53
применяется для начисления вознаграждений топ-менеджменту и ключевым
сотрудникам, но она может иметь и широкий охват, когда в компании
формируется гибкий бонусный пул в зависимости от общих результатов
деятельности. Распределение бонуса между сотрудниками – прерогатива
руководителя, который оценивает вклад каждого в успех подразделения и
компании в целом. Он принимают решение о дополнительном премировании
за выдающиеся результаты либо действия, полезные для компании, но не
учтенные в системе оценочных показателей, или же о депремировании – при
серьезных промахах, повлекших финансовые или репутационные убытки.
При возникновении разногласий вопрос поднимается на вышестоящий
уровень (совет директоров). Чаще всего дискреционный метод используется
именно сервисными компаниями, которые, как никто, зависят от
профессионализма и инициативности людей.
Чтобы избежать этих проблем, выявить профессионалов, способных и
готовых к развитию, руководители компании используют формализованную
систему оценки персонала, применяя различные инструменты. Одним из
популярных инструментов оценки персонала, является метод «360 градусов¬.
Суть этого метода состоит в том, что оценка основывается на компетенциях
и выполняется людьми, которые постоянно контактируют с сотрудником.
Таким образом, собираются данные о сотруднике от четырех групп: от
руководителя, коллег, подчиненных, клиентов. Для проведения оценки
собирают группу в 7–12 человек, в которой должны присутствовать люди,
которые могут дать не только положительную оценку, но и критически
оценить работу. Далее для проведения оценки методом «360 градусов¬
составляются списки компетенций, на основе которых строится опросник и
оценочная шкала.
Модель компетенций состоит из таких компонентов, как «название,
поведенческие индикаторы и шкала оценки уровня развития компетенции¬.
Таким образом, была разработана модель компетенций и на её основе
54
проведена оценка персонала отдела маркетинга и продаж для ООО «ККК¬.
Данный отдел является «лицом¬ компании и формирует её имидж, именно
поэтому руководству необходимо ответственно подбирать и оценивать
кадры, соответствующие стандартам компании. При анализе работы отдела
было выявлено несколько проблем:
а) неэффективная система мотивации;
б) неудовлетворенность заработной платой;
в) дублирование функций;
г) конфликты между сотрудниками;
д) высокая текучесть сотрудников отдела продаж.
Для решения этих проблем, в работе предлагается разработать модель
компетенций, в частности для данного отдела, на основе которой будет
проведена оценка персонала методом «360 градусов¬. В группу по
разработке модели компетенций, включены руководитель компании,
руководитель отдела маркетинга и продаж, HR-специалиста. При создании
корпоративных компетенций привлекался начальник отдела
информационных технологий. Структура разработанной модели
компетенций отдела продаж состоит из следующих групп компетенций:
корпоративных, профессионально-технических и личностно-деловых
компетенций.
Первым шагом стала разработка корпоративных компетенций с
использованием мозгового штурма. В результате чего были выделены две
корпоративные компетенции, необходимые для сотрудников всех уровней и
должностей:
- приверженность ценностям и нормам компании;
- ориентация на результат.
Далее путем наблюдения за работой менеджера по продажам и работе с
клиентами, опроса руководителя отдела, были составлены компетенции
менеджеров, позволяющие эффективно обслуживать корпоративных
55
клиентов:
- профессионально-технические – владение информацией о компании,
знание технологий продаж, знание основ продаж, оформление документации;
- личностно-деловые – навыки коммуникации, стрессоустойчивость,
клиенториентированность.
Следующим шагом разработки модели стало создание уровней
оцениваемых компетенций. Была использована четырехбалльная шкалу и
буквы А, В, С, D, чтобы не возникало параллелей с оценками. После
определения шкалы оценки, распределились по уровням поведенческие
индикаторы. Представим распределения поведенческих индикаторов по
уровням профессионально-технической компетенции «владение
информацией о компании¬ (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1
Уровни компетенции «Владение информацией о компании¬
Компетенция
Описание
компетенции
Уровень
компетенции
Расшифровка
Владение информацией о компании
Владение информацией о технологиях, материалах и
ассортименте компании
A
В дополнение к уровню В:
Свободно ориентируется на рынке, знает
о преимуществах и недостатках не только
продукции своей компании, но и
конкурентов. Умеет использовать
свойства и особенности продукции
компании для формирования
индивидуального предложения клиенту.
B
Свободно владеет информацией о
технологиях, материалах и ассортименте
компании, может грамотно
проконсультировать. Знает конкурентные
преимущества продукции компании.
C
Владеет информацией о технологиях,
материалах и ассортименте компании в
общих чертах, может путаться в
ассортименте.
D
Имеет смутные представления об
ассортименте, материалах, технологиях
компании, не может внятно
проконсультировать.
После того, как модель компетенций составлена, можно перейти к
56
оценке менеджеров отдела продаж методом «360 градусов¬. Первым этапом
стало разработка менеджером по работе с персоналом Положения об оценке,
оценочных форм и инструкций для менеджеров (оценивающих) и сотрудника
(оцениваемого).
