63
Таким образом, определяется средняя оценка каждого индикатора как
среднее арифметическое оценок по пяти вопросам. После этого рассчитаны
средние значения характеристик организационной культуры.
Для дальнейшего анализа организационной культуры ООО «ККК¬,
необходимо полученные результаты перевести в единичные показатели по
критерию «нечеткое равенство¬ и рассчитать средние значения (см. таблицу
3.6).
Таблица 3.6
Значения единичных показателей проверяемых параметров
Направление
Проверяемый
параметр
q
1
q
2
q
3
q
4
q
5
Х
Адаптивность
предприятия
Создание
изменений
0,750
0,820
0,820
0,760
0,900
0,810
Ориентированность
на клиента
0,760
0,780
0,800
0,780
0,850
0,794
Организационное
обучение
0,750
0,700
0,750
0,830
0,850
0,776
0,793
Стратегическое
управление
Стратегическое
направление
0,860
0,890
0,850
0,900
0,730
0,846
Цели
0,800
0,760
0,880
0,810
0,860
0,822
Видение
0,830
0,810
0,870
0,810
0,880
0,840
0,936
Согласованность
действий
Координация и
интеграция
0,810
0,820
0,840
0,750
0,830
0,810
Согласие
0,890
0,840
0,760
0,720
0,880
0,818
Ключевые ценности
0,730
0,800
0,740
0,600
0,740
0,722
0,783
Развитие
человеческого
капитала
Полномочия
0,93
0,730
0,670
0,780
0,710
0,764
Развитие
способностей
0,740
0,690
0,790
0,760
0,780
0,752
Командная
ориентация
0,690
0,750
0,780
0,770
0,760
0,750
0,755
По результатам исследования можно отметить: организация слабо
изменяется под воздействием внешних факторов (0,75), попытки перемен в
организации часто встречаются с сопротивлением сотрудников (0,76).
Ориентированность на клиента также среднего уровня: замечания и
64
рекомендации клиента редко приводят к изменениям в организации (0,76),
мнение клиента не всегда влияет на решения сотрудников (0,78), в компании
слабо ведется работа по поощрению прямого контакта сотрудников с
клиентами (0,78) и интересы конечного потребителя могут игнорироваться в
решениях организации (0,794). Кроме этого, организация редко проводит
мероприятия по поощрению и вознаграждению инноваций и принятию риска
(0,75). Неудачи не рассматриваются как возможность для обучения и
усовершенствования (0,7), в работе предприятия присутствуют большие
упущения (0,75).
Несмотря на это, различные отделы в этой организации часто
сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение (0,9). Сотрудники
понимают, что обучение – важная цель каждодневной работы (0,83).
Исходя из анализа, показатель адаптивности ООО «ККК¬ равен 0,793,
что свидетельствует о среднем уровне адаптивности персонала к изменениям
в организационной культуре в управлении бизнес-процессами.
При анализе слабых мест в организации выяснилось, что стратегия
ООО «ККК¬ слабо влияет на то, чтобы другие фирмы, конкуренты изменяли
свои конкурентные стратегии (0,73). По мнению сотрудников, руководители
не ставят ясных целей на долгосрочную перспективу (0,76).
Однако, ООО «ККК¬ имеет ясную стратегию на будущее (0,9). Топ-
менеджмент и руководители структурных подразделений официально,
гласно и открыто говорят о целях, которые стараются достигнуть в
краткосрочной перспективе (0,88). Персонал организации уверен в том, что
они способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу
долгосрочные перспективы (0,88). Так, ООО «ККК¬ имеет высокий уровень
развития стратегического направления, персонал функционирует в системе
бизнес-процессов целенаправленно и на основе поставленного видения ООО
«ККК¬.
Показатель стратегического управления ООО «ККК¬ равен 0,836, что
свидетельствует о высоком уровне развития данного направления. Данный
65
показатель свидетельствует о том, что при постановке задачи об изменении
организационной культуры, персонал будет ориентирован на данную цель.
