43
По данным таблицы видно, что в 2017 году производство продукции не
принесло предприятию прибыли.
Каждый рубль затрат принес ООО «Анега¬ 0,9 руб. убытка. В динамике
значение данного показателя ухудшилось (рисунок 2.8).
Рисунок 2.8 Динамика рентабельности производства продукции ООО
«Анега¬ в 2015-2017 гг., %.
Притом снижение рентабельности производства вызвано существенной
величиной убытка при незначительном снижении себестоимости. В данном
случае (как было показано ранее) появление убытка обусловлено снижение
продаж, увеличением управленческих и коммерческих расходов, процентов к
уплате, а также снижением прочих доходов предприятия.
Таким образом, в 2017 году наблюдается отрицательная тенденция
ухудшения финансовых результатов предприятия, убыточности его
производственной деятельности. Данное обстоятельство вызвано существенной
величиной себестоимости продукции, увеличением управленческих и
коммерческих расходов, процентов к уплате, а также снижением прочих
доходов предприятия. Кроме того, в 2017 году значение рентабельности
производства продукции имело отрицательное значение.
В целом необходимо сделать вывод о том, что объект исследования
ООО «Анега¬
российский завод-изготовитель трубопроводной арматуры
высокого давления, осуществляющий деятельность в городе Чехов Московской
области.
-62,33
32,88
-89,61
-100,00
-80,00
-60,00
-40,00
-20,00
0,00
20,00
40,00
2014 2015 2016
44
Как показали результаты проведенного анализа, в 2016-2017 гг.
наблюдается снижение эффективности функционирования ООО «Анега¬ ,
сокращение объемов выручки от реализации продукции, образование убытка от
продаж. Кроме того, у предприятия наблюдаются трудности с финансовой
устойчивостью. ООО «Анега¬ в 2016-2017 гг. осуществляло деятельность в
большей степени за счет внешних источников финансирования.
Кроме того, в ходе проведенного исследования определено, что в 2017
году наблюдается отрицательная тенденция убыточности производственной
деятельности предприятия.
Кроме того, в 2017 году значение рентабельности производства
продукции имело отрицательное значение. По результатам факторного анализа
определено, что основным резервом увеличения рентабельности производства
является рентабельность продукции. Снижение указанного коэффициента
явилось следствием относительного уменьшения суммы балансовой прибыли.
Далее необходимо разработать рекомендации по повышению прибыли и
рентабельности производства продукции исследуемого предприятия.
45
3. Рекомендации по повышению прибыли и рентабельности
производства продукции ООО «Анега¬
3.1. Направления повышения прибыли и рентабельности
производства продукции предприятия
Как показал анализ, проведенный в предыдущей главе, деятельность
ООО «Анега¬ является убыточной, наблюдается снижение объемов реализации.
Поэтому первоначально для увеличения прибыли и рентабельности
производства продукции предприятия необходимо расширение сети
товародвижения (путем участия в тендерах).
Согласно определению, тендер представляет собой размещение заказов
на поставку товаров, предоставление услуг или выполнение работ по заранее
объявленным в документации условиям в оговоренные сроки на принципах
состязательности, справедливости и эффективности. Контракт заключается с
победителем тендера — участником, подавшим предложение, соответствующее
требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия.
В данном случае можно предложить участие в тендере на прокладку
трубопровода, поскольку завод также изготавливает изделия из металла.
В настоящее время также имеют место активное строительство зданий и
сооружений, где прокладка трубопровода крайне необходима.
Для этого предлагается изучить все предприятия, занимающиеся данной
деятельностью, которые составляют конкуренцию заводу и, соответственно,
изучить условия предоставления услуг, предлагаемые данными предприятиями.
На основе этого следует разработать систему предоставления данных
услуг, которая будет отличаться от конкурентов определенными
преимуществами для клиента. Это может быть обслуживание трубопроводов на
бесплатной основе, предоставление клиентам последующих скидок и т.д.
Основным преимуществом здесь выступает наличие собственных материалов.
После всего этого следует подавать заявку на участие в тендере.
Можно также предложить руководству предприятия участие в тендерах
на облагораживание территории. Здесь также имеют место все условия,
46
способствующие осуществлению этой деятельности. Предприятие производит
бордюр, тротуарную плитку, специальный камень. Здесь также предлагается
досконально изучить конкурентов, предоставляемые ими услуги, а также,
условия предоставления этих услуг.
Предлагается также провести оптимизацию закупочной деятельности.
Для этого необходимо провести анализ поставщиков. Также, необходимо
провести анализ предложений поставок сырьевых материалов. В соответствии с
этим, выбрать тех поставщиков, которые предлагают наиболее выгодные
условия (цена, качество).
В настоящее время при отборе поставщиков, руководство ООО «Анега¬
главным образом ориентируется на цену, которая выступает далеко не
основным показателем для выбора должных партнеров. Качеству и,
соответственно, надёжности поставщика уделяется недостаточное внимание.
По причине этого, производимая продукция не отличается тем качеством,
которое бы соответствовало требованиям клиентов. Следовательно, это
негативно отражается на спросе потребителей на производимую продукцию.
