Оглавление
Введение .................................................................................................................. 6
Глава 1 Роль стадии прекращения участия в бизнесе в управлении
бизнесом .................................................................................................................. 9
Глава 1.1 Выход из бизнеса как стадия управления собственным бизнесом 9
Глава 1.2 Стадии и виды стартапов .................................................................. 18
Глава 1.3 Задачи управления бизнесом на стадии выхода из бизнеса.......... 21
Глава 2 Анализ компании ГК «Мортон» и ее отраслевых особенностей 30
Глава 2.1 Общая характеристика компании ГК «Мортон» на момент ее
продажи ............................................................................................................... 30
Глава 2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентов компании ГК
«Мортон» ............................................................................................................. 37
Глава 2.3 Анализ конкурентных действий и бизнес-модели компании ГК
«Мортон» ............................................................................................................. 49
ГЛАВА 3. Реализация стадии прекращения участия в бизнесе в
компании ГК «Мортон» с учетом ее особенностей ....................................... 56
Глава 3.1. Рекомендации по выходу из бизнеса компании ГК «Мортон» ... 56
Глава 3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций для
компании ............................................................................................................. 57
Заключение ........................................................................................................... 59
Список литературы: ........................................................................................... 61
Введение
На момент написания данной дипломной работы количество субъектов
малого и среднего предпринимательства по данным Единого реестра
субъектов малого и среднего предпринимательства составляет
1
[1]
6 031 837
субъект, из которых на долю малого и среднего бизнеса приходится 238 703
субъекта.
Распределение субъектов МСП по Москве:
Не секрет, что в долгосрочной перспективе в течение 5 лет «выживают»
в среднем не более 10% предприятий. Большинство предпринимателей просто
не справляются с агрессивной окружающей средой и не выдерживают
конкуренции, в том числе из-за недостатка управленческого опыта и
недостаточной поддержки со стороны государства. Таким образом можно
прийти к выводу, что из 770 тысяч действующих на территории Москвы малых
и средних предприятий через 5 лет на плаву останутся не больше 77 тысяч, а в
связи со сложившейся ситуацией в мире из-за пандемии Covid-19 это число
1
https://rmsp.nalog.ru/
может и вовсе упасть в разы. Благодаря этому вопрос «как выйти из бизнеса?»
сейчас наиболее актуален.
Существует много вариантов прекращения предпринимательской
деятельности – банкротство, поглощение другой компанией, ликвидация
бизнеса и т.д. В данной работе я бы хотел рассмотреть прекращение
предпринимательской деятельности посредством его полной продажи на
примере девелоперской компании ГК «Мортон», которая поменяла своих
владельцев в 2016 году. Целью данной работы является оценить
целесообразность и компетентность принятых руководством решений по
выходу из бизнеса. Информационной базой дипломной работы будет служить
не только интернет пространство, но и исследования самой компании.
Объект исследования – Акционерное Общество «Группа Компаний
«Мортон»
Предмет исследования – выход из бизнеса посредством его продажи
Цель исследования – изучить как необходимо правильно выходить из
бизнеса
Задачи исследования – рассмотреть успешный кейс продажи на примере
Группы Компаний «Мортон»
Структура работы
Работа состоит из 3 глав:
1. Теоретическая. В данной главе будут рассмотрены теоретические и
методологические основы стадии стартапа – прекращения участия в
бинесе. В первом разделе теоретической главы бакалаврской работы
будет раскрыто понятие выхода из бизнеса как стадии ведения бизнеса.
Так же будут рассмотрены понятие стартапа, его стадии, каковы
характеристики каждой из стадии и виды стартапов.
2. Аналитическая. В этой главе будет проведено исследование компании
ГК «Мортон». Будут даны кратике характеристики компании, описана
организационная и функциональная структура, основные финансовые
показатели компании. Будет исследована конкурентная среда фирмы,
конкурентные действия и проведен сравнительный анализ ГК «Мортон»
и компаний, действующих в той же отрасли и занимающих аналогичные
позиции на строительном рынке Москвы и Подмосковья.