В ходе анализа подтвердилось, что на предприятии вызывает трудности
координация проектов в разных функциональных подразделениях
организации (0,75). Существуют разногласия о правильных и неправильных
подходах к выполнению работы в организации (0,76). Трудно достигнуть
согласия по трудным вопросам (0,72). В организации отсутствует ясный и
последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения
бизнеса (0,73). В организации не все сотрудники ознакомлены с этическим
кодексом (0,74). Персонал ООО «ККК¬ ориентирован на то, что при
игнорировании ключевых ценностей, неприятности могут не возникнуть
(0,74). Несмотря на выявленные слабые стороны, на предприятии, когда
происходят разногласия, то персонал упорно трудится, чтобы достигнуть
взаимовыгодного решения для всех участников конфликта (0,89), кроме того
редко присутствуют проблемы с достижением согласия по ключевым
вопросам (0,88).
Показатель согласованности действий ООО «ККК¬ равен 0,783, что
свидетельствует о среднем уровне развития данного направления. Результаты
этого направления показали, что одним сильным преимуществом стало то,
что большинство служащих в этой организации активно вовлечены в бизнес-
процессы (0,93). Но в данном направлении было выделено 11 направлений
среднего уровня развития и 3 слабого уровня.
Рассмотрим направления слабого уровня: информация слабо
распространяется, не все сотрудники имеют доступ к необходимым ему
данным (0,67); способности людей на предприятии не рассматриваются как
важный источник конкурентного преимущества; кооперация и
сотрудничество работников с разными функциональными ролями не
поощряются (0,69).
В конечном итоге уровень развития человеческого капитала равен
0,755, что свидетельствует о среднем уровне развития данного направления.
66
По результатам анализа общий индекс организационной культуры в
управлении бизнес-процессов составил 0,792, что говорит о среднем уровне
развития организационной культуры.
По уровню развития характеристик установлена их значимость:
ⱲАП = 0,793 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,25
ⱲСУ = 0,836 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,264
ⱲСД = 0,783 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,247
ⱲРЧК = 0,755 : (0,793+0,836+0,783+0,755) = 0,238
Из приведенных данных следует, что для ООО «ККК¬ наиболее
значимы показатели «Стратегическое управление¬ и «Адаптивность
предприятия¬.
Профиль организационной культуры в управлении бизнес-процессами
ООО «ККК¬, представлен на рисунке 3.4.
Рис. 3.4. Профиль организационной культуры в управлении бизнес-
процессами ООО «ККК¬
Таким образом, общий индекс организационной культуры в
управлении бизнес-процессов составил 79,2%, что говорит о среднем уровне
0,650
0,700
0,750
0,800
0,850
Создание изменений
Ориентированность
на клиента
Организационное
обучение
Стратегическое
направление
Цели
Видение
Координация и
интеграция
Согласие
Ключевые ценности
Полномочия
Развитие
способностей
Командная
ориентация
67
развития организационной культуры. Постоянное совершенствование
качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо
поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся
проблемных областей.
Основополагающий принцип методики Денисона звучит примерно так:
на повышение эффективности компании более сильное влияние оказывают
характеристики культуры, имеющие более высокий уровень развития.
Организационная культура создается и развивается благодаря
использованию широкого набора инструментов коммуникаций, включая
использование сети внутренних информационных каналов, проведение
корпоративных мероприятий для работников, встреч руководства с
работниками, организации спортивных мероприятий и другое.
При обсуждении модели совершенствования организационной
культуры ООО «ККК¬, было обращено внимание на одну из ее ключевых
черт и составляющих, а именно, на важную составляющую культуры – это
отношение к информации. В условиях серьезных изменений вопрос
внутренних коммуникаций и управления культурой, становится одним из
главных. С ростом масштабов деятельности и сложности внутренней среды
компании, повышается важность функции управления развитием внутренних
коммуникаций и корпоративной культурой. Информационная открытость
важнейший элемент этого управления. В интересах руководителей
предоставлять сотруднику исчерпывающую информацию, как его работа
влияет на долгосрочные и краткосрочные показатели бизнеса. Так сотрудник
осознает свою ценность и начнет понимать смысл инициатив, исходящих от
руководства.
