43
К
РО 2017
= 48148 : 137565 = 0,349.
Коэффициент расходов на управление на единицу реализованной
продукции (оказанных услуг) за все годы находится на одинаковом уровне, в
пределах 35% от выручки.
5. Коэффициент эффективности расходов на управление.
К
ОР
= О : Р
у
(2.5)
К
ОР 2015
= 86167 : 30158 = 2,857;
К
ОР 2016
= 96009 : 33603 = 2,856;
К
ОР 2017
= 137565 : 48148 = 2,857.
6. Рентабельность персонала (всего).
Р
П
= Ру : ЧП
(2.6)
где, Ру – затраты на весь персонал.
Р
П2015
= 30158 : 4178 = 7,218;
Р
П2016
= 33603 : 2021 = 1,663;
Р
П2017
= 48148 : 8420 = 5,718.
Данный показатель показывает, какой порог численности персонала
нужно соблюдать для получения максимальной прибыли.
7. Персональная рентабельность сотрудника.
П
рс
= ЗП : ДП
(2.7)
где, ЗП – затраты на сотрудника, ДП – доля прибыли, принесенная им.
П
рс2015
= (30158 : 32) : 131 = 7,194;
П
рс2016
= (33603 : 33) : 61 = 1,669;
П
рс2017
= (48148 : 35) : 241 = 5,718.
Как видно по расчетам, персональная рентабельность сотрудника в
2017 году повысилась с 1,669 до 5,718.
8. Динамическая эффективность управления.
Э
дин
= (Пt – Пo) : (Рt – Рo) ∙ Рo : Пo
(2.8)
где, П
t
и П
о
– прибыль в отчетном и базисном периоде; Р
t
и Р
о
– расходы
в отчетном и базисном периоде.
44
Э
дин2015
= (4178 – 3247) : (30158 – 29148) ∙ 29148 : 3247 = 8,275;
Э
дин2015
= (2021 – 4178) : (33603 – 30158) ∙ 30158 : 4178 = -4,520;
Э
дин2015
= (8420 – 2021) : (48148 – 33603) ∙ 33603 : 2021 = 7,319.
Поскольку в 2016 году чистая прибыль компании значительно
снизилась, ее результативный показатель сложился со знаком «минус¬, тем
не менее, в 2017 году динамическая эффективность управления –
повысилась.
9. Совокупная оценка эффективности управления.
W = √ П
1
∙ П
2
.∙П
8
(2.9)
Сведем все рассчитанные показатели эффективности управления
персоналом в ООО «ККК¬ в таблицу 2.6.
Таблица 2.6
Показатели эффективности управления персоналом в ООО «ККК¬
за 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
изменения
+,-
%
1. Экономическая результативность
управленческой деятельности
0,138
0,06
0,174
0,036
26,1
2. Доля расходов на управление в
себестоимости
0,507
0,376
0,455
-0,052
-10,3
3. Коэффициент эффективности
управления за счет роста
производительности труда
0,885
0,202
0,664
-0,221
-25,0
4. Коэффициент расходов на
управление на единицу реализованной
продукции (оказанных услуг)
0,348
0,347
0,349
0,001
0,3
5. Коэффициент эффективности
расходов на управление
2,857
2,856
2,857
0
0,0
6. Рентабельность персонала (всего)
7,218
1,663
5,718
-1,500
-20,8
7. Персональная рентабельность
сотрудника
7,194
1,669
5,718
-1,476
-20,5
8. Динамическая эффективность
управления
8,275
-4,52
7,319
-0,956
-11,6
9. Совокупная оценка эффективности
управления √
5,143
-0,238
3,542
-1,601
-31,1
Как видно по расчетам эффективности управления персоналом в ООО
45
«ККК¬, мы имеем волнообразную динамику показателей эффективности, это
видно по совокупной оценке эффективности управления, она снизилась с
уровнем 2015 года – на 31,1% в 2017 году, а в 2016 году сложился показатель
со знаком «минус¬. На это также повлияло и снижение прибыльности
предприятия в 2016 году – на 51,6%, но в сравнение с 2016 годом показатели
эффективности в 2017 году – повышаются.
