13
обучение персонала. Реализация кадровой стратегии определяется несколькими
факторами: базовой стратегией компании, структурой управления компании и
стадией развития краткосрочной политики.
Разработка профессиональной маркетинговой стратегии предполагает
предсказуемые действия персонала, его структуру и обязанности. Авторитет
признан одним из основополагающих определений разумного управления
людьми. Управление обязанностями подразумевает, что условия выполнения
обязанностей персонала должны быть согласованы с имеющимися ресурсами.
Управление ответственностью может происходить как на уровне компании, так
и на индивидуальном уровне. Управление персоналом рассматривается, с одной
стороны, как одна из важных функций профессионального маркетингового
подхода и призвано реализовать индивидуальные наклонности
профессиональных политиков компании, а с другой стороны, это метод
управления персоналом, позволяющий согласовать и сбалансировать интересы
работодателей и работников. Не следует забывать, что профессиональный план
будет эффективным только в том случае, если он является частью
интегрированного процесса планирования в компании и основан на
стратегическом видении внутренних и внешних масштабов компании.
14
1.2 Основные составляющие кадрового менеджмента
Профессиональный менеджмент сегодня включает в себя такие
компоненты, как.
1. Подготовка плана ресурсов: подготовка плана будущих
потребностей в персонале.
2. Набор персонала: создание пула потенциальных кандидатов на все
должности;
3. Набор персонала: анализ претендентов на вакантные должности и
выбор лучших из пула, созданного в процессе набора персонала;
4. Установление заработной платы и льгот: определение структуры
оплаты труда и льгот для привлечения, найма и удержания персонала.
5. Ориентация и согласование: ознакомление сотрудников с системой
и отделом, понимание того, что компания ожидает от них в той или иной
деятельности, и получение справедливой оценки;
6. Обучение: создайте проекты по обучению персонала или учебные
центры, чтобы помочь работникам быстро адаптироваться к новым условиям и
повысить квалификацию уже работающих в компании. Анализ работы
персонала: установление методов оценки персонала и информирование
сотрудников о результатах оценки;
7. Демонстрация, продвижение, увольнение, перевод: создание
способов перемещения сотрудников с одной должности на другую с целью
повышения эффективности работы, развития и повышения компетентности
персонала [3].
8. Подготовка сотрудников для руководящих должностей в компании,
управление продвижением по службе: разработка и реализация программ по
развитию талантов и повышению общей эффективности работы.
Можно разделить границы в соответствии с их соответствующими
административными функциями. Потребность в человеческих ресурсах
15
определяется их количеством на различных предприятиях или фирмах, спросом
на их продукцию, производственные работы (обслуживание) или услуги.
Процесс планирования включает три периода: анализ существующих
человеческих ресурсов, анализ будущих потребностей и подготовка проектов по
созданию человеческих ресурсов.
Одним из наиболее важных вопросов планирования трудовых ресурсов
является обеспечение рабочей силой в долгосрочной перспективе с учетом
постоянных инноваций и производства технологий, науки и техники.
Планирование труда предполагает расчет абсолютной трудоемкости, т.е.
количества людей разных профессий, которые могут выполнить ряд задач в
рамках производственного проекта. Необходимое количество специалистов,
рабочих и менеджеров определяется исходя из объема работ и общепринятых
стандартов практичности и управляемости.
Количество ключевого персонала определяется на основе плановой или
фактической интенсивности труда. Количество дополнительного персонала
определяется исходя из размера получаемой услуги в целом и количества
персонала на местах. Для задач, подлежащих нормализации, используется метод
рабочей нагрузки. Он определяется путем деления количества труда в
стандартных рабочих часах на необходимое активное время (в часах) работника
и применения общепризнанной меры.
