52
Анализ проводился по фактической выручке, частоте запросов и
расчётной прибыльности без формирования общих групп А.
Формирование групп осуществлялось:
– А – не менее 80% параметра;
– В – не менее 15% параметра;
– С – остальное.
Ниже приведены результаты для анализа по фактической выручке.
При проведении АВС-анализа после фильтрации дефицита возможно
изменение в составе групп, – как по отдельным параметрам, так и по
итоговым общим группам. Пример этого приведён в таблице 2.
Таблица 2
Пример количества товаров на филиалах ‒ общего и в группе А
Москва
Краснодар
Ставрополь
Новосибирск
Владивосток
Количество
позиций шт.
610
882
668
771
1610
Количество
позиций в
группе А по
выручке шт.
77
121
114
97
246
Источник: данные ООО "Стратег"
Действующая мотивация на доходность продаж учитывает важный
фактор, но возникает риск вывести из ассортимента либо сформировать
дефицит товаров с невысокой рентабельностью, но формирующих
значимую долю оборота. Эти товары, при относительно невысокой
рентабельности, являются «локомотивами», «тянущими» продажи
товаров.
У каждого филиала свой «рабочий» ассортимент товаров. Группы
А по выручке разных филиалов могут пересекаться, но не совпадают.
Пример выборки топ-16 из группы А (по выручке за 2 года)
московского филиала показан относительно ассортимента других
филиалов в таблице 3.
53
Несколько товаров, входящих в группу С или В на каких-то
филиалах либо в целом по компании, на других филиалах могут входить
в группу А.
Таблица 3
Выборка товаров группы А московского филиала и их вхождение в
группы на других филиалах
Наименование позиций
из группы А в Москве
Позиция в
ассортименте
Ставрополя
Позиция в
ассортименте
Краснодара
Позиция в
ассортименте
Новосибирск
а
Позиция в
ассортименте
Владивосток
а
Товар А-1
В
С
нет
нет
Товар А-2
В
нет
нет
В
Товар А-3
С
А
С
С
Товар А-4
А
В
А
нет
Товар А-5
А
А
А
А
Товар А-6
А
А
А
А
Товар А-7
А
А
А
А
Товар А-8
А
А
С
С
Товар А-9
С
А
А
А
Товар А-10
А
А
А
А
Товар А-11
А
А
А
А
Товар А-12
А
А
В
С
Товар А-13
А
А
А
С
Товар А-14
А
А
А
В
Товар А-15
А
А
А
А
Товар А-16
А
А
А
А
Всего позиций
12
13
11
8
Источник: данные ООО "Стратег"
При выводе такого товара есть риск значительного снижения
выручки на конкретных филиалах и, как следствие – компании в целом.
Управление запасами по группам приводит к увеличению периода
оборота запасов. Когда группа является наиболее ликвидной (А), то если
в группе более 2-4 товаров, несколько из них будут фактически входить
в группу А, большинство – в группы В и С.
Например, группа товаров, которую условно назовём НН, в
Московском филиале включает в себя:
1. Позиции группы А (по фактической выручке и валовой
54
прибыли) – 26 позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 95-
99%, формирующие в сумме более 44% выручки и около 40% валовой
прибыли.
2. Позиции группы В (по фактической выручке и валовой
прибыли) – 13 позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 70-
80%, формирующие более 1,5% выручки и аналогичную долю в валовой
прибыли.
3. Позиции группы С (по фактической выручке и валовой
прибыли) – 12 позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 50-
60%%, формирующие более 0,2% выручки и 0,4% долю в валовой
прибыли.
Очевидно, подход и формирование запасов по позициям группы
НН должны сильно различаться в целесообразности формирования, как
методологически, так и по трудозатратам. Так, позиции группы С
контролируются ежемесячно, план продажи, например, ‒ «по
минимальному спросу».
Управление запасами «по всей группе в целом» фактически
происходит аналогично поддержанию запасов по целевому покрытию
рисков, соответствующему группе А, что приводит к замедлению
оборачиваемости, но не сказывается на увеличении объёма продаж и
прибыли.
Планирование от дивизионов, а не от филиалов, ‒ такой подход
приводит к накоплению системной ошибки при низкой возможности
контроля причин. Города расположения дивизионов считаем торговыми
филиалами.
Продажи осуществляются филиалами, с существующими
особенностями регионального рынка по спросу и ассортименту. Высок
риск снижения уровня удовлетворения спроса из-за недопоставки
наиболее востребованных на филиале товаров, а также замедления
55
оборачиваемости из-за поставки товара, на данном филиале
продающегося медленно.
При планировании потребности не учитывается дефицит, ни по
дивизиону (оценивается «экспертно»), ни по филиалам по отдельности
(не оценивается). В запасах на складе дивизиона товар может быть в
избытке, но конкретный филиал этот товар не продаёт из-за отсутствия у
него.
