10
конкурентоспособности сгруппированы в две группы в зависимости от
способности организации оказывать на них влияние. Сюда относятся
правовые акты, непосредственно связанные с хозяйственной деятельностью
организации; поставщики; потребители; существующие конкуренты.
Рассмотрим факторы прямого воздействия (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Факторы прямого воздействия
Показатели Характеристика
Потребители
Наиболее сильное влияние на деятельность организации оказывают
потребители. Потребительский спрос играет очень важную роль,
поскольку именно он определяет, сможет ли организация полностью
окупить затраты, получить доход и, следовательно, повысить общую
конкурентоспособность организации
Конкуренты Определяют, какой товар и по какой цене может продать организация
Поставщики
К ним обычно относятся следующие категории: поставщики
оборудования, материалов, сырья, финансовых услуг и капитала
Законы и
государственные
органы
Очевидно, что государственные органы оказывают значительное
давление как через конкретные правовые акты (прямое воздействие),
так и в целом путем изменения государственной политики в области
налогообложения отдельных хозяйствующих субъектов
Косвенные факторы, хотя и не оказывают прямого давления на
хозяйственную деятельность организации, тем не менее, влияют на
повседневную работу (таблица 1.2) [13,c.84].
Таблица 1.3
Косвенные факторы
Показатели Характеристика
Экономическая
среда
Фактор влияет на спрос на товары, услуги и ресурсы, а значит,
характеризует состояние экономики и развитие страны
Политическая
среда
Сюда входят факторы на государственном и законодательном уровнях:
налоговое, патентное законодательство, денежно-кредитная политика
Технологическая
среда
Уровень научно-технического развития общества в целом и
использование результатов НИОКР предприятием для улучшения
производственных показателей
Социально-
культурная среда
Этот фактор чаще всего связывают с демографической ситуацией в
стране или регионе, а также взаимоотношениями организации с
местным населением
Международная
обстановка
Здесь, прежде всего, речь идет о политическом климате, экономической
стабильности и экологической ситуации в мире
11
К внутренним факторам, влияющим на конкурентоспособность
организации, относятся следующие [6, c.128]:
– конкурентоспособность товара;
– конкурентный маркетинг;
– эффективность управления;
– качественные характеристики продукта.
На основании этого можно сделать вывод о том, что качество
представляет собой основной фактор, который влияет на уровень
конкурентоспособности организации.
Помимо качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг
конкурентоспособность организации зависит от
уровня прибыли, которую
получает за реализацию продукции и услуг. Иными словами, на основании
полученной прибыли можно сделать вывод о доходности реализуемой
продукции или услуги в организации. На уровень прибыль оказывают
воздействие при этом разного рода производственные факторы, к которым
можно отнести эффективность использования ресурсов – материальных,
трудовых, финансовых, а также в
целом предпринимательские способности
руководства. Прибыль выступает основной экономической категорией и
выступает целью, на основании которой происходит реализация деятельности
организации. Учредители организации заинтересованы в повышении уровня
прибыли организации, а также она представляет собой основную гарантию
ведения деятельности, ее роста и развития.
1.2 Методика оценки конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности базируется на применении разных
методов, поскольку нельзя применять только один из существующих
методических подходов, что обусловлено их неоднозначностью [8, c. 55].
Если обобщить все сформированные на сегодняшний день научные
исследования конкурентоспособности, то можно сделать вывод о том, что всю
12
совокупность методов можно классифицировать на основании признаков,
представленных на рисунке 1.3.
Рис.1.3 Классификация методов оценки конкурентоспособности [15, с.
141]
Итак, для успешного управления предприятием в условиях
нестабильной внешней среды необходимо выбрать эффективные методы,
обеспечить должным образом юридическое закрепление прав и постоянное
правовое обеспечение со стороны государства. Однако, согласно принципу
доступности информации сегодня практически
невозможно осуществить
полный анализ внешней среды, что приводит к необходимости принятию
управленческих решений при отсутствии достоверной картины ситуации.
Разработку методов управления конкурентоспособностью надо
понимать, как определение направлений вмешательства и поиск или же выбор
(выбор, установка) наиболее эффективных средств (инструментов).
