35
труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов
товарооборота и повышения эффективности деятельности.
В таблице 2 дана характеристика движения рабочей силы
организации.
Таблица 2
Характеристика движения рабочей силы организации
ПАО «Сбербанк»
Показатели
2016 г.
2017
г.
2018 г.
Отклонение
2017 г.
к 2016
г.
2018 г.
к 2017
г.
1. Численность персонала,
чел.
89
86
84
-3
-2
2. Принято, чел.
23
24
26
+1
+2
3. Уволено, чел.
19
21
22
+2
-1
4. В том числе по
собственному желанию, чел.
17
19
19
+2
-
5. За нарушение трудовой
дисциплины, чел.
2
2
3
-
+1
6. Коэффициент оборота по
приему персонала, %
26
28
31
2
3
7. Коэффициент оборота по
выбытию, %
21
24
26
3
2
8.Коэффициент текучести
кадров, %
21
24
26
3
2
9. Коэффициент замещения,
%
4
3
5
-1
2
Из данных таблицы 2 следует, что среднесписочная численность
персонала за анализируемый период снизилась с 89 чел. до 84 чел.
Достаточная обеспеченность организации работниками,
обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное
использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к
труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов
товарооборота и повышения эффективности деятельности.
Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2018 г. по сравнению
с 2016 г. с 21% до 26% в связи с увеличением численности уволенных
работников.
36
Коэффициент текучести кадров повысился с 21% в 2016 г. до 24% - в
2017 г. и до 26% - в 2018 г. в связи с ростом количества уволенных
работников.
Коэффициент замещения в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на
1%, в связи с тем, что уволено работников больше, чем принято; в 2018 г. по
сравнению с 2017 г. коэффициент замещения увеличился на 2% в связи с тем,
что принято больше, чем уволено.
Таким образом, на предприятии в рассматриваемом периоде
существует проблема текучести кадров.
В таблице 3 проведен анализ половозрастной структуры персонала.
Таблица 3
Половозрастная структура персонала ПАО «Сбербанк»
Показател
и
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2017 г. к
2016 г.
2018 г. к
2017 г.
Чел
.
Уд.вес
%
Чел
Уд.ве
с
%
Чел
.
Уд.вес
%
Чел
.
Уд.ве
с
%
Чел
.
Уд.ве
с
%
По полу
Мужчины
40
45,4
3
9
44,9
39
46,9
-1
-0,5
-
+2,0
Женщины
49
54,6
4
7
55,1
45
53,1
-2
+0,5
-2
-2,0
Итого
89
100,
0
8
6
100,0
84
100,
0
-3
-
-2
-
По возрасту
До 30 лет
16
17,9
1
4
16,3
13
15,5
-2
-1,6
-1
-0,8
31-55 лет
69
77,6
6
8
79,0
67
79,7
-1
+1,4
-1
+0,7
Старше 55 лет
4
4,5
4
4,7
4
4,8
-
+0,2
-
+0,1
Итого
89
100,
0
8
6
100,0
84
100,
0
-3
-
-2
-
Из данных таблицы 3 следует, что на предприятии в 2016 – 2018 гг.
наибольшее количество работников составляют женщины (от 45 до 49 чел.)
Удельный вес женщин в общей численности персонала составляет от 53,1%
до 55,1%.
В анализируемом периоде большее количество работников работает в
возрасте от 31 до 55 лет. Удельный вес данных работников в общей
численности персонала увеличился с 77,6% в 2016 г. до 79,7% в 2018 г.
37
Численность сотрудников в возрасте до 30 лет составляет от 13 до
16чел., удельный вес молодежи в общей численности персонала составляет в
2016 г. - 17,9%, в 2017 г. - 16,3%, в 2018 г. снизился до 15,5%.
Численность работников в возрасте старше 55 лет составляет 4 чел.
Удельный вес работников старше 55 лет практически не изменился.
То есть в анализируемый период на предприятии произошел отток
молодых кадров на другие предприятия города.
В таблице 4приведены данные о составе работников предприятия по
стажу работы.
Таблица 4
Анализ структуры персонала в зависимости от стажа работы в
ПАО «Сбербанк»
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2017 г. к
2016 г.
2018 г. к 2017
г.
Чел.
Уд.вес
%
Чел
Уд.вес
%
Чел.
Уд.вес
%
Чел.
Уд.вес
%
Чел.
Уд.вес
%
До года
26
29,2
24
27,9
28
33,3
-2
-1,3
+4
+5,4
От 1 года
до 5 лет
46
51,7
47
54,7
42
50,0
+1
+3,0
-5
-4,7
От 6 лет до
10 лет
17
19,1
15
17,4
14
16,7
-2
-1,7
-1
-0,7
Итого
89
100,0
86
100,0
84
100,0
-3
-
-2
-
Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод:
Больше всего работников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет, удельный
вес данной категории составляет 51,7% - в 2016 г., 54,7% - в 2017 г., 50,0% - в
2018 г.
Удельный вес работников, имеющих стаж работы до 1 года
увеличился с 29,2 % в 2016 г. до 33,3% - в 2018 г. вследствие высокой
текучести кадров.