Однако, несмотря на то, что предприятие действует с только 2012 года,
в ООО «ККК¬ накоплен позитивный опыт как комплексного управления
трудом, так и системного подхода к развитию персонала. В частности, ООО
«ККК¬ ведет теоретические и практические разработки в области управления
развитием персонала, которые (наряду с другими факторами) начинают
давать результаты.
Просто выделить и рассчитать показатели оценки эффективности труда
персонала не достаточно. Определив критерии оценки персонала, способы их
измерения, можно проводить оценку эффективности труда, но имеется
важный момент: для достоверной и качественной оценки необходимо знать,
за какие функции в работе организации и в какой степени отвечает персонал,
т.е. определить уровень компетентности.
Определив уровень компетентности персонала ООО «ККК¬, можно
правильно использовать полученные результаты оценки эффективности
труда, которые были рассчитаны выше, т.е. выявить соответствие между
результатом оценки эффективности труда и уровнем компетентности
персонала на занимаемой должности.
В карте компетентности рассмотрены специалисты ООО «ККК¬,
которые занимаются и отвечают за такие функции управления, как:
планирование, организацию, контроль, мотивацию, координацию.
Далее составим карту компетентности работников ООО «ККК¬,
которая отражает степень ответственности и компетентности каждого
сотрудника за выполняемые им функции на своей должности (см. таблицу
2.7).
46
Таблица 2.7
Карта компетентности работников ООО «ККК¬
Должность работника
Функции работников
Уровень
компетентности
персонала
планирование
организация
контроль
мотивация
координация
Работник
полной
квалификации
Работник не
полной
квалификации
Неквалифицир
ованный
работник
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Менеджер по персоналу
3
1
1
Специалист по
программно-аппаратному
обеспечению
3
1
1
Менеджер по продажам и
работе с клиентами
3
0
2
Генеральный директор
4
1
0
Бухгалтер-аналитик
3
1
1
Менеджер по закупкам
2
1
2
∑
3
6
6
1
2
∑
1
0
0
1
3
∑
2
0
0
4
1
Карта компетентности отражает уровень профессионализма
сотрудников ООО «ККК¬. Так, менеджер по персоналу не отвечает за
функцию координация (зеленым цветом), частично отвечает за функцию
мотивация (оранжевый цвет), но отвечает за функции – планирование,
организация и контроль (синим цветом). Специалист по программно-
аппаратному обеспечению не отвечает за функцию мотивация, и частично
отвечает за функцию планирование. Менеджер по продажам и по работе с
клиентами не отвечает за функции: мотивация и планирование. Генеральный
директор частично отвечает за функцию координация. Бухгалтер-аналитик не
отвечает за функцию мотивация и частично за функцию координация.
Менеджер по закупкам не отвечает за такие функции, как планирование,
47
мотивация, и частично отвечает за функцию координация.
Подсчитав результат, можно сделать вывод, что работников с полной
квалификацией намного больше, примерно 70-75%, нежели работников с не
полной квалификацией и неквалифицированных работников, примерно 30-
35%.
Таким образом, карта компетентности показывает, что в ООО «ККК¬
не все сотрудники выполняют все функции. В большей степени сотрудники
несут ответственность за такие функции, как организация, планирование и
контроль, в меньшей степени за функции - мотивация и координация, на что
необходимо обратить особое внимание.
Так, конкуренты оказывают непосредственное воздействие на
эффективность управления, в том числе на объем продаж и прибыль
компании, снижая ее за счет предложения потребителям аналогичных или
более качественных технологий, удовлетворяющих требованиям
потребителей, необходимо удовлетворить их лучше, чем это делают
конкуренты.
В настоящее время руководство ООО «ККК¬ предпринимает активные
шаги, чтобы вывести бизнес на качественно новый уровень развития.