При планировании среднего количества сотрудников на одну секцию
(hsd) используется:
Pcd = Tt.pl.sd / (Fvr.pl × Kvn.pl) (человек),
Здесь Tt.pl.sd - плановая технологическая трудоемкость на участок,
Нормальное время;
Fvr.pl - это количество планируемых рабочих часов на одного сотрудника
в среднем за год (согласно балансу рабочего времени);
16
Kvn.pl - плановый коэффициент соответствия.
Количество временных работников планируется в соответствии со
стандартами работы и обслуживания. Количество персонала в соответствии со
стандартами обслуживания определяется по формуле:
Pp = [(A × Pcm) / No] × Kpn (человек), где Kpn = Pf / Ppl,
где A - количество объектов обслуживания (машин, рабочих станций);
Hsm - количество услуг;
Но - стандарты для агентских услуг;
Кпн - это коэффициент, учитывающий запланированные отсутствия;
Фф - фактический фонд рабочего времени;
Фпл - плановый фонд рабочего времени [8].
Количество непромышленных работников определяется на основе
признанных критериев обслуживания, рабочей нагрузки, планируемой рабочей
нагрузки и норм количества. Это определяет потребность в ключевом персонале
и количество дополнительного персонала. Количество специалистов и
сотрудников определяется на основе целей и стратегий компании, структуры и
механизмов управления, а также стандартов, установленных руководством.
Поэтому формула Розенкранца используется для проверки соответствия
фактической численности персонала и соответствия фактической численности
(например, в конкретном отделе) численности, необходимой для объема работы
в этом отделе.
В базе данных были рассчитаны качественные потребности, т.е.
потребности по категориям, специальностям, роду занятий и уровню
квалификации ухаживающего лица:
- профессиональное разделение труда, зафиксированное в
производственно-технической документации как результат трудового процесса;
17
- требования к рабочим местам и функциям, связанные с названиями
должностей и должностными инструкциями;
- штатное расписание компании и ее подразделений, определяющее
состав функций и должностей;
- документирование организации различных координационных и
административных мер в соответствии с квалификацией персонала.
Для того чтобы установить единые требования к персоналу, численные
требования были сгруппированы в соответствии с элементом высокого качества.
Расчет потребности в персонале высокого качества по профессиям и
профессиональным группам сопровождается одновременным расчетом
количества персонала, соответствующего каждому аспекту требований высокого
качества.
Следует отметить, что серьезных различий между подходами зарубежных
и отечественных авторов к определению численности работников нет. Его
функция выполняется в процессе найма, корректировки, отбора и частично в
процессе проектирования системы оплаты труда (регулирование условий найма,
в том числе условий деятельности предприятия, что включает определение
основных принципов концепции оплаты труда).
Рассмотрим составляющие второго периода профессионального
маркетинга - рекрутинга. При подборе персонала отдел кадров должен начать с
определения количества сотрудников, необходимых для выполнения работы. На
производстве должно присутствовать нужное количество сотрудников, и
недоукомплектованность штата недопустима в компании, особенно в
организации, деятельность которой сосредоточена на производстве продукции,
поскольку впоследствии могут возникнуть серьезные проблемы. Например:
несчастные случаи на производстве, невыполнение рабочих программ, потеря
денег и времени, конфликты между сотрудниками, которые наносят ущерб
социальному и психологическому климату коллектива, потеря интереса и
18
энтузиазма сотрудников во время трудовой деятельности, увольнение
сотрудников и, возможно, как результат всего этого, банкротство компании [23].
Существует разница между внешними и внутренними источниками найма
на работу. Человеческие ресурсы компании могут поступать из внешних или
внутренних источников. Давайте проанализируем преимущества и недостатки
различных источников человеческих ресурсов для компании.
Внутренние источники - это люди, которые уже работают в организации и
имеют перспективы занять руководящие должности или должности другого
уровня и другого характера. В некоторых зарубежных странах, например, в
Японии, при появлении вакансии руководителя, поиск сотрудников сначала
осуществляется внутри компании, т.е. не используются внешние источники, и
только если поиск оказывается отрицательным, руководство начинает искать
сотрудников за пределами компании.