Спрос падает, соответственно, уменьшается и объём прибыли, получаемой
предприятием.
Для оптимального отбора поставщиков, предлагается использовать
бальный метод, дополнительно задействовав экспертов в данной области. Для
оценки поставщика, экспертам предлагается использовать следующие
критерии:
‒ цена;
‒ качество сырьевой продукции;
‒ длительность деятельности компании на рынке;
‒ надежность поставок (соблюдение графика);
‒ отзывы потребителей.
В основе балльного метода лежит оценка каждого поставщика по
балльной шкале (таблица 3.1). Весомость каждого фактора определяется
47
менеджером, выбирающим поставщика. Для оценки предлагается
задействовать 5 экспертов в области оценки сырьевых материалов.
Естественно, предлагается брать пробы продукции у каждого из поставщиков
для оценки экспертами.
Кроме того, для оценки каждого поставщика по такому показателю, как
надёжность поставок, предлагается у каждого поставщика уточнять контактные
данные тех организаций, с кем работал этот поставщик ранее.
Таблица 3.1 — Критерии выбора поставщика по пятибалльной системе.
Критерий
Оценка поставщиков экспертами
Поставщик 1
Поставщик 2
Поставщик 3
Поставщик 4
Цена
-
-
-
-
Качество
-
-
-
-
Длительность работы на
рынке
-
-
-
-
Надёжность поставок
-
-
-
-
Отзывы потребителей
-
-
-
-
В качестве оценки каждого поставщика по каждому критерию
предлагается использовать среднее значение оценок всех экспертов по этому
критерию. Для этого, предлагается применить следующую формулу (3.1):
,
5
54321 ЭЭЭЭЭ
ООООО
ОПК
(3.1)
где: О
ПК
— общая оценка поставщика экспертами по определённому критерию;
О
П1
– О
П5
— оценка поставщика каждым экспертом по определенному
критерию.
Рейтинг каждого поставщика предлагается рассчитывать, как среднее
значение общих оценок.
Выбор поставщиков для сотрудничества предлагается осуществлять на
основе наиболее высоких их рейтингов.
Далее, с целью повышения эффективности деятельности предприятия
также предлагается оптимизировать работу с заказчиками (клиентами). Это
48
позволит реализовать организация претензионно-исковой работы с
покупателями и заказчиками за просрочку платежей. В первую очередь
необходимо составить план оплаты заказов, по которому заказчик,
оплачиваемый заказ в несколько этапов, должен ознакомиться с планом
выполнения платежей. Этот момент предлагается четко прописать в договоре.
Соответственно, сам план платежей преподносить заказчику для ознакомления
во время заключения договора.
Предлагается также полное и подробное изучение клиента, если он
намеривается оплачивать заказ в рассрочку. Если это предприятие или
организация, предлагается изучить её виды деятельности, финансовое
состояние и положение на рынке. Если это частное лицо, изучить его доходы,
социальный статус, платежеспособность.
Предлагается ввести следующую классификацию клиентов по степени
риска:
‒ очень высокая;
‒ высокая;
‒ средняя;
‒ низкая.
Изначально, если клиент заключает договор в первый раз, ему
присваивается низкая степень риска. Эта степень риска будет сохраняться, если
клиент регулярно производит платежи за заказ, в соответствии с планом
платежей. Если имело место нарушение плана, то степень риска клиента
увеличивается на одну позицию. Дополнительно к сумме оплаты за заказ,
клиенту назначается штраф в размере 10% от суммы заказа. Если имело место
нарушение плана, то степень риска увеличивается еще на одну позицию, сумма
штрафа увеличивается ещё на 10% и т.д.
Если клиент достиг очень высокой степени риска (первая позиция), то
предлагается руководству предприятия применить меры административного и
49
уголовного характера, направленные на взыскание суммы долга заказчика, с
учетом суммы, предусматриваемой штрафными санкциями.
В данной системе оплаты следует также, предусмотреть возможность
снижения степени риска относительно заказчиков. Если заказчик совершил
просрочку платежа, после чего производил последующие платежи
своевременно в течение трех раз, степень риска снижается на одну позицию.
Всех заказчиков, имеющих разные степени риска, предлагается
учитывать специальной базой данных. Эта база данных предполагает хранение
такой информации, как название предприятия или частного лица, его
контактные данные, информацию о роде деятельности, а также степень риска
заказчика. Кроме того, база данных предполагает учитывать сумму
начисленных штрафных выплат, если таковые имеют место быть.
В случае если заказчик оплатил заказ, у него сохраняется степень риска,
которая, при последующем заказе, учитывается. Соответственно, сумма заказа
назначается, с учетом суммы штрафа, соответствующей степени риска
заказчика.
Это мотивирует заказчиков своевременно производить оплату заказов на
поставку продукции, производимой предприятием. Данную меру предлагается
применить, как в отношении частных лиц, так и организации.
Предлагается также ввести систему скидок для тех заказчиков, которые
неоднократно делали заказ и соответствуют низкой степени риска. Это, как
правило, те заказчики, которые не производили просрочек по платежам. Этим
заказчикам предлагается предоставлять скидку в размере 10%.
