия ООО ИК «СИБИНТЕК» в целом.
Существенная роль в программе принадлежит конструктивному
взаимодействию всех работников предприятия. Основной задачей
руководства предприятия ООО ИК «СИБИНТЕК» выступает мотивирование