25
создании опыта используются такие техники, как «Колесе баланса»,
«Матрица Эзенхауэра», шкалирование, «Три шляпы», «Пирамида логических
уровней», эффективные вопросы (подобные тем, которые в своих диалогах
использовал Сократ), элементы тренинга, элементы и техники НЛП и др.
Рисунок 2. Процесс коучинга, предлагаемый Международным
Эриксоновским Университетом
Затем происходит планирование действий. Заканчивается коучинг
отметкой в продвижении к целям, определением важности для клиента и
выражением благодарности за проделанную работу.
Анализируя описанные выше модели коучинга, можно выделить
этапы, используемые всеми авторами:
1. Контракт на коучинг – целеполагание.
2. Планирование.
3. Реализация плана
4. Мотивация.
5. Оценка успешной деятельности.
В отличие от предыдущих моделей процесса коучинга, модель
«стрела коучинга» может использоваться как и при обучении, так и
самостоятельно. Методики и приемы при разных моделях используются
одинаковые. Их выбор зависит от целей и индивидуальных особенностей
сотрудника.
Итак, возможности коучинга:
- повышение производительности труда сотрудников
- решение межличностных проблем и конфликтов,
26
- развитие уверенности сотрудников в себе;
- укрепление самосознания сотрудников;
- приобретение новых навыков;
- обучение и развитие персонала;
- снижение уровня стресса в организации;
- оценка уровня мотивации сотрудников.
Но можно выделить и ряд ограничений по применению коучинга в
системе управления персоналом современной организации:
- высокая стоимость внешнего коучинга;
- недостаточная степень развития профессиональных компетенций
коучей;
- коуч постоянно находится в ситуации оценки, в то время, как ему
необходимо уходить от роли эксперта;
- рассогласованность корпоративных ценностей компании и внешнего
коуча (соответственно, преимущество штатного коучинга в том, что
пропагандируемые им образ жизни и мышления, цели и установки
согласуются с ценностями, целями и миссией компании).
Таким образом, коучинг не имеет одного единственно верного
варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию
действительности за счет получения достоверной информации о ней и
основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие
ответственности за свои действия и жизнь в целом. Как и в случае с любым
процессом, необходимо успешное завершение всех этапов, чтобы программа
коучинга работала эффективно. Пропущенные стадии или фиксация на
какой-либо одной ступени в ущерб другим могут вызывать замешательство,
потерю ориентировки и невысокие результаты.
Выводы по Главе 1
В первой главе работы проанализированы различные трактовки
понятия «коучинг» в системе обучения персонала. На основании
27
рассмотренных в работе принципов коучинга, анализа статистических
данных, обзора законодательных актов было установлено, что коучинг
выполняет общие и специфические кадровые функции. Данная технология
соответствует критериям, предъявляемым к кадровым технологиям.
Коучинг отличается от бизнес-консультирования, тренинга и
психологической консультации своей собственной философией, технологией
и принципами проведения. Коучинг способен дать новое качество
результатов взаимодействия с персоналом, которое не доступно другим
методам. Коучинг представляет собой кадровую технологию,
раскрывающую потенциал сотрудника или группы сотрудников,
направленный на осознание важности выполняемых им задач и повышение
мотивации к профессиональной деятельности, что отражается на
совершенствовании профессиональных компетенций и навыков, что, как
следствие, на высоких результатах труда. Коучинг играет важную роль в
процессе обучения и развития персонала, так как способствует раскрытию
внутреннего потенциала каждого сотрудника, осознанию значимости целей
обучения для сотрудников. Создает поддержку для развития сотрудников,
выявляет и развивает кадрового резерва и топ-руководителей.
В данной главе были выявлены причины влияния коучинга на процесс
обучения и развития персонала. Основанием для установления причин
являлся анализ теорий научения о развитии компетентностей и теорией
таксономии Блума. Коучинг реализует связь обучения с практической
деятельностью, самостоятельно оценивать освоение тех или иных
компетенций и отслеживать их влияние на результативность
профессиональной деятельности.
В процесс коучинга разные авторы выделяют разное количество
этапов. Коучинг может применяться как совместно с обучением, так и
самостоятельно. При любой модели коучинга используются специальные
техники и методики.