Считается, что такая практика улучшает моральный дух и климат в
компании, а сотрудники больше доверяют своей организации и чувствуют свою
принадлежность к ней. Что касается удержания персонала, следует отметить, что
во всех крупных компаниях существует матрица перевода персонала, в которой
определена должность каждого менеджера, его будущие перемещения,
компетенции и степень готовности к занятию должности (уровень
квалификации, через сколько лет сотрудник будет готов занять эту должность,
необходимо ли дополнительное обучение). Создание такого резерва сотрудников
необходимо потому, что не все сотрудники компании, даже не
квалифицированные специалисты, могут занять руководящие должности по
разным причинам; например, сотрудники часто отказываются брать на себя
такую ответственность и предпочитают оставаться на руководящих должностях,
так как привыкли к рабочему месту и перечню управленческих задач.
Внутренние ресурсы позволяют создавать нематериальные стимулы для
сотрудников. Возможности для саморазвития в компании и высокий уровень
профессионализма признаются сотрудниками как равное вознаграждение за
эффективную работу. Кроме того, компания не теряет деньги, нанимая внешний
19
персонал, и работает со знакомыми людьми; в этом случае доверие к
сотрудникам выше.
К внешним источникам найма относятся люди, которые по каким-либо
причинам хотят работать в определенной компании, но не наняты этой
компанией, но ищут определенную должность. Это могут быть люди, которые
прошли собеседование, но по каким-то причинам не были приняты на работу, в
этом случае они находятся в "листе ожидания", или специалисты, которые будут
проходить собеседование с рекрутерами позднее. Существует несколько
источников внешнего рекрутинга: различные кадровые агентства, агентства по
трудоустройству и интернет-источники, в данном случае веб-сайты.
Аутсорсинг имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Преимущество в том, что вы можете выбирать из большого числа претендентов
на вакансию, но у людей с разных рабочих мест уже есть новые идеи или
технологии, связанные с этой работой. Проблемы возникают при адаптации
новых сотрудников, поэтому в период адаптации снижается производительность
труда, в коллективе могут возникать недопонимания и конфликты, ухудшается
морально-психологический климат в коллективе.
Рассмотрим третий период профессионального менеджмента - отбор
персонала.
Цель отбора на основе высокой производительности - поместить в
организацию сотрудников, которые, исходя из своих индивидуальных
особенностей, способны достигать конкретных целей и задач и удовлетворены
результатами своей работы. Чтобы такой отбор был эффективным, необходимо
использовать следующие методы оценки: различные рабочие места сотрудников,
тесты, проверка рекомендаций, интервью, отбор на основе физиологических
данных и проверка биографических данных потенциальных сотрудников.
По мнению ряда ученых, существуют различия в экономической
эффективности используемых сегодня методов найма. В качестве основы для
сравнения этих методов можно привести общие затраты компании по
20
отношению к количеству размещенных сотрудников. Структура заработной
платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения,
найма и удержания персонала. Цель установления заработной платы в
современной бизнес-среде - разработать правильные финансовые стимулы для
сотрудников и помочь мотивировать их к работе. Когда мы говорим о концепции
заработной платы или видах заработной платы, мы должны проанализировать их
распределение по двум причинам [25,9].
Прежде всего, зарплата делится на два вида: основная и дополнительная.
Основная заработная плата выплачивается за рабочее время и выполненную
работу в компании. Подсобные заработные платы - это установленные законом
выплаты за нерабочее время. Дополнительная оплата включает: отпускные,
выходное пособие и пособие для молодежи.
По другой причине зарплата может быть как компенсацией, так и
стимулом. Компенсационный тип оплаты труда необходим для того, чтобы
направить сотрудников на достижение результатов, требуемых компанией,
поэтому оплата труда зависит от показателей деятельности компании (оборот
компании, выручка, объем продаж, выполнение проектов, повышение качества и
т.д.). Такая оплата труда должна сочетать в себе юридическую силу установления
валюты с гибкостью реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации
в компании, то есть оплата труда должна быть не только инструментом
мотивации персонала, но и рычагом эффективного руководства для менеджеров.