Удельный вес работников со стажем работы от 5 лет до 10 лет
составляет 19,1% - в 2016 г., 17,4% - в 2017 г., 16,7% - в 2018 г.
В таблице 5 проведен анализ уровня образования.
38
Таблица 5
Анализ уровня образования работников ПАО «Сбербанк»
Показатели
Уровень образования
Итого
Высшее
Средне
специальн
ое
Начальное
профессиона
льное
Общее
среднее
2016
Всего
работников, чел
30
25
19
15
89
Удельный вес,%
33,7
28,1
21,4
16,8
100,0
2017
Всего
работников, чел
32
22
16
16
86
Удельный вес,
%
37,2
25,9
18,6
18,6
100,0
2018
Всего
работников, чел
32
21
17
14
84
Удельный вес,
%
38,1
25,0
20,2
16,7
100,0
Из данных таблицы 5 следует, что высшее образование в
анализируемом периоде 2016-2018 гг. имеют от 30 до 32 чел. Удельный вес
работников с высшим образованием составляет в 2016 г. - 33,7%, в 2017 г. -
37,2%, в 2018 г. - 38,1%. Средне - специальное образование имеют от 21 до
25 работников. Удельный вес работников со средним специальным
образованием снижается с 28,1% (2016 г.) до 25,0% (2018 г.).
Численность работников имеющих начальное профессиональное
образование составляет от 16 до 19 чел. Удельный вес работников с
начальным профессиональным образованием в общей численности
персонала составляет в 2016 г. - 21,4 %, в 2017 г. - 18,6%, в 2018 г. - 20,2%. В
основном на предприятии начальное профессиональное образование имеют
водители, охранники.
Удельный вес работников, имеющих общее среднее образование
составляет от 16,8% до 18,6%. Общее среднее образование в организации
ПАО «Сбербанк» имеют вспомогательные рабочие.
39
В результате анализа выявлено, что в анализируемом периоде уровень
образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и
средним специальным образованием составляет более 50%.
Оценка эффективности использования персонала представлена в
таблице 6.
Таблица 6
Анализ эффективности использования персонала ПАО
«Сбербанк»
Показатели
2016
2017
2018
Темп роста,
%
2017 к
2016
2018 к
2017
1.Выручка от реализации, тыс.руб.
19781
2
32187
2
335321
162,7
104,2
2. Доля реализованных услуг от
плана
1,0
1,0
1,0
-
-
3.Прибыль от реализации, тыс.руб.
21347
39874
105353
186,4
264,8
4.Численность персонала, чел.
89
86
84
96,6
97,7
5.Среднегодовая выработка одним
работником, тыс.руб.
2222,6
3742,7
3991,9
168,4
106,7
6.Рентабельность оборота, %
(п.3/п.1)
10,8
12,4
31,4
114,8
253,2
7.Рентабельность персонала
(прибыль на одного работника),
тыс.руб. (п.6*п.2*п.5)
240,0
464,0
1253,5
193,3
270,0
Из данных таблицы 6 следует, что эффективность использования
персонала (прибыль на одного работника) в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
увеличилась на 93,3%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. рентабельность
персонала повысилась на 170% в связи с ростом выручки от реализации и
прибыли от продаж ПАО «Сбербанк».
Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования
приведена в таблице 7.
40
Таблица 7
Оценка эффективности системы мотивирования и
стимулирования персонала
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Темп роста, %
2017г. к
2016г.
2018г. к
2017г.
1.Прибыль от продаж,
тыс.руб.
21347
39784
105353
186,4
264,8
2.Затраты на
стимулирование
персонала, тыс.руб.
24421
30035
31902
123,0
106,2
3.Прибыль на рубль
затрат на стимулирование
персонала, руб. (п.1/п.2)
0,87
1,32
3,30
151,7
250,0
Эффективность системы мотивирования и стимулирования
повышается, о чем свидетельствует рост прибыли на рубль затрат на
стимулирование персонала с 0,87 руб. до 3,30 руб. На основании
проведенного исследования можно сделать вывод, что в ПАО «Сбербанк»
существует проблема текучести кадров, численность персонала снизилась с
89 чел. до 84 чел.
Потребность в персонале в соответствии со штатным расписанием
составляет 94 чел., в 2018 г. фактически меньше работников на 10 чел., в том
числе не хватает следующих работников: начальник отдела по работе с
юридическими лицами – 1 чел., начальник отдела кадров - 1 чел., начальник
отдела безопасности - 1 чел., операционный менеджер – 1 чел., 2 чел.
консультантов и 1-го охранника.
Численность сотрудников в возрасте до 30 лет снизилась с 17,9% до
15,5%. В анализируемый период в организации ПАО «Сбербанк» произошел
отток молодых кадров и сократилась численность сотрудников, имеющих
стаж работы от 1 года до 5 лет. При этом уровень образования в организации
«ОМ Сервис Групп» высокий - удельный вес работников с высшим и
средним специальным образованием составляет более 50%.
Таким образом, в организации в соответствии с потребностями не
хватает сотрудников. Нехватка работников отрицательно сказывается на
41
деятельности ПАО «Сбербанк» в целом, снижаются объемы и качество
реализации банковских услуг и, как следствие, уменьшается прибыль от
основной деятельности.