Автоматизация управления персоналом, как и автоматизация
производства, позволяет задавать регламенты действий сотрудников по
определенному треку, приводящие к нужному результату, и контролировать
выполнение всех бизнес-процессов. Системы контроля над персоналом,
68
оценка работы, расчет зарплат и бонусов, тесты на квалификацию, даже
собеседование и найм – для всего нужен специальный софт,
интегрированный в другие бизнес-процессы. Новые системы помогают
управлять финансами, документооборотом, координацией и
взаимодействием сотрудников – все это в рамках одной интегрированной
архитектуры.
The IBM Kenexa Talent Acquisition Suite – это решение,
предоставляющее широкие возможности для управления человеческим
капиталом: оценки потенциала сотрудников, обучения, развития и удержания
талантов. Решение включает инструменты для эффективного коллективного
взаимодействия на предприятии. Используя Kenexa, компания может
выстраивать стратегию в области управления персоналом в соответствии с
концепцией «Разумный персонал¬, то есть формировать штат сотрудников,
которые высокомотивированы, преданны, лояльны, продуктивны, креативны,
проактивны и создают высокую добавленную ценность. Только в IBM
Kenexa сочетаются проверенные инструменты и методики потребительского
маркетинга, достижения науки о поведении и аналитические средства с
решениями по подбору персонала, обеспечивая исключительно удобное и
продуктивное взаимодействие кандидата с работодателем на любом
устройстве.
После автоматизации бизнес-процессов необходимо провести обучение
персонала и подготовить их к новому формату работы. Также стоит выделить
ответственного консультанта, к которому сотрудники смогут обращаться при
возникновении вопросов в ходе работы с новыми системами. Использование
классических PR-инструментов и коммуникационных технологий даёт
серьезные возможности для повышения уровня мотивации и лояльности.
Особенно в условиях изменений в компании или в случае неблагоприятных
сценариев ее развития.
Необходимо также разработать положение о мотивации персонала
компании, встроенную в соответствии со стратегическими и тактическими
69
ориентирами компании, которая позволит менеджерам формировать
необходимое поведение сотрудников, повысить производительность,
заинтересованность и лояльность персонала. Это один из наиболее
действенных инструментов управления, позволяющих влиять на
эффективность деятельности сотрудников и компании в целом.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Экономическая эффективность управления персоналом оценивается
двумя способами: через определение общего роста производительности
труда; путем расчета экономии общих затрат. Представим комплекс
разработанных мероприятий по повышению эффективности управления
персоналом в ООО «ККК¬ на рисунке 3.5.
Рис.3.5. Комплекс разработанных мероприятий по повышению
эффективности управления персоналом в ООО «ККК
Так, метод 360 градусов - способ получить информацию о деловых
качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
руководителей, подчиненных, коллег, иногда даже клиентов, и сравнить
1.
• Оценка персонала компании методом 360 градусов
2.
• Корректировка организационной культуры
3.
• Возможность внедрения информационной технологии IBM
Kenexa Talent Acquisition Suite
4.
• Разработать положение о мотивации персонала компании,
встроенную в соответствии со стратегическими и
тактическими ориентирами компании
70
полученную информацию с самооценкой сотрудника.
Важная цель метода - дать сотруднику обратную связь, помочь понять,
как его воспринимают со стороны, и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность,
помочь карьерно «вырасти¬ и лучше справляться с задачами, и даже
ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую
продуктивность за счет более эффективных коммуникаций. Это является
мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей¬, после которого
сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми
местами, «провисающими компетенциями¬.