Создание условий труда напрямую связано с мотивационными целями,
которые трудно сформулировать в явном виде в контексте профсоюзного
маркетинга, но анализ литературы позволяет установить, что акцент на
стимулирующем компоненте структуры оплаты труда - это именно то, что
подразумевает мотивационная функция профсоюзных менеджеров.
Мотивационная функция также должна включать организацию работы в
соответствии с высоким уровнем ориентации и адаптации работника.
21
Важным, но редко рассматриваемым элементом управления
человеческими ресурсами является профессионализация (вхождение в
профессию), которая направлена на решение вопросов, связанных с
формированием отношений человека с профессией, профессиональным
развитием и изменениями в характере труда.
Профессиональные компетенции для различных видов работ следует
рассматривать как основу для высоких профессиональных стандартов, и
ожидается, что они будут продолжать развиваться и формироваться.
Профессиональная ориентация позволяет выявить и сформировать свои
интересы и склонности к определенному занятию или профессии и определить
степень пригодности вплоть до поступления на социальную работу. Это может
помочь сделать правильный выбор профессии, сократить время, необходимое
для ее освоения, и повысить ее эффективность. Интенсивное вовлечение
различных рабочих организаций в движение за освобождение и
перераспределение пролетарской власти усилило потребность в такой
поддержке. Во многих странах это привело к расширению использования
профессиональной ориентации, которая начинает охватывать не только
учащуюся молодежь, но и другие категории. Расширение связей между
секторами профессионального обучения и учебными заведениями,
работодателями и органами управления рынком труда, а также увеличение
масштабов осуществляемой деятельности способствовали дифференциации этих
секторов и предлагаемых услуг, а значит, и их интеграции с другими службами.
Это объясняется не только улучшением условий от границы производства до
уровня знаний, навыков и квалификации работников, то есть их высокой
квалификацией, но и потребностью работников в освоении новых
специальностей (например, в связи с внедрением новых технических и
технологических процессов, по состоянию здоровья или по причинам занятости).
В контексте управления человеческими ресурсами эту роль выполняет этап
аттестации. Эффективное управление производительностью предполагает
создание системы критериев для оценки эффективности и последовательности
22
управления человеческими ресурсами и выявления слабых мест, требующих
дальнейшего совершенствования. Этот этап включает в себя разработку методов
оценки результатов работы и доведение их до сведения сотрудников.
Вопрос о том, как работает профессиональное управление человеческими
ресурсами в компании, предполагает анализ:
- в данном случае административный потенциал - это сумма всех
ресурсов, имеющихся и используемых в рамках концепции управления
человеческими ресурсами. Административный потенциал представлен как в
материальной, так и в ментальной конфигурации;
- затраты и расходы на управление персоналом, на которые влияют
размер предприятия, система, технология и размер предприятия, соответствуют
выполнению конкретных профессиональных функций управления;
- административная трудовая этика;
- эффективность управления, т.е. эффективность действий человека в
процессе работы, в рамках сферы интересов, в рамках трудовой дисциплины, для
достижения определенных профессиональных целей управления, в данном
случае определяемых кадровой стратегией и профессиональной политикой
организации [16].
Эффективность - это результативность концепции и профессионального
управления как совокупный результат взаимодействия концепций управления и
контроля, т.е. взаимодействия между компонентами управления. Эффективность
так или иначе показывает, что аппарат управления выполняет свои задачи и
достигает желаемых результатов. Эффективность управления отражается в
результатах деятельности, это часть результатов деятельности. Результат
воздействия в сравнении с целями и затратами - в этом суть продуктивности как
группы управления.
На эффективность работы лидера в профессиональном маркетинге влияет
несколько факторов: способности сотрудников, их умение выполнять
определенные услуги; средства производства; социальные нюансы коллектива и