2.3. Анализ системы обучения персонала ПАО «Сбербанк»
В ПАО «Сбербанк» разработана внутренняя программа обучения для
сотрудников, которая включает в себя тренинги по развитию навыков продаж
в сегменте банковских услуг, информационных технологий в финансовой
сфере и др. Руководители организации имеют возможность пройти
программы обучения и развития. Общий цикл развития персонала ПАО
«Сбербанк» представлен на рис. 5.
Рисунок 5. Общий цикл развития персонала ПАО «Сбербанк»
Программа развития талантов направлена на развитие
будущих лидеров и подготовку к переходу на новый карьерный уровень.
Для тех, кто обладает высоким потенциалом и готов к карьерному росту,
42
разработано несколько программ и инструментов для дальнейшего
профессионального и личностного развития.
Программа наставничества основана на добровольном стремлении
руководителей участвовать в развитии сотрудников, а сотрудников -
получить опыт и знания со стороны более опытных коллег. Учеником
может стать сотрудник с выявленным потенциалом к переходу на другую,
более высокую позицию, а наставником - сотрудник или руководитель с
подтвержденными профессиональными знаниями и навыками,
готовый делиться ими с другими.
В таблице 8 автором представлены оценки системы обучения
персонала ПАО «Сбербанк» по методу экспресс-диагностики.
Таблица 8
Результаты экспресс-диагностики системы обучения сотрудников
ПАО «Сбербанк»
Направление исследования
Оценка
Количество сотрудников в
организации
84
Каковы цели организации?
Стать лидирующей организацией в
сегменте
Какие задачи должны быть
выполнены при достижении этих
целей?
Развитие профессионального и
личностного потенциала
Каковы цели и задачи системы
обучения?
- Введение в должность
- Повышение квалификации
- Оценка персонала
Существуют ли в формализованном
виде требования к должностям?
Да
Какие пробелы есть у сотрудников
в навыках, знании, отношении для
выполнения нынешних и будущих
задач?
Неэффективное обслуживание,
недостаточно развито процессное
управление
В чем причины возникновения
проблемы?
Процессы развития организации и
развития ее персонала не
синхронизированы
Существует ли план обучения?
Да
Если да, какова очередность
действий при формировании плана
обучения?
- Постановка бизнес-цели
- Анализ потребности в обучении
- Тренинг
- Внедрение
- Оценка
Если план обучения существует, с
какой периодичностью он
составляется и корректируется?
Ежеквартально
43
Какое количество тренинг/дней в
год в среднем приходится на
сотрудника?
15 дней
Формируется ли бюджет на
обучение?
Да
Если да, как часто бюджет на
обучение корректируется?
Раз в полгода
Какие методы обучения
используются?
Индивидуальное (групповое) обучение;
Сквозные комплексные программы
Основы управления финансовой
организацией
Какие критерии оценки
эффективности обучения
используются?
Количество обученных сотрудников, доля
общей численности
Объём обучения на 1 сотрудника (в
человеко-днях)
Общий объём расходов
Расходы на обучение на 1 сотрудника
предприятия
Средняя стоимость 1 человеко-дня
обучения
Где обычно проходит обучение (на
территории Заказчика, на
территории провайдера)?
На территории Заказчика
Какие документы и формы,
регламентирующие обучение,
существуют?
Положение о внутреннем обучении,
Формы оценки, Программы мероприятий
Курс обучения специально для новичков, проводится директором
первые 1-2 месяца работы и охватывает весь спектр базовых знаний
об организации и ее истории, принципах работы, управления персоналом
и коммуникации внутри команды, а также функциональных обязанностях
сотрудника.
Основой кадровой политики в ПАО «Сбербанк» является построение
системы, предполагающей создания конкретных мер:
1. По мотивации каждого работника к достижению целей,
обусловленных стратегией ПАО «Сбербанк»;
2. По определению критериев по оценке степени достижения
результатов;
3. По вознаграждению и поощрению сотрудников.
Главная задача политики управления персоналом заключается в
создании такой системы управления кадрами, при которой ПАО «Сбербанк»
44
имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке
труда.
Кадровая политика ПАО «Сбербанк» использует интегрированный
подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими.
Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические
системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры
управления персоналом разрабатываются и выстраиваются, исходя из
положений основных составляющих политики управления персоналом
предприятия.
Выявление степени соответствия кандидата установленным в ПАО
«Сбербанк» критериям производится, главным образом, с использованием
инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с
кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть
требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими
людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.
Для эффективного повышения уровня знаний сотрудников компании
и выработки навыков и компетенций, необходимых в процессе работы, в
ПАО «Сбербанк» разработана программа повышения квалификации и
обучения на предприятии.
Целью Социальных программ является улучшение социальной сферы
и благосостояния работников компании ПАО «Сбербанк».
Между всеми элементами (функциями) функциональной подсистемы
и обеспечивающей подсистемой системы управления персоналом в ПАО
«Сбербанк» существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы
взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (таблица 9) и
обозначенная в таблице знаком «х».