72
на склады нижних уровней комплектуются из поставок, поступивших от
разных поставщиков, с целью поддержания на них товарного запаса,
позволяющего выполнить план продаж по филиалам.
Схема работы распределительного центра изображена на рис. 10.
Рис. 10. Схема работы распределительного склада
Источник: данные ООО "Стратег"
Отгрузки с распределительного центра формируются и
А-20
Б-60
В-30
Г-40
Д-60
Е-30
Ж-40
З-50
И-120
К-70
Л-90
М-30
Распределительный
центр
Филиал 1
Филиал 2
Филиал 4
Филиал 3
Поставщик 1
Поставщик 2
Поставщик 3
Б-10
В-5
Г-10
Д-10
З-20
К-10
М-15
А-10
Б-5
В-20
Г-20
Е-20
З-5
И-50
Л-20
А-5
Б-30
Д-40
Е-10
Ж-40
З-25
И-60
Л-40
М-10
А-5
Б-15
Г-10
Д-10
И-10
К-50
Л-30
М-5
73
выполняются в соответствии с графиком пополнения запасов на складах
нижних уровней и сроками доставки на соответствующие склады.
В распределительном центре хранится и поддерживается
страховой запас для покрытия рисков неопределённости в поставках от
поставщиков:
– несвоевременной отгрузки поставщиком – невыполнения
поставщиками графика отгрузок;
– срока доставки товара от поставщиков;
– срока таможенного оформления на таможенном терминале.
При наличии возможности распределительный центр
рекомендуется физически отделить от склада дивизиона «Дальний
Восток».
Задачей распределительного склада дивизиона является
комплектация и отправка контейнерных, автомобильных или поставок
«сборными грузами» на склады низшего уровня ‒ склады филиалов.
Партии комплектуются из поставок, поступивших на
распределительный склад дивизиона от разных поставщиков, с целью
поддержания на них товарного запаса, позволяющего выполнить план
продаж по филиалам.
Отгрузки с распределительного склада дивизиона формируются и
выполняются в соответствии с графиком пополнения запасов на складах
нижних уровней и сроками доставки с распределительного склада
дивизиона на склады соответствующих филиалов, а также в
соответствии с заявками филиалов для покрытия из страхового запаса
распределительного склада дивизиона возникшего либо
прогнозируемого дефицита. Схема работы аналогична схеме работы РЦ,
изображённой на рис. 10, но, возможно, с ещё более широкой
номенклатурой отгрузки и ещё более мелкими партиями по отдельным
товарам, ‒ до единичных и штучных.
74
На распределительном складе дивизиона хранится и
поддерживается общий страховой запас дивизиона для покрытия
совокупных рисков, входящих в данный дивизион филиалов:
1. Рисков неопределённости в спросе – увеличении спроса на
наиболее ходовые и прибыльные позиции относительно
сформированного плана продаж.
2. Рисков задержки доставки с распределительного центра на
филиалы и с распределительного центра на распределительный склад
дивизиона.
При дальнейшем развитии сети филиалов рекомендуется расчёт
оптимального расположения РЦ дивизиона, относительно филиалов с
него обеспечивающихся.
Задачей склада филиала является поддержка торговой
деятельности филиала путём хранения товарного запаса, приёмки
поставок для его поддержания, комплектации и отгрузки товара
клиентам.
Склад филиала хранит оборотный запас для выполнения плана
продаж филиала. На складе филиала хранится страховой запас для
частичного покрытия рисков филиала, связанных с неопределённостью в
спросе.
Такая схема работы позволит не направлять на филиал
избыточные партии товара, как это происходило ранее, а обеспечить
филиал необходимым ассортиментом товаров в достаточном количестве.
Моделирование затрат при такой схеме и сравнение их с
существующими затратами, позволяет рассчитывать на снижение затрат
на складскую обработку грузов.
Введение сквозного планирования и анализа консолидированных
продаж филиалами позволит повысить уровень сервиса клиентов, в
частности при поставках оборудования.
75
При выборочном анализе общего потока, выявлены товары,
которые продаются в рамках всей компании не менее 2-3 единиц товара
в месяц. Для отдельных филиалов они являются товарами нерегулярного
спроса и продаются от 1-2 до 3-5 единиц оборудования в год.
Пример суммирования продаж оборудования, продающегося по
филиалам по 1-3 единицы в год, приведён в таблице 8.
Таблица 8
Пример суммарных продаж оборудования, имеющими единичные
продажи отдельными филиалами в год
Оборудование
Средняя периодичность
дней
Медиана периодичности
дней
Оборудование 1
12
11
Оборудование 2
46
32
Оборудование 3
32
27
Источник: данные ООО "Стратег"
Таким образом, обеспечивая ежемесячную поставку, например,
оборудования 2, удастся сократить период исполнения заказа.