Менеджеры ведут поиск новых возможностей сбыта, в течение последнего
года предпринималась попытка расширить ассортимент продукции за счет
внедрения ТИС Онлайн ГЛОНАСС/GPS – уникальный продукт,
осуществляющий лучший контроль над техникой. На российском рынке
дистанционного мониторинга транспорта аналогов ему просто нет. Это
средство от всех болезней логистики.
Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и
компетенций компании даёт возможность определить ключевые факторы
успеха. Так, для рассматриваемой продуктово-рыночной комбинации
основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) ООО «ККК¬,
являются:
1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям,
48
обеспечивающий необходимую доходность и соответствующее качество
товара / услуги).
2. Система постпродажного сервиса.
3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции
контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале.
4. Способность привлекать финансовые ресурсы.
5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей
среде.
6. Имидж надёжного делового партнёра.
Набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и
внешней среды), представлен в таблице 2.8. Для оценок использовалась 5 -
бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5 (данные
отела продаж компании).
Таблица 2.8
Сильные и слабые стороны развития бизнеса ООО «ККК¬
№
Сильные стороны
Оценка,
баллы
Слабые стороны
Оценка,
баллы
1.
Способность накапливать
опыт /сильный
менеджмент/
3,7
Персонал /высокая текучесть
кадров, связанная с дефицитом
профессионально
подготовленных сотрудников/
4,5
2.
Дилерская сеть,
обеспечивающая
эффективную логистику
4,8
Неэффективный подбор
персонала
4,0
3.
НИОКР в структуре
компании/
3,5
Маркетинг /нерегулярность,
отсутствие планирования/
3,0
4.
Финансовые ресурсы
/практика привлечения и
аккумулирования/
4,7
Слабая мотивация
сотрудников
2,5
5.
Система предпродажного
и послепродажного
сервиса
4,6
Длительный финансовый цикл
3,0
6.
Имидж надёжного
делового партнёра
4,9
Отсутствие карьерной
возможности
3,5
В ходе дальнейшего анализа был сформирован многоугольник сильных
сторон, который позволяет оценить конкурентные возможности ООО «ККК¬,
49
и дает возможность использовать собственные преимущества для разработки
эффективной стратегии конкурентной борьбы (см. рисунок 2.11).
Рис.2.11. Многоугольник сильных сторон ООО «ККК¬
Среди сильный сторон бизнеса ООО «ККК¬ можно назвать:
способность накапливать опыт - сильный менеджмент, НИОКР в структуре
компании, система предпродажного и послепродажного сервиса, а самое
главное - имидж надёжного делового партнёра. Среди слабых сторон -
персонал - высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом
профессионально подготовленных сотрудников, слабая мотивация
сотрудников, маркетинг - нерегулярность, отсутствие планирования.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие выводы.
Компания «ККК¬ специализируется на поставках программно-
аппаратных комплексов и абонентского оборудования для частных,
государственных, муниципальных и корпоративных заказчиков.
Специалисты компании разрабатывают технологические решения согласно
индивидуальным требованиям заказчиков для эффективного выполнения
задач на предприятии различных отраслей экономики.
0
1
2
3
4
5
Способность
накапливать опыт
Дилерская сеть,
обеспечивающая
эффективную
логистику
НИОКР в структуре
компании
Финансовые
ресурсы
Система
предпродажного и
послепродажного
сервиса
Имидж надёжного
делового партнёра
50
Существующая в ООО «ККК¬ система управления персоналом,
характерная для предприятий малого бизнеса, достаточна для решения задач
«выживания¬ и функционирования на существующем уровне.
Оценивая потенциал персонала ООО «ККК¬, можно утверждать, что
образовательный и профессиональный уровень работников компании, в
целом, достаточен для реализации инновационной стратегии активного
развития. Тем не менее, по расчетам эффективности управления персоналом
в ООО «ККК¬, видно, что совокупная оценка эффективности управления
снизилась с уровнем 2015 года – на 31,1% в 2017 году, а в 2016 году
сложился показатель со знаком «минус¬, но 2017 году показатели
эффективности – повышаются.