28
Глава 2. Анализ системы обучения персонала в ПАО
«Сбербанк»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк России» - российский коммерческий банк,
международная финансовая группа, крупнейший банк России и один из
крупнейших банков Европы. По организационно-правовой форме фирма
является публичным акционерным обществом, коммерческим по типу
хозяйствования. Целью деятельности отделения ПАО «Сбербанк России»
является удовлетворение потребностей населения в качественных
банковских услугах.
Основные направления деятельности отделения ПАО «Сбербанк
России»: - кредитование российских предприятий; - кредитование частных
клиентов; - вложение в государственные ценные бумаги и облигации банка
России; - осуществление операций на комиссионной основе.
Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк России»
(№9055/01947) соответствует масштабам деятельности организации и
обеспечивает успешное решение задач по выполнению обязательств перед
клиентами. В данном случае реализована линейно-функциональная
структура управления на рисунке 3.
Управление отделением осуществляет генеральный директор,
который координирует деятельность отделов и утверждать нормативно-
правовые акты, регулирующие внутреннюю среду компании.
Отдел кредитования занимается:
- оформление договоров;
- ведение кредитных дел;
- определение кредитных операций по различным критериям;
- организация работы по выдаче кредитов.
29
Рисунок 3. Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк
России» (№9055/01947)
Юридический отдел занимается защитой прав и законных интересов
банка, обеспечивает строгое соблюдение законности в его деятельности,
сохранение банковской тайны, а также правильное применение
действующего законодательства.
Сотрудники отдела кадров реализуют кадровую политику фирмы,
осуществляют отбор, найм и увольнение работников, тестируют
специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывают штатное
расписание и должностные инструкции.
Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк России»
(№9055/01947) является корректной и эффективной, выбор данной
организационной структуры обусловлен масштабами и спецификой
деятельности рассматриваемой организации.
Анализируя все услуги, которые оказывает Сбербанк необходимо
отметить следующее: Особое внимание банк уделяет сотрудничеству с
30
предприятиями малого и микро бизнеса. Каждый год данная кредитная
организация внедряет новые технологии по кредитованию малого бизнеса.
Еще больше внимания Сбербанк уделяет проблеме обслуживания клиентов.
На сегодняшний день, в ПАО «Сбербанк» действует система
удаленных каналов обслуживания, в которую входят:
а) мобильные приложения Сбербанк Онлайн для смартфонов (46 млн.
человек используют приложение ежемесячно);
б) веб-версия Сбербанк Онлайн
в) SMS-сервис «Мобильный банк»
г) одна из самых крупных в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (только в России 77 тыс. банкоматови терминалов).
Кроме того, Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и
кредитных карт. Среди клиентов Сбербанка — более 1,5 млн. предприятий
(из 4,5 млн. зарегистрированных юридических лиц в России). Банк
обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и
средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного
портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и
крупнейших корпоративных клиентов.
Главной целью стратегии банка до 2020 года является реализация
инициатив, которые позволят Банку выйти на новый уровень
конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными
технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и
бизнеса.
Основной задачей для Сбербанка выделяют наращивание масштаба
бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном
увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе
внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей. При этом
достичь желаемого результата банк намерен при помощи формирования
лучшего клиентского опыта, причем не только в финансовой сфере, но и в
других индустриях, через интеграцию современных технологий во все
31
продукты, услуги и процессы банка, а также развития эффективного
управления и развития лучших сотрудников. Миссия Сбербанка звучит
следующим образом – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы
делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». В
данном выражении команда Сбербанка раскрывает смысл и содержание
деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике
России.
Единую систему ПАО «Сбербанк России» образуют филиалы
(территориальные банки и отделения) и их внутренние структурные
подразделения. Всю организационную структуру Сбербанка можно
разделить на четыре части: 1. Головной офис. 2. Территориальные отделения.
3. Агентства и филиалы. 4. Прочие ответвления системы. На рисунке 4
представлена схема организационной структуры ПАО «Сбербанк».