Для проведения оценки выбрана группа из 6 человек (руководитель
компании, руководитель отдела продаж, коллеги из отдела, а также оценка
сотрудником самого себя). Основное требование к группе экспертов состояло
в том, что они должны хорошо знать оцениваемого, иметь с ним постоянный
контакт и возможность увидеть, как он проявляет себя в различных
ситуациях: при общении с клиентом, решении проблем и т. д.
Экспертам была предложена разработанная оценочная форма,
включающая оцениваемые компетенции и индикаторы поведения. В
Положении о проведении оценки были также выбраны даты проведения,
были опрошены все менеджеры отдела продаж.
В результате проведенной оценки для каждого сотрудника был
составлен средний рейтинг по каждой компетенции (исходя из 5-ти бальной
системы) (см. таблицу 3.2-3.3).
Таблица 3.2
Характеристики оценки менеджера по продажам и работе с клиентами
ООО «ККК¬
Компетенции
Оценка, баллы
Самооценка
Руководитель
Коллега
Навыки коммуникации
4,1
4,2
4,3
Деловые качества, ориентация на
результат
4,2
4,4
4,6
Приверженность к ценностям
4,4
4,3
4,5
Стрессоустойчивость
4,0
3,9
4,4
Владение информацией
4,1
4,4
4,8
Знание технологии продаж
4,2
4,4
4,5
Грамотное консультирование
4
4,5
4,8
Оформление документации
3,9
4,2
4,7
Итого средняя
4,1
4,3
4,6
57
Таблица 3.3
Результаты оценки по компетенциям
Компетенция
Эксперт
Средняя оценка
Баллы,%
Навык
коммуникации
Самооценка
4,1
82
Руководитель
4,3
86
Коллега
4,6
91
Далее была составлена карта компетенций, которая позволяет сравнить
желаемые результаты и результаты сотрудника, что поможет сотруднику и
руководителю выявить области развития (см. рисунок 3.1). Карту
компетенций можно составлять и для отдельно взятой компетенции.
Рис.3.1. Карта компетенций сотрудника
Анализ с помощью следующей лепестковой диаграммы (см. рисунок
3.2), позволяет увидеть, как разные категории экспертов оценили коллегу по
каждой из компетенций. Это даст руководителю и HR-менеджеру
эффективно выстроить обратную связь со специалистом, показать ему, где он
себя недооценивает, а где не видит своих недоработок.
0
1
2
3
4
5
Навыки
коммуникации
Деловые качества,
ориентация на
результат
Приверженность к
ценностям
Стрессоустойчивос
ть
Владение
информацией
Знание технологии
продаж
Грамотное
консультирование
Оформление
документации
Реальная компетенция сотрудника Требуемая компетенция
58
Рис.3.2. Диаграмма оценки экспертов разных уровней
На диаграмме, видно, что во многих случаях работник оценивает себя
ниже, чем его оценивают руководитель и коллеги.
Важным условием на каждом этапе была информированность
сотрудников всей компании о целях и преимуществах проведения оценки. В
результате проведения оценки выяснено, что в целом сотрудники отдела
продаж соответствуют занимаемым должностям, однако необходимо
обучение техникам продаж, а также повышение навыков коммуникации.
Составление модели компетенций и проведение оценки помогло понять
руководству компании, какие сотрудники им необходимы на данном этапе,
оценить соответствие сотрудников занимаемым должностям. Для
сотрудников оценка была полезна тем, что они получили обратную связь от
своего окружения и наметить область развития.
Немаловажным результатом проведения оценки является налаживание
каналов коммуникации между сотрудниками отдела продаж, т. к. в процессе
обсуждения компетенций и проведения оценки все группы сотрудников
0
1
2
3
4
5
Навыки
коммуникации
Деловые качества,
ориентация на
результат
Приверженность к
ценностям
Стрессоустойчивос
ть
Владение
информацией
Знание технологии
продаж
Грамотное
консультирование
Оформление
документации
Самооценка Руководитель Коллега
59
активно обменивались информацией, стали лучше понимать как друг друга,
так и ценности компании. Таким образом, можно сказать, что итогом
проекта, стало не только определение областей развития сотрудников, но и
повышение корпоративной идентичности.
Итак, цель оценки методом «360 градусов¬ - помочь коллеге
(подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны,
чтобы после усилить «провисающие компетенции¬ или более уверенно
пользоваться своими сильными сторонами, мотивировать его для достижения
наилучших результатов.
Далее отметим, что эффективность деятельности компании, во многом
зависит от своевременности и правильности изменения организационной
культуры, а руководство посредством управления должно создавать
благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления
изменения. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы
позитивным и хорошо спланированным оно ни было, часто встречает
сопротивление.