Исполнение заказа клиента по данному типу оборудования сократится с
нормативных ~90 (а фактически 110 и более) суток и составит 30-40
дней, максимально до 60, что может привести к повышению объёма
продаж данных видов оборудования компанией. Поскольку различные
виды оборудования и комплектующих к ним являются
высокодоходными товарами, такое использование результатов анализа
консолидированных продаж оборудования и внесение вышеописанных
изменений в закупки оборудования может оказать значительное влияние
на повышение рентабельности компании.
Важным нюансом будет введение в документ заказа, ‒ как
внутреннего, так и заказа поставщикам, ‒ желаемой/ планируемой даты
отгрузки.
Это позволит более точно рассчитывать:
76
– реальный Lead time;
– риски отклонения в поставках;
– реальные сроки поступления поставки.
Это изменение окажется фактором минимизирующим «качели
запаса», когда с одной стороны приходит сразу несколько заказов, с
другой несколько запланированных партий задерживаются с отгрузкой.
Что, несомненно, с одной стороны повлияет на снижение дефицита, с
другой стороны – на повышение оборачиваемости запасов.
Мотивацию сотрудников можно сформировать различными
подходами. Например, мотивацию сотрудников и руководителей,
занимающихся продажами, обычно привязывают к выручке или
прибыли. Руководителей, отвечающих за комплекс деятельности
подразделения, привязывают к прибыли подразделения, за которое они
отвечают.
У многих сотрудников и специалистов деятельность определённом
периоде сложно непосредственно привязать к выручке либо прибыли.
Сложность заключается либо в их опосредованном участии в этих
показателях, либо в том, что сложно выделить «заслуги» этих
сотрудников в общем итоговом результате. Таких сотрудников с
привязкой к реальным экономическим результатам принято поощрять
периодическими бонусами или премиями.
Ежемесячная мотивация может основываться на премировании,
при привязывании премии к заработной плате – «обязательной» части
или «премиальному фонду» по должности.
В качестве контрольных параметров используются параметры
эффективности процесса, за который сотрудник отвечает.
При достижении параметров не ниже минимально допустимых
(например, «идеальный заказ» – 70%) сотрудник не получает премии.
При неоднократном (неоднократном в течение года или
77
неоднократном подряд) занижении параметров ниже минимально
допустимого сотрудник либо понижается в должности (и доходах), либо
увольняется. Премия выплачивается при параметрах, превышающих
минимум.
На любой из показателей могут влиять «смежные подразделения».
Если ухудшение показателей вызвано несвоевременной поставкой или
значительным превышением потребности, например, сотрудник отдела
транспортной логистики принимает решение отправить избыточную
партию с таможенного терминала, переадресовав её, вместо
комплектации с распределительного центра, ‒ менеджер по управлению
запасами получает премию, которая бы ему полагалась, «если бы было,
как запланировано» из фонда смежного подразделения.
Годовой фонд поощрения можно строить исходя из соображений:
– минимальная плановая прибыль учредителей;
– доля в превышении прибыли, которой учредители готовы
делиться с сотрудниками;
– распределение «сверхнормативной» прибыли компании по
уровням сотрудников и подразделениям.
При получении прибыли, не превышающей минимальный
плановый уровень, сотрудники годовой бонус не получают.
При появлении «сверхнормативной» прибыли компании она
распределяется между подразделениями и уровнями согласно
принятому в компании порядку, согласно внутреннему пониманию
«трудового участия».
3.2 Оценка эффективности предложений по
совершенствованию управления запасами в
ООО «СТРАТЕГ»
Предлагаемые к внедрению организационные и методологические
изменения рассчитаны на повышение эффективности управления
78
запасами ООО «Стратег» и эффективности всей группы компаний.
В числе ожидаемых эффектов от использования анализа дефицита
и анализа ассортимента по филиалам, планирования продаж и спроса с
учётом особенностей рынка в регионах нахождения филиалов, введение
сквозного планирования товародвижения и планирования поставок на
филиалы с учётом особенностей их ассортимента:
Следствием снижения дефицита товара на филиалах будет рост
продаж, как по отдельным филиалам, так и по компании в целом.
Другим ожидаемым эффектом является увеличение доходности
компании, как за счёт увеличения объёмов продаж, возможности
получения преференция и скидок от поставщиков за увеличение объёма,
так и за счёт снижения затрат на хранение.
Оценка возможностей по увеличению объёма продаж, – прямой
эффект только из-за минимизации дефицита по позициям группы А по
нескольким филиалам, при планировании продаж и спроса и
соответствующих закупок только с введением анализа дефицита,
указана в таблице 9.
Таблица 9
Оценка возможностей увеличения объёма продаж по выборке филиалов
при анализе дефицита перед планированием
Филиал
Резерв прироста из-за дефицита в
текущих продажах %
Москва
20-30%
Ставрополь
10-15%
Краснодар
20-30%
Новосибирск
15-25%
Владивосток
1-3%
Источник: данные ООО "Стратег"
Общий прирост объёма продаж компании только из-за
планирования с анализом дефицита по самым скромным оценкам
оценивается не менее чем в 15-20%. Возможен кумулятивный эффект
79
роста продаж из-за формирования и, со временем, укрепления имиджа
«у них главное есть всегда.