Определение направлений конкурентоспособности менеджмента
является важным фактором конкурентоспособности предприятий сферы
управленческих
услуг. Эти направления могут быть определены на основе
по объекту оценки (продукции, персонала, потенциала);
по способу осуществления оценки (индикаторные, матричные,
графические, математические);
по направлению формирования информационной базы (критериальные,
экспертные) ;
по видами используемых показателей (дифференцированные,
комплексные);
по периоду расчета (фактические, прогностические);
по возможности разработки управленческих решений (текущие,
стратегические)
13
факторов конкурентоспособности целевого сектора. Направление влияния
руководства на факторы конкуренции должно быть реализовано посредством
мероприятий, основанных на концепции комплекса маркетинга («7P»),
которая включает следующие элементы: сервис, цена, местоположение,
продвижение, персонал, процесс предоставления услуг и материальная среда
обслуживания.
Основными аспекты или инструменты управления
конкурентоспособностью представлены на рис. 1.4 [17, c.91]:
Рис.1.4 Инструменты управления конкурентоспособностью
С
помощью методов и инструментов организация отслеживает все
изменения во внешней среде, также корректирует управление
конкурентоспособностью, возможно отслеживание и внедрение
организационных изменений.
Для того чтобы осуществить мероприятия по повышению
конкурентоспособности каждой организации, определить преимущества
совместной деятельности и сформулировать способ выхода организации на
14
новый рынок, необходимо оценить эффективность инвестиций организации.
В своих исследованиях эксперты в стране и за рубежом уделили
значительное внимание вопросам оценки конкурентоспособности различных
организаций и способам улучшения этих вопросов.
Оценка конкурентоспособности организации в рыночной среде требует
определения ее слабых и сильных сторон и влияния на отношение
потребителей к организации. Оценка конкурентоспособности
основывается на
качественных и количественных характеристиках объекта.
Единой методики оценки конкурентоспособности не существует,
поэтому рассмотрим общие методы, предлагаемые авторами-экономистами
(рисунок 1.5) [19, c.79;]
Рис.1.5 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Оценку конкурентоспособности организации проводят различными
методами. Избираемый метод зависит от цели исследования и поставленных
задач. Также методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
делит
на аналитические и на графические (рисунок 1.6) [20, c.15]
15
Рис. 1.6 Методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Требуется уточнить, что анализ PEST подробно анализирует только
факторы окружающей среды, в то время как SWOT-анализ рассматривает
внешние и внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность
организации.
Поэтому на современном рынке организации должны быть
конкурентоспособными, чтобы вести бизнес на должном уровне и
предоставлять высококачественные товары и
услуги своим целевым
аудиториям. Это является результатом сегментации рынка и опирается на
различные конкурентные факторы для организации своего производства.
Главной же целью современнной организации будет является победа в
конкурентной борьбе, которая на сегодняшний период времени может быть
определена с учетом методов оценки конкурентоспособности.
В механизм управления потенциалом конкурентоспособности
организации входит комплекс
мероприятий: маркетинговые исследования,
16
сегментирование рынка, выбор целевого сегмента, позиционирование,
разработка комплекса маркетинга, оценка эффективности, которые должны
решать вопросы обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности
предприятия и его эффективного использования.
Потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и
мобилизацию потенциала организации на реализацию конкурентной
стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ.
1.3 Способы повышения уровня конкурентоспособности современной
организации на основе
кадровой составляющей
Происходящие на рынке изменения приводят к тому, что происходит
изменение правил управления кадрами в организациях. Для обеспечения
конкурентоспособности организации руководство направляет меры на
разработку стратегий по управлению персоналом, которые позволяют
достигать результатов, положительно воздействующих на
конкурентоспособность.
Непосредственное воздействие на конкурентоспособность каждой
организации оказывает сформированная система управления персоналом и
уровень эффективности использования трудового потенциала сотрудников.
Ежегодно происходит увеличение разных видов продукции и услуг,
появляются аналогичные товары и услуги, а также товары заменители. На
основании этого каждая организация вынуждена обеспечивать себе
конкурентоспособность в отрасли, в которой она ведет деятельность. Для
этого руководство направляет меры на формирование в организации
квалифицированного конкурентоспособного кадрового
состава.