Развитая организационная культура, сформированная с учетом
стратегических целей, стоящих перед организацией, является сильнейшим
конкурентным преимуществом. И если компания хочет стать брендом, занять
стабильное положение на рынке, ей в любом случае придется решать
вопросы, связанные с формированием или корректировкой организационной
культуры. Организация приходит к успеху благодаря сплоченной работе
сотрудников, добивающихся общей реальной цели. Именно хорошо развитая
организационная культура предприятия, отличная от многих других,
способствует конкурентоспособности, экономическому росту и эффективной
работе. Оценка эффективности мер в этой области, должна опираться не
столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей,
которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской
деятельности, используя для ее оценки модель Д. Денисона.
Развитие организационной культуры дает компании ряд преимуществ:
1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как
следствие клиентов, растет производительность труда.
4. Растет экономическая эффективность бизнеса.
Оценим затраты ООО «ККК¬ на реализацию мероприятий по развитию
71
и корректировке организационной культуры, и отобразим их в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию
организационной культуры ООО «ККК¬
Вид затрат
Сумма, руб.
Текущие ежегодные затраты
Затраты на развитие профессиональных знаний сотрудников, повышение
их квалификации (курсы, тренинги, второе высшее образование и т.п.)
210 000
Проведение корпоративных праздников
80 000
Итого
290 000
Единовременные затраты
Оплата премии специалисту по персоналу вознаграждения за разработку
корпоративного кодекса
25 000
Издание корпоративного кодекса в печатном экземпляре
82 000
Проведение тренинга командообразования
65 000
Итого
172 000
Всего:
462 000
Решения IBM Kenexa Talent Acquisition Suite помогают компаниям
подбирать, привлекать, нанимать, вводить в должность и обеспечивать
профессиональное развитие именно тех сотрудников, которые необходимы
для достижения бизнес-целей.
Составим таблицу стоимости внедрения IBM Kenexa Talent Acquisition
Suite (см. таблицу 3.8).
Таблица 3.8
Стоимость внедрения IBM Kenexa Talent Acquisition Suite
Наименование
Количество
Стоимость
рубли
Стоимость серверной компоненты (лицензии) IBM Kenexa
Talent Acquisition Suite
1
432 000
Стоимость лицензии архитектора (создание и модификация
модели)
1
82 800
Лицензия рабочего места конечного пользователя
3
43 200
Стоимость годовой технической поддержки, 20% от цены
лицензий
86 400
Всего
644 400
Итак, инвестиционные затраты составят – 644,4 тыс.руб. Это составит –
72
0,45% к выручке ООО «ККК¬ (137565тыс.руб.).
Итак, с помощью технологий, оптимизирующих процессы внутри
предприятия, обеспечивающих быстроту и точность обмена информацией,
руководство предприятия, и имеет высокие шансы добиться успеха в
конкурентной борьбе, расширить географию деятельности, выбрать наиболее
удачную стратегию и устранить неэффективные звенья в управлении.
Предложения IBM Kenexa позволяют улучшить основные процессы
управления персоналом, такие как отслеживание кандидатов, оценка
квалификации и повышение эффективности организационной структуры, а
также предоставляют необходимые данные и информацию для поддержки
когнитивных решений для управления персоналом:
1) повышение производительности труда сотрудников, коллективов и
организации: улучшение бизнес-результатов за счет определения
правильного набора навыков, необходимых организации;
2) ускорение окупаемости инвестиций за счет единой
многофункциональной системы управления персоналом, ориентированной на
вовлеченность сотрудников и руководителей;
3) улучшение результатов: экономия времени и денег за счет быстрого
формирования культуры, ориентированной на профессиональные навыки,
без необходимости разработки материалов;
4) улучшение управления: вспомогательные инструменты для
руководителей помогут эффективнее проводить собеседования с
соискателями, развивать их карьеру, оценивать производительность труда и
управлять ею, а также обсуждать материальные вознаграждения;
Более эффективные решения: анализ и поддержка помогут
организациям лучше понимать навыки сотрудников и принимать более
эффективные решения об их найме и обучении, а также об оптимизации
персонала. Эффект проявится также в повышении производительности труда,
уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией
коллектива. Следовательно, была решена основная задача - заинтересовать