Кроме того, карта компетентности персонала показала, что в ООО
«ККК¬ не все сотрудники выполняют все функции. В большей степени
сотрудники несут ответственность за такие функции, как организация,
планирование и контроль, в меньшей степени за функции - мотивация и
координация, на что необходимо обратить особое внимание.
В целом рассматривая данную сложившуюся систему управления в
организации, как положительную, реализация разработанных мероприятий
по повышению эффективности управления персоналом, позволит в будущем
руководству ООО «ККК¬ создать более продуктивную систему управления,
что, несомненно, улучшит экономическую деятельность предприятия и
систему управления в целом.
51
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ККК¬
3.1. Направления по повышению эффективности управления
персоналом в ООО «ККК¬
Эффективный механизм управления персоналом – это всегда
объединение практики и задач линейного менеджмента с глобальной
стратегией фирмы. Это означает, что руководителям всех уровней следует
искать, нанимать, готовить, продвигать, использовать, удерживать,
мотивировать и вознаграждать сотрудников исходя из актуальных целей
бизнеса, представлений о справедливости и потребностей компании в
рабочей силе. Для этого необходимо интегрировать кадровое планирование и
управление персоналом в более глобальный процесс стратегического
планирования.
Понимание сотрудниками общего пути и своего предназначения в
данном «походе¬ имеет большое значение для эффективной работы
компании. Разные группы сотрудников требуют к себе различного подхода, и
вопрос их объединения для решения одной задачи остается стратегическим.
Важная составляющая эффективности – соблюдение баланса между работой
и личной жизнью.
Как показало исследование в аналитической части работы, компания
столкнулась со следующими проблемами в системе управления персоналом:
1. Высокая текучесть персонала – 25,7% в сравнении с отраслевым
показателем в 8-10%.
2. Неэффективный подбор персонала, отсутствие карьерной
возможности.
3. Не проводится оценка персонала, в частности, оценка их
компетенций.
4. Отсутствует «Положение о мотивации персонала¬. Основным
документом, регламентирующим мотивационную деятельность в компании,
52
является «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала¬,
регулирующее материальное стимулирование работников компании, что
характерно для предприятий малого бизнеса.
5. Снизились показатели эффективности управления персоналом в
сравнении с 2015 годом на 31,1%.
Сегодня на рынке труда представлено три поколения людей.
Коммерческий интерес для компаний представляют сотрудники X (1963 –
1982 г.р.) и Y (1983 – 2003 г.р.) поколений. Разные социально-экономические
и политические условия взросления представителей этих поколений по-
разному отразились на их ценностно-смысловых предпочтениях. Если
представителей поколения X характеризует индивидуализм и прагматизм, то
поколение Y стремится к самовыражению и свободе, деньги для них – способ
достижения удовольствия, а не показатель успешности. И те, и другие
подчиненные присутствуют в каждой компании, но в различном процентном
соотношении. Для эффективного управления любой компанией необходимо
учитывать принадлежность сотрудников к тому или иному поколению. В
связи с этим HR-службам необходимо приспособить к новым реалиям
политику подбора кадров и систему адаптации сотрудников. Очные
собеседования в офисе, должны уступить место удалённым видео-интервью,
а процесс подбора кандидатов станет более автоматизированным.
Кроме того, из-за быстрой смены рыночной ситуации (а за нею –
стратегий, приоритетов и планов), у организаций остается все меньше
шансов создавать хорошо работающие долгосрочные системы мотивации на
основе формальной оценки – слишком дорого и долго. Поэтому нужно
внедрять другие, ранее не используемые методы и инструменты.
Современная практика показывает: результативно управлять можно лишь
тем, что можно достоверно измерить. Одним из новшеств является
дискреционный подход, противоположность оценки персонала по
формальным количественным показателям.
Дискреционная схема (действующая по своему усмотрению) обычно