Проблема формирования кадрового состава, который способен
обеспечивать конкурентоспособность организации, является достаточно
актуальной на сегодняшний день. Это обусловлено тем, что
конкурентоспособность достигается и повышается за счет наличия у
17
организации профессионалов, обладающих кадровым потенциалом, а также
его эффективным использованием в организации в целом.
Наличие в организации качественного кадрового состава позволяет
достигать поставленных результатов, оптимизировать уровень затрат, а также
развиваться организации и повышать конкурентоспособность реализуемой
продукции или услуги.
На сегодняшний день в организации должна обеспечиваться система
управления кадрами, нацеленная на решение
задач, представленных на
рисунке 1.7. [24, c.166]
Рис.1.7 Задачи управления кадровым потенциалом
В то же время эффективное управление кадрами и использование
кадрового потенциала при наличии конкурентной борьбы в отрасли приводит
к тому, что в организации возникает потребность в применении системного
подхода. Для реализации данного подхода должны обеспечиваться меры,
представленные на рисунке 1.8. [17]
1) обеспечение соответствия качественных
характеристик, количественных показателей
человеческих ресурсов стратегическим целям
организации;
2) разработка эффективной организационной культуры,
способствующей формированию сплоченной,
высокомотивированной команды профессионалов-
специалистов, объединенных общими стратегическими
целями.
18
Рис. 1.8 Меры, требуемые для обеспечения реализации системного
подхода в организации
Уровень развития кадрового потенциала организации при этом зависит
от воздействующих на него внутренних и индивидуальных факторов. Важным
фактором выступает также способность сформированной в организации
системы управления кадрами не только целесообразно и эффективно
подбирать и расставлять кадры, но также проводить их
оценку, по итогам
которой реализуются меры по обучению и развитию персонала, что позволяет
обеспечивать достижение необходимого конкурентоспособного уровня
организации в отрасли[8].
Реализация управления кадровым потенциалом должна обеспечивать в
организации развития и достижения поставленных стратегических целей,
связанных с развитием навыков и умений сотрудников. Кадровые решения
при этом должны приниматься на основании
проведения оценки деятельности
и потенциала персонала при помощи использования определенных методов,
позволяющих на основании надежных критериев провести достоверную и
результативную оценку.
– разрабатывать эффективные методы разрешения конфликтов и т.д.
– устанавливать гибкий режим работы;
– анализировать мотивирующие факторы и внедрять современные системы стимулирования;
– организовывать своевременное обучение и повышение квалификации работников;
– осуществлять нормирование труда по мере внедрения новых технологий;
– совершенствовать организацию труда работников, внедряя инновационные методы работы;
19
Целенаправленное развитие кадрового потенциала обеспечивается
посредством применения определенных методов, позволяющих использовать
формализованные результаты для статистической обработки данных о
сотрудниках. Такими критериями выступают объем производства, уровень
затрат на производство, прибыль или рентабельность, коэффициенты
экономической эффективности и срок оборачиваемости активов.
Среди основных особенностей развития кадрового потенциала в
организации можно выделить особенности, представленные
на рисунке 1.9.
Рис.1.9 – Особенности развития кадрового потенциала в организации
Развитие кадрового потенциала в целом базируется на применении
стратегического подхода, который связан с применением современных
подходов в виде управления знания, обучающей организации, этического
предпринимательства и иных других инструментов управления и концепций
[7].
Стратегия развития кадрового потенциала основано на реализации на
практике
определенных мер в сфере управления кадрами. Данная стратегия
представляет собой непрерывный процесс, состоящий из этапов,
представленных на рисунке 1.10.
– финансовые, представляющие собой развитие кадрового потенциала за
счет привлечения в организацию на условиях аутсорсинга персонала
сторонних работников, способных на более высоком уровне решать
стоящие перед организацией задачи;
– информационно-коммуникационные, представляющие собой
осуществление развития кадрового потенциала за счет внедрения
современных инфокоммуникационных технологий, позволяющих
значительно сократить процесс принятия управленческих решений;
– материально-технические, когда развитие кадрового потенциала
неотделимо связано с реализацией целей роста фондовооруженности,
включая также производственные аспекты деятельности (взаимодействие
между подразделениями) и вопросы обеспечения престижности работы.