Организацию можно заставить измениться, а можно убедить, заронив
новые идеи и доказав необходимость изменений. Именно второй вариант
обеспечит устойчивость системы, уверенность в том, что все будет
функционировать так, как нужно, если даже контроль над деятельностью
ослабнет. Зачастую среди имеющихся рецептов организации деятельности
имеются такие, которые способствуют результативности, обеспечивают
качественное взаимодействие подразделений и отдельных сотрудников.
Важная задача – выделить эти элементы культуры и гармонично вписать их в
будущую систему норм и традиций, чтобы, с одной стороны, обеспечить
сохранение накопленного положительного опыта, а с другой – сделать менее
болезненным процесс трансформации.
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом
управленческой деятельности являются организационные культуры
60
различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Не случайно
лучшие компании создают специализированные подразделения, отвечающие
за управление корпоративной культурой и коммуникациями. Важно, чтобы
все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация
текла свободно. И не только сверху вниз, но и по горизонтали. В компании
должен быть единый контекст, опираясь на который сотрудники могли бы
самостоятельно принимать правильные решения.
С нашей точки зрения, именно организационная культура является
резервным потенциалом развития компании, использование которого
позволяет существенно повысить экономическую и социальную
эффективность ООО «ККК¬. Одна из наиболее сбалансированных методик
количественной оценки организационной культуры базируется на модели Д.
Денисона (см. рисунок 3.3).
Рис. 3.3. Модель организационной культуры Д. Дэнисона
Исследование Д. Денисона утверждают, что самыми эффективными
организациями являются те, которые преуспевают по каждому из критериев.
Культура в таких компаниях обладает способностью адаптироваться и в то
61
же время последовательна и предсказуема, а также способствует
вовлеченности сотрудников, разделяющих общую миссию.
Итого в предложенной модели двенадцать показателей, по каждому из
которых оценивается степень развития корпоративной культуры компании.
Исследование организационной культуры по модели Денисона позволяет
компании понять, как идут дела внутри компании и на основании
полученных результатов осуществить следующие действия:
- формирование или корректировка систему принятия решений и
взаимодействия;
- сохранение или изменение направления деятельности компании;
- управление поведением работников (влиять на его деятельности);
- воздействовать на изменения показателей эффективности (общая
результативность и производительность сотрудников).
Уровень организационной культуры будет оцениваться по следующим
уровням, представленные в таблице 3.4 (Приложения 3-4).
Таблица 3.4
Уровни развития организационной культуры ООО «ККК¬
Уровни
Оценка
Характеристика состояния культуры в управлении
1
0–0,2
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо
слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в
корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
2
0,21–0,4
Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти
возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, про-
явив инициативу, отчетливо определить цели и разработать
стратегию развития системы менеджмента.
3
0,41–0,6
Система менеджмента на предприятии сформировалась.
Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-
процесса и улучшении качества на каждом его этапе.
4
0,61–0,8
Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по
большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику
улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных
областей.
5
0,81–1
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям
управленческой деятельности, система менеджмента является
эталонной.
Рассмотрим применение данной методики на ООО «ККК¬.
62
Процедуру анализа организационной культуры необходимо проводить
методом опроса работников организации. Респонденты отвечают на 60
вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Надёжность теста
определяется при проверке уровня согласованности ответа респондентов по
его параметрам, следовательно, чем выше степень согласованности, тем
надежнее тест.
После проведения анкетирования проводилась проверка надежности
значений анкетирования методом «XYZ анализ¬. По расчетам коэффициент
вариации равен 6,3%, следовательно, ответы респондентов можно отнести к
абсолютно однородным, и средние значения показателей можно взять для
анализа организационной культуры в управлении бизнес-процессами (см.
таблицу 3.5).
Таблица 3.5
Значения XYZ анализа
Проверяемый параметр
1
2
3
4
5
Коэффициент
вариации
XYZ
анализ
Индекс создания
изменений
3,8
4,1
4,1
3,8
4,5
0,0663
Х
Индекс
ориентированности на
клиента
3,8
3,9
4,0
3,9
4,3
0,0387
Х
Индекс организационного
обучения
3,8
3,5
3,8
4,2
4,3
0,0718
Х
Индекс стратегического
направления
4,3
4,5
4,3
4,5
3,7
0,0719
Х
Индекс целей
4,0
3,8
3,4
4,1
4,3
0,0524
Х
Индекс видения
4,2
4,1
4,4
4,1
4,4
0,0353
Х
Индекс координации и
интеграции
4,1
4,1
4,2
3,8
4,2
0,0390
Х
Индекс согласия
4,5
4,2
3,8
3,6
4,4
0,0820
Х
Индекс ключевых
ценностей
3,7
4,0
3,7
3,0
3,7
0,0912
Х
Индекс полномочия
4,7
3,7
3,4
3,9
3,6
0,1181
Х
Индекс развития
способностей
3,7
3,5
4,0
3,8
3,9
0,0471
Х
Индекс командной
ориентации
3,5
3,8
3,9
3,9
3,8
0,0422
Х
Коэффициент вариации
0,0630
Х