3. Практическая. В данной главе будут предложены рекомендации выхода
из бизнеса ГК «Мортон». Так же будет дана оценка действиям ГК
«Мортон» по выходу из бизнеса.
Глава 1 Роль стадии прекращения участия в
бизнесе в управлении бизнесом
Глава 1.1 Выход из бизнеса как стадия управления собственным
бизнесом
В теории управления бизнесом замкнутая цепочка «принятие
решения — организация выполнения — контроль процесса выполнения—
фидбэк для корректировки решения» называется циклом управления, из
звений этой цепочка исходят этапы цикла. Но этапов цикла больше, чем
функций, так как многие функции требует более одного шага для их
реализации
1. Постановка целей.
2. Принятие решений и планирование мероприятий.
3. Реализация планов.
4. Контроль исполнения.
5. Анализ.
6. Формирование управленческого воздействия.
7. Корректировка целей и планов.
Цикл управления обладает большей детализацией, чем перечень
функций управления. Так же он более практичен, легче в использовании.
1. Постановка целей
Выработка и установка целей на уровне компании — отправная точка
работы фирмы. Однако цели предприятия очень часто не так очевидны,
одни цели более важны, чем другие.
Начинать обычно нужно с формулирования бизнес - идеолгии: на
данном этапе предприниматель определяет для себя миссию предприятия,
принципы ведения бизнеса и его ориентиры. После определения
предназначения компании, руководящий состав имеет возможность
определить направление развития фирмы и поставить перед собой цели
этого развития. Однако далеко не всегда все бизнесмены имеют четкие и
продуманные формулировки ценностей и миссий своего дела. Гораздо
чаще они не формулируются, либо формулируются, но не отражают
реальных ценностей владельцев и, что еще хуже, не дают основы для
разработки стратегии и постановки финансовых целей. Финансовые же
цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без
миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка
опоры; остается только привязка к текущей практике, привязка к будущему
сходит на «нет».
2. Принятие решений
Второй этап цикла. Данный этап неоднороден, он включает в себя
планы разных уровней: тактические, оперативные, текущие. Все
перечисленные этапы имеют свои принципиальные особенности. Данный
этап предполагает создание структуры бюджетов предприятия с
характерными для каждого бюджета показателями и методами их
получения — прогнозирования или планирования. На первом месте стоит
стратегическое планирование.
Стратегический план развития — это продолжение концепции
развития компании, формирование долгосрочных планов (3-5 и больше
лет) с учетом реальных рыночных условии. Есть более простая
формулировка: стратегическим считается план мероприятий по
достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный
период.
Краткосрочные и долгосрочные цели могут быть экономическими и
неэкономическими, а также количественными или же качественными. Но в
любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.
Можно утверждать, что основными являются стоимость активов фирмы, в
том случае, если владельцы создают, например, стартап с целью выгодно
его продать в дальнейшем.
Краткосрочные цели из которых в дальнейшем дотсигаются
долгосрочные, — это рост компании, захват доли рынка или выход из
кризиса. Формулировка цели должна отвечать критерию SMART, т. е. цель
должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с
другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также
имеющей временные границы.
Продолжительность «долгосрочного» периода невозможно указать,
потому что этот параметр различается от отрасли к отрасли. За тот срок, в
течение которого на на строительной площадке строится жилой комплекс
(4-5 лет), стратегия какого-нибудь пищевого предприятия успевает
поменяться не один раз. Таким образом, стратегический план приобретает
долгосрочную форму. Чем дальше временной горизонт планирования, тем
он менее точен, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предсказание
бущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:
общая характеристика стратегии
Закономерности функционирования предприятия
Ключевые изменения в производственных фондах
предприятия.
Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация
компании и т.д.