Рисунок 4. Организационная структура ПАО «Сбербанк России»
Главный орган правления ПАО «Сбербанк России»- собрание
акционеров. Общее собрание акционеров является высшим органом
управления Сбербанка. На общем собрании акционеров принимаются
решения по основным вопросам деятельности банка. Акционерами являются
32
и физические и юридические лица,которые владеют как обычными, так и
привилегированными ценными бумагами. Общее руководство деятельностью
банка осуществляет Наблюдательный совет.
Комитеты правления банка подразделяют на кредитный
(формирование кредитной политики структуры возможностей и средств,
которые могут быть привлечены в работу, открытие инвестиционных
фондов, а также деятельность, связанная с трастовыми операциями) и
ревизионный (организация выборочных и комплексных проверок в сфере
кредитной, расчетной, валютной работы.
Главное место в организационной структуре отделений Сбербанка
занимает головной офис, который занимается руководством менее
масштабными отделениями. Территориальные банки играют важную роль в
организации работы Сбербанка.
Деятельность 12 территориальных банков Сбербанка России
обеспечивает служба безопасности банка. При этом, сами территориальные
структуры занимаются анализом деятельности всех своих подразделений с
целью планирования самой выгодной кредитной политики, оценкой
актуальной конкурентской среды, а также участвуют в региональных
программах по экономическому развитию.
Самыми распространенными в структуре Сбербанка являются
региональные подразделения и филиалы. За последние несколько лет часто
проходит процедура оптимизации данных подразделений, в 44 зависимости
от плотности проживающего населения в различных регионах и количества
клиентов. Некоторые филиалы являются специализированными и
ориентируются на индивидуальное банковское обслуживание, работу с
корпоративными клиентами, операции с акциями или с валютой, а также
специализированное банковское обслуживание. В организационной
структуре Сбербанка имеется большое количество отделений (в 2018 году их
1145). Различают отделения:
33
1. По работе с персоналом - изучение рынка труда, подбор новых
сотрудников, повышение квалификации настоящих работников.
2. Управление общественных связей - продвижение и реклама,
взаимодействие со СМИ.
3. Управление рисками - общий анализ рисков на финансовом рынке,
выстраивание политики деятельности с их учетом.
4. Управление ревизий, внутреннего контроля и аудита - контроль за
соблюдением подразделениями как общероссийских законодательных актов,
так и внутрибанковских распоряжений.
5. Управление безопасности - защита от противоправных действий
третьих лиц, обеспечение безопасности персонала и посетителей.
6. Юридическое - разработка типовых договоров, оформление
лицензий, свидетельств, юридическая экспертиза, выступление в суде от
имени Сбербанка.
2.2. Анализ состава, структуры кадров и организация обучения
персонала ПАО «Сбербанк»
Масштаб, характер, специфика деятельности ПАО «Сбербанк»
определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их
количественные и качественные характеристики.
Система управления персоналом как комплекс определенных функций
по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая
организация ПАО «Сбербанк» осуществляет набор персонала, его развитие и
обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента
сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками
отделов.
34
Таблица 1
Методы управления персоналом, применяемые в ПАО
«Сбербанк»
Метод
Содержание (сущность)
Системный
Любая система (объект управления) рассматриваются как
совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный
Учет экономических, социальных и психологических
аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный
Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и
элементами системы управления; между стадиями
жизненного цикла объекта управления; между уровнями
управления по вертикали; между субъектами управления по
горизонтали
Маркетинговый
Ориентация управленческой системы при решении
поставленных задач на потребителя
Функциональный
Управление персоналом рассматривается как совокупность
функций, выполняемых кадровыми структурами при
реализации процесса управленческого воздействия
Динамический
Рассматривает процесс управления персоналом в
диалектическом развитии, в причинно-следственных связях
и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и
перспективный анализ
Процессный
Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и
взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс
непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный
Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам
управления (обоснованные нормативы по каждому элементу
системы повышают уровень управления)
Административный
Регламентирует функции, права и обязанности в
нормативных актах
Ситуационный
Пригодность различных методов управления персоналом
определяется конкретной ситуацией
Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по
демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования
работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате
управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие
кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.
Достаточная обеспеченность организации работниками,
обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное
использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к