Данные по удовлетворению фактическими продажами
бездефицитного спроса по филиалам ‒ 16 позиций группы А в Москве ‒
приведены в таблице 4.
Таблица 4
Удовлетворение спроса на филиалах по избранным позициям
Удовлетворение спроса %
ноябрь
декабрь
январь
февраль
март
апрель
май
Москва
53%
48%
67%
73%
80%
71%
94%
Ставрополь
85%
81%
93%
76%
79%
58%
98%
Краснодар
49%
61%
72%
61%
69%
57%
77%
Новосибирск
87%
72%
59%
64%
85%
81%
78%
Владивосток
99%
98%
96%
95%
97%
90%
88%
Источник: данные ООО "Стратег"
Наиболее высокий уровень удовлетворения спроса во
Владивостоке. Впрочем, там же наиболее низкая оборачиваемость
запасов.
Период оборота запасов оценивался как отношение
среднедневного запаса в течение месяца к совокупному фактическому
объёму продаж. Метод позволяет оценить соотношение и динамику.
Средний период оборота запасов по филиалам приведён в таблице 5.
Замедленная оборачиваемость при дефиците вызвана
партионностью поставки ‒ поставка на филиал, как минимум, под
месячную и более потребность, и отсутствием учёта особенностей
спроса по филиалам. Увеличение общего объёма продаж и уровня
56
удовлетворения спроса возможно при снижении запасов и ускорении
оборачиваемости запасов.
Таблица 5
Средний период оборота запасов в месяцах по филиалам
Период оборота запасов по А (выручка) в месяцах
ноябрь
декабрь
январь
февраль
март
апрель
май
Москва
6,23
5,30
3,54
2,92
2,94
3,22
3,62
Ставрополь
3,43
2,61
2,84
5,54
2,28
2,87
2,73
Краснодар
2,78
1,97
2,46
5,38
2,84
2,52
2,67
Новосибирск
5,19
4,88
5,82
3,35
4,81
5,00
5,79
Владивосток
16,71
8,11
12,30
10,19
5,20
4,47
7,18
Источник: данные ООО "Стратег"
Распределение страховых запасов «экспертно» и «по желанию».
Значимым фактором является отсутствие контроля точности
планирования, – наиболее вероятного отклонения от плана. Полное
отсутствие статистики и расчёта погрешности. Это не позволяет:
– вовремя отследить начало тенденций для реакции на них;
– определить значимость и достоверность оценки эксперта;
– проконтролировать риски неопределённости в спросе и
сформировать действительно оптимальный страховой запас.
В настоящее время суммарные страховые запасы фактически
формируются несколько раз:
– на складе дивизиона;
– на складе филиала.
И на филиале, и на складе дивизиона страховой запас
формируется под одни и те же риски. Это приводит к дублированию
страховых запасов, когда и филиал поддерживает страховой запас, и на
складе дивизиона поддерживается страховой запас с учётом потребности
данного филиала.
Планирование потребности в страховых запасах под все позиции
ассортимента ‒ без учёта целесообразности формирования страхового
57
запаса для данного товара, ‒ с коррекцией только на уровне «влезло-не
влезло» в транспорт. Не выбрана стратегия пополнения страховых
запасов. Реально существующие риски никем не рассчитываются и не
определяются – только «экспертно». Риски ошибок в распределении не
учитываются и не нивелируются организационно.
Это одна из причин того, что оборачиваемость запасов гораздо
медленнее определённой нормативом компании: при страховом запасе в
30% оборачиваемость запаса должна составить около 1,3 месяца при
отсутствии дефицита. Фактический период оборота запасов достигает
2,3-2,7 месяца.
Не используется принцип распределения: «совокупный страховой
запас, необходимый сети всегда ниже суммы страховых запасов,
необходимых каждому объекту сети в отдельности». [16, c. 179]
Всё это приводит к значительному замедлению оборачиваемости
запасов, следствием чего является замедление оборачиваемости средств
компании, что может приводить к дефициту оборотных средств и
кассовым разрывам, недостаточности средств на закупку. [18, c.109]
При возникновении неликвидов, компания несёт затраты по
«ликвидации неликвидов» ‒ хранение, организация распродаж и т.п.[37]
Существующий подход не позволяет своевременно
корректировать момент инициирования формирования заказа при
изменении внешних факторов. Это приводит к возникновению
дефицита, потере продаж и прибыли либо (через 2-3 периода
планирования) к необходимости формировать завышенный страховой
запас, что влечёт увеличение затрат и замедления оборачиваемости
запасов и средств.
Ступенчатое согласование каждой заявки влечёт за собой высокие
трудозатраты специалистов и руководителей и потери времени на
разных уровнях. Возможно накопление неконтролируемой ошибки с
58
учётом «экспертных мнений» и корректировок на каждом уровне
согласования.