Кроме того, предлагается ввести возможность инкассации дебиторской
задолженности. Данная процедура представляет собой смещение сроков по
платежам для клиента.
Возможность своевременной уплаты платежей заказчиком, как правило,
зависит от многих причин. Например, такой причиной может быть задержка
средств, выплачиваемых заказчику от других источников. В соответствии с
этим, заказчик теряет возможность оплатить заказ в определенный срок, но
50
может внести оплату позднее. В связи с этим, предлагается, за неделю до срока
погашения очередного платежа, связываться с заказчиком и уточнять, сможет
ли он погасить платеж своевременно.
Если такой возможности у заказчика не существует, следует уточнить,
когда заказчик получит возможность осуществить платеж. В соответствии с
этим устанавливать новые сроки погашения платежей.
Эту систему предлагается ввести, как относительно текущего платежа,
так и на постоянной основе, что создаст определенные удобства погашения
платежей заказчиками.
Далее, для увеличения продаж необходимо более качественное
обслуживание клиентов, для этого необходима работа над мотивацией и
стимулированием работников (наставничество, совершенствование системы
премирования сотрудников). Для этого предлагается, разработать систему
оплаты труда для сотрудников, которая в качестве вознаграждений
предполагает выплаты постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его
переменной части (по результатам труда). Дополнительно предлагается на 20%
повысить постоянную часть оплаты труда. Хотя постоянная часть
вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более
интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать
у них лояльность по отношению к предприятию (направлена на формирование
долгосрочных стимулов).
Разработка данной системы подразумевает проведение анализа
деятельности сотрудников на рабочих местах, описание должностных
обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного
перечня должностных обязанностей сотрудников. На этапе анализа
деятельности на рабочих местах предлагается определить, выполнение каких
действий входит в обязанности работника при существующей системе
управления, а также проанализировать их необходимость.
Для каждой должности предлагается определить веса и экспертным
методом рассчитать баллы. В результате для каждой должности начислять
51
суммарный балл, на основании которого провести ранжирование должностей.
Суммарный балл начислять по формуле (3.2):
Суммарный балл должности = Опыт × Активность × Ответственность(????. ????)
В предложенной формуле значение показателя «Опыт¬ рассчитывается с
учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия
выполняемых действий, взаимодействия с другими сотрудниками.
Также предполагается внести премиальную надбавку в размере 30% к
основной заработной плате, которая будет начисляться за дополнительные
подработки, не входящие в основную трудовую деятельность сотрудника.
Размер премиальной надбавки предполагается рассчитывать следующим
образом: при повременной оплате труда критерием оплаты является рабочее
время. Основная заработная плата в единицу времени умножается на
количество единиц времени. На первый взгляд, повременная зарплата
исключает стимулирование более высокой трудовой мотивации, так как время,
проведенное на рабочем месте, ничего еще не говорит о достигнутых
результатах. Тем не менее, повременная оплата труда считается связанной с
результатом труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные
или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Работники,
не отвечающие этим ожиданиям, теряют рабочее место и зарплату.
Одним из значимых методов материального стимулирования является
официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников
за отличия в труде, значимые для деятельности предприятия, поэтому
предлагается ввести надбавку к заработной плате, полагающуюся за
отличительный труд сотрудника. Размер надбавки предполагает составлять
10% от заработной платы.
Предлагается разработать и внедрить систему премирования
сотрудников, предполагающую зависимость премии от количества
дополнительных часов, отработанных сотрудником Расчет предлагается
52
производить, исходя из часовой тарифной ставки сотрудника. Например,
сколько часов он отработал свыше нормы, столько вознаграждений,
полагающихся ему за каждый час он получил вознаграждение.
Формулу премии предлагается разработать таким образом, чтобы
перевыполнение нормы на 1% давало увеличение общего вознаграждения
(ставка + премия) на 2%.
Но эта схема мотивации симметрична — если работник не выполняет
норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если
выполнение нормы становится меньше 85%, то работник не получает премию
вообще, только свою ставку.
Предложенная модель мотивации персонала предполагает ориентировать
работников на то, что, например, сотруднику, работающему с клиентами,
становится интересно получать максимальную выручку с каждого нового
заказчика. Но это только один показатель. Для получения максимальной
премии необходимо одновременно и увеличивать количество реализованной
продукции, а это возможно только за счет дополнительных продаж. Конечно,
сотрудники предприятия, работающие с клиентами, уже обучены технике
дополнительных продаж, но интереса у них не было. Внедрение данной модели
мотивации полагает то, что работники будут стараться всегда предложить
заказчику какие-либо дополнительные услуги.
Также предполагается внедрить систему наставничества в работу с
персоналом предприятия, поскольку некоторые сотрудники отметили, что не
всегда способны справляться со своими трудовыми обязанностями. Система
наставничества – это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в
которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества
более опытный и квалифицированный сотрудник предприятия передает своему
подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые
тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными
словами, наставничество направлено на развитие прикладных
профессиональных компетенций сотрудника. Это позволит ему обучиться