3. Исполнение
Исполнение подразделяется на 2 части:
1) исполнение, которое ориентируется на приспособлении
предприятия к нуждам бизнеса. В нем предполагается:
Создание или корректировка орг. Структуры компании;
Разделение обязанностей среди сотрудников;
постановка бизнес-процессов;
2) исполнение в настоящем периоде, которое предполагает
управление организацией в текущих реалиях. В него входят:
Обучение, отбор и оценка деятельности персонала;
Организация текущей деятельности.
Считается, что за выполнение долгосрочных целей отвечает каждый
сотрудник, ежедневно выполняя свои трудовые обязанности и задания. Но
на самом деле, чтобы действительно достичь желаемых долгосрочных
целей, нужны следующие условия:
задания согласованы между собой, с целью текущего этапа
развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению
долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми
разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами
разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть
минимальным и практически неощутимым, а может складываться в
драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий
отдаляет компанию от долгосрочной цели;
задания не допускают двусмысленного толкования. Иначе
будут накапливаться систематические ошибки.
Задания, которые имеются у сотрудника не должны
оставлять ему свободного времени, которое он будет тратить на
собственные нужды и прихоти. Предполагается, что каждый сотрудник
занят свой полный рабочий день (9 часов в сутки). К сожалению, это не
так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы
— от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до
собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию
деятельности родной компании;
сотрудник обладает необходимыми для выполнения
порученного ему задания компетенциями, а также может быть
удовлетворен принципами своего вознаграждения. В противном случае,
возможен отказ от работы или даже прямой саботаж в случае
экслуатации сотрудника.
Данные условия невозможно реализовать без осознания миссии
предприятия, корректных организационных и финансовых структур
предприятия, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов,
работающей мотивации сотрудников, в первую очередь финансовой.
Невнятность миссии или и вовсе ее отсутствие могут привести к
непониманию задания или же его неоднозначному толкованию.
Некорректность структур могут привести к неполной загрузке сотрудников
и пустому растрачиванию ресурсов.
4. Контроль
В работе менеджера исполнение и контроль всегда взаимосвязаны.
Каждый раз, когда начальник дает своему сотруднику новое поручение, он
держит в голове оценку выполнения данным сотрудником предыдущего
подобного задания.
Контроль в рамках системы бюджетного управления осуществляется
через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:
Финансовая отчетность контролируется через
бухгалтерский баланс и вытекающие из него показатели;
контроль производственно-хозяйственной деятельности —
через систему хоз. учета и опирающуюся на нее систему экономических
показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной
информации;
контроль качества управления — посредством
использования нормативной и статистической информации и т.д.
5. Анализ
Анализ исполнения бюджета проводится исходя из системы учета ,
подходящей для решаемой задачи. Он нужен для решения широкого круга
задач, которые можно объединить в две группы.
Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки
последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные
вопросы, которые при это решаются, формулируются следующим образом:
Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном
периоде», соответствуют ли показатели прогнозируемым или нет?
Вызваны ли отклонения внешним воздействием или
действиями внутри компании?
Какой характер носят отклонения? Краткосрочный или
долгосрочный
Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и
корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.
Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем
ответы на следующие вопросы:
Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли
план отчетного периода достаточно напряженным?
Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного
периода реальным?
Если нормативы были выполнены, стоит ли их сделать
строже?
Если нормативы не выполняются — какая этому причина?
Нужна ли доработка нормативной базы?
Какова разумная оплата труда за выполнение нормативов?
Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и
планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.
Как только ответы получены, можно переходить к следующему
этапу.
6. Формирование управленческого воздействия
На данном этапе производится подготовка решений, которые будут
направлены на достижение целей с учетом имеющихся отклонений.
Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели
отклонения факта от плана , выяснили что послужило тому причиной,
провели оценку текущей ситуации и на данном этапе начинают
генерировать решения, соответствующие сложившимся обстаятельствам.
Кроме генерирования решений на этом этапе требуется провести
дополнительные процедуры, которые будут ориентированы как на
обсуждение и согласование возникших вопросов , так и на отбраковку