Формирование заказа на закупку каждым дивизионом «для себя»
усложняет контроль закупок у поставщиков в РФ и приводит к
замедлению оборачиваемости запасов. Особенно если учесть большой
разброс в подходах и методах формирования заявок поставщику.
Например, «независимое управление» приводит к избытку в одном
регионе и дефициту ‒ потерях в продажах в другом.
Отсутствие работы маркетологов и продакт-менеджеров по
реальному изучению рынков является одним из негативных факторов
при вводе новых товаров в ассортимент компании, дивизиона или
филиала. [48] Отсутствие системной работы вызывает либо
возникновение дефицита удачно введённого товара, либо возникновение
неликвидов при неудачном вводе.
Отсутствие у маркетологов и продакт-менеджеров знаний и
навыков в управлении инвестиционными проектами сказывается при
вводе новых товаров, поставщиков и товарных групп.[16, с. 161]
Сотрудниками и руководителями неоднократно описаны проекты
по вводу товаров, когда товар вводился в ассортимент, затем при
невысоких продажах начинал распродаваться как неликвид, после
распродаж выводился из ассортимента, но затем на этот товар шёл
спрос. То есть позицию продвинули на рынок: потратили силы и
средства, но потом забросили.
На эффективность управления запасами негативно влияет полное
отсутствие контроля эластичности спроса в компании. Пример графиков
цены и объёма продаж для одного из товаров приведён на рис. 8.
Есть также и случаи, когда позиция едва распродана, как
неликвид, но через полгода-год она опять закупается. Подход приводит
к замораживанию средств и увеличению периода оборота.
59
Рис. 8. Графики цены и объёма продаж на товар
Источник: данные ООО "Стратег"
На рис. 8 явно видна корреляция между изменением цен и объёма
продаж/ спроса по товару. И это не единичная картина.
Выводы по главе
Особенностями работы ООО «Стратег», которые усложняют
эффективное управление запасами, являются наличие распределённой
сети филиалов и длительный период исполнения заказа поставщиками.
ООО «Стратег» работает в разных регионах России ‒ от Дальнего
Востока до Калининграда. Спрос на различные товары из ассортимента
компании на разных филиалах может значительно отличаться.
Все указанные в данной главе проблемы и факторы, негативно
влияющие на эффективность управления запасами в ООО «Стратег»,
вызваны, в своём большинстве одними причинами.
Среди основных причин, негативно влияющих на параметры
эффективности управления запасами, ‒ удовлетворение спроса и
оборачиваемость запасов, ‒ можно выделить две группы:
организационно-управленческие причины и методологические.
К организационно-управленческим относятся:
1. Высокая вариативность при принятии решений о запасах и
0
5000
10000
15000
20000
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
янв.12
фев.12
мар.12
апр.12
май.12
июн.12
июл.12
авг.12
сен.12
окт.12
ноя.12
дек.12
янв.13
фев.13
мар.13
апр.13
май.13
июн.13
июл.13
цена
объём
Товар N
60
закупках, связанная с использованием большого количества экспертных
оценок и малым количеством объективных и статистических методов.
2. Управление запасами и закупками происходит без учёта
особенностей спроса на конкретном филиале.
3. Отсутствует консолидация заказов и управления
распределением запасов.
4. Отсутствует анализ дефицита.
5. Анализ ассортимента осуществляется по группам, а не по
товарам.
6. Отсутствует учёт акций при продажах.
7. Существует несогласованность между смежными
подразделениями и разрыв в зонах ответственности.
8. Расчёт потребности в страховых запасах происходит без оценки
текущих рисков и целесообразности формирования страхового запаса
данного товара
9. Ввод новых товаров происходит без учёта особенностей
филиалов.
10. Планирование закупок происходит от дивизионов, а не от
филиалов.
11. Дублирование страховых запасов на распределительном складе
и филиале.
Устранение этих причин позволит решить параллельно большую
часть проблем и негативных факторов, ими вызываемых.
61
3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТРАНСПОРТНЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ ГРУЗОПЕРЕВОЗОК (СТРАТЕГ)»
3.1 Обоснование предложений по
совершенствованию управления запасами в ООО
«СТРАТЕГ»
Для повышения эффективности управления запасами ООО
«Стратег» необходимо внести ряд изменений.
Вносить изменения в организационную структуру необходимости
нет, но в функционал, распределение обязанностей и внутреннюю
документацию компании рекомендуется внести изменения с целью
повышения эффективности управления запасами.
Необходимо ввести планирование номенклатуры продаж и
поставок от уровня филиала, с учётом анализа ассортимента и продаж до
уровня филиала. Общая рекомендуемая схема процесса управления
запасами изображена на рис. 9.
Инициирование
процесса
Подготовка
к планированию и
анализ
Планирование
Исполнение
планов
Контроль
исполнения
план-факт
Анализ
отклонений
Рис. 9. Общая рекомендуемая схема процесса управления запасами
Источник: данные ООО "Стратег"