Увеличение общего объёма продаж и уровня удовлетворения
спроса возможно при снижении запасов и уменьшении периода оборота
запасов.
На начало исследования срок, за который товар проходит всю цепь
поставок, сроки прохождения товара через цепь поставок ООО
«Стратег» составляет до 180-210 суток – от момента отгрузки
поставщиком до момента реализации товара филиалом. Этот срок
включает в себя время транзита – доставки от поставщика до
таможенного терминала, время таможенного оформления, доставки до
филиала, как напрямую переадресованного от таможенного поста, так и
через склад дивизиона.
При изменении схемы работы – работа через распределительный
центр, прямые поставки только при условии запланированных продаж в
объёме партии поставщика в течение месяца возможно значительное
ускорение оборачиваемости на складах филиалов.
При расчётном сроке хранения и комплектации от момента
прибытия партии от поставщика до отгрузки укомплектованной партии
на филиал в 5-9 суток, плановый период оборота партии на складе
филиала, с учётом дифференциации по объёмам товара и поддержанию
страхового запаса в объёме потребности на 5-7 суток, ‒ в зависимости от
удалённости от распределительного склада дивизиона, с которого будет
происходить ликвидация дефицита, при необходимости, ‒ составляет 18-
25 дней.
Оборачиваемость запасов (на складе дивизиона) на начало
исследования составляла от 1,5 месяцев (40-45 дней) до 2,7 месяца (80
дней). Поскольку значимо повлиять на срок транзита (доставки) при
сохранении либо незначительном изменении стоимости возможности
80
нет, сокращение времени прохождения товара через цепь поставок
составит от 15 до 40-45 дней, что приведёт к общему ускорению
оборачиваемости запасов.
Поскольку период оборота средств рассчитывается как
Т
средств
= Т
запасов
+ Т
дебиторской
+ Т
транзит
– Т
кредиторской
, (11)
где
Т
средств
– период оборота средств;
Т
запасов
– период оборота запасов;
Т
дебиторской
– период оборота дебиторской задолженности;
Т
транзит
– суммарный срок доставки от поставщика до филиала;
Т
кредиторской
– период оборота кредиторской задолженности.
Внедряя предлагаемые изменения, возможно оказывать
воздействие на Т
запасов
. Соответственно, следствием сокращения срока
оборота запасов будет ускорение оборота средств, что приведёт к
освобождению оборотных средств в размере стоимости продаж товара в
период от 15 до 40-45 дней.
С учётом того, что возможен синергетический эффект, то
освобождение оборотных средств в целом по компании может
превышать указанную сумму при росте объёма продаж и доходности.
Ещё одним эффектом от внедрения рекомендуемых изменений
является снижение себестоимости реализуемого товара.
Введение в эксплуатацию новой схемы товарных потоков с
комплектацией поставок на филиалы в распределительном центре во
Владивостоке либо его окрестностях приведёт к увеличению затрат на
дополнительную перевалку и хранение груза в распределительном
центре и появлению затрат на комплектацию и отгрузку с
распределительного центра.
Снижение себестоимости товара при этом произойдёт за счёт:
– снижения затрат на хранение товара на складах филиалов;
81
– минимизации перевалки и хранения товаров на
распределительных складах дивизионов;
– минимизации затрат на комплектацию и отгрузку с
распределительных складов дивизионов.
Стоимость затрат на хранение на распределительных складах
дивизионов, в том числе расположенных в Москве и Новосибирске,
незначительно выше затрат на хранение на распределительном центре
во Владивостоке либо его окрестностях, затраты на погрузочно-
разгрузочные работы и комплектацию на распределительном центре во
Владивостоке гораздо ниже аналогичных затрат на распределительных
складах дивизионов, расположенных в Москве и Новосибирске, и даже
таких затрат на складах филиалов, расположенных в Самаре,
Краснодаре, Екатеринбурге и большинстве других городов
расположения филиалов.
Расчётное снижение затрат при изменении схемы товарных
потоков и использовании РЦ во Владивостоке за счёт указанных
факторов прогнозируется в размере от 3% до 12% месячной выручки
группы компаний.
Экономический эффект, ожидаемый от консолидации
планирования продаж оборудования, будет складываться из:
1. Снижения затрат на закупки и доставку, ‒ при плановых
поставках затраты на транспорт ниже, чем при поставке «под заказ».
2. Увеличения объёма продаж оборудования из-за конкурентного
преимущества за счёт сокращения срока исполнения заказа на
оборудование по сравнению с конкурентами: 30-50 дней против 100-110.
3. Получения дополнительной скидки при увеличении закупок у
поставщиков не менее чем на 10% за счёт снижения дефицита (прямого).
Частичное внедрение в ООО «Стратег» предложений, описанных
выше, с начала июня 2017 г., уже к концу третьего квартала 2017 года