SWOT - анализ
SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых
эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. В процессе
оценки можно проанализировать внешние и внутренние факторы компании,
оценить конкурентоспособность товара в отрасли.
SWOT анализ используется не только для оценки своей продукции или
услуги, но и для анализа продукции или услуги конкурентов, так как данный
вид анализа наглядно систематизирует информацию о внешней и внутренней
среде компании.
Преимущества SWOT анализа заключаются в том, с его помощью можно
довльно просто, в правильном разрезе взглянуть на текущее положение
компании, ее продукта или услуги в отрасли. Данный вид анализа является
очень популярным инструментом в управлении рисками.
Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, T=Threats.
S= Strengths
Сильные стороны товара или услуги.
W=Weaknesses
Слабые стороны или недостатки товара или услуги..
O=Opportunities
Возможности компании
T=Threats
Угрозы компании
SWOT – анализ ГК «Мортон»
Рис. 4 SWOT – анализ ГК «Мортон»
Сильные стороны
Слабые стороны
-Большой опыт застройщика
-Финансирование со стороны крупных банков таких как
ПАО "Сбербанк", ПАО "ПромСвязьБанк" и др.
-Качественная система внутреннего управления
-Разнообразная география строительства
-Быстрые сроки ввода жилья в эксплуатацию
-Большая доля рынка
-Слабое развитие внешней инфраструктуры проектов
- Отсутствие разнообразия в классе проектов
(только эконом)
Возможности
Угрозы
-Расширение линейки классов проектов
-Внедрение инновационных технологий как в процесс
строительства, так и в сами объекты строительства
-Экспансия на международный рынок
-Кризис
-Укрепление позиций конкурентов
-Увеличение стоимости материалов строительства
-Падение курса рубля
-Падение реальных доходов населения
-Увеличение НДС
-Политические санкции в отношении РФ
На SWOT анализе (рис. 4) наглядно видно какими сильными и слабыми
сторонами обладает исследуемая организация, а также ее возможности и
угрозы.
Сильные строны:
1. Большой опыт застройщика. ГК «Мортон» на рынке строительства
находится с 1994 года, за это время компания успела завоевать репутацию
как у клиентов, так и у компаний – партнеров и кредитующих банков.
Компания всегда отвечает по своим обязательствам и вовремя выплачивает
проценты по кредиту.
2. Финансирование со стороны крупных банков. ГК «Мортон» под все
свои проекты привлекает порядка 90% кредитных средств, благодаря чему
способна рабоать сразу на нескольких площадках. Объемы выручки регялрно
превышают объемы процентов по кредиту, что позволяет привлекать
Мортону все больше средств со стороны банков.
3. Качественная система управления. В основе орг. Структуры
компании лежит матричная модель, так же есть внутренние нормативные
документы, ограничивающие полномочия управляющих органов и
структурных отделов. Каждый департамент и отдел занимается конкретными
задачи, что позволяет исключить бюрократизацию внутри компании.
4. Разнообразная география строительства. ГК «Мортон» всегда
использует различные площадки под строительство, так же в эксплуатации
находится более 40 проектов, что дает покупателю огромный простор
выбора.
5. Быстрые вводы проектов в эксплуатацию. Компания за время
нахождения на рынке набралась большого опыта в части строительства, что
позволяет ей в оперативные сроки вводить в эксплуатацию новые объекты.
6. Большая доля рынка. ГК «Мортон» является лидером рынка по
объемам вводимого жилья в эксплуатацию.
Слабые стороны:
1. Слабое развитие инфраструктуры проектов. Компания в основном
нацелена на экспансивное развитие и стремится как можно быстрее сдать
объекты в эксплуатацию, из-за чего часто жертвует развитием внешней
инфраструктуры проектов.
2. Отсутствие разнообразия в классе проектов. Компания занимается
постройкой только проектов класса «эконом», из-за чего действует в рамках
одной целевой аудитории и не выходит на новые рынки.
Возможности:
1. Расширение линейки классов проектов. Мортон обладает всеми
необходимыми ресурсами, в том числе опытом для того, чтобы выходит на
новые рынки и строить ЖК не только «эконом» класса, но и комфорт, и
бизнес.
2. Внедрение инновационных технологий как в процесс строительства,
так и в сами объекты строительства. В партнерах компании находится УК
«Физтех-21», которая занимается спонсированием стартапов, в том числе
инновационных. Благодаря сотрудничеству с данной компанией у Мортона
есть возможность первыми реализовать самые новые идеи в сфере
строительства.
3. Экспансия на международный рынок. ГК «Мортон» известна не
только в России, но и за рубежом, что позволит ей выйти на международный
рынок и начать заниматься строительством там.
Угрозы:
1. Кризис. Кризис всегда несет негативные последствия для бизнеса,
для крупного в том числе. Может снизиться объем выручки и чистой
прибыли.
2. Укрепление позиций конкурентов. Такие конкуренты как ГК «ПИК»
и ГК «Самолет-Девелопмент» не сильно отстают от ГК «Мортон» и в
дальнейшем могут пошатнуть лидерские позиции компании.
3. Увеличение стоимости материалов строительства.
4. Падение курса рубля. В связи с нестабильным курсом, стоимость
строительно-монтажных работ может увеличиться, так как ГК «Мортон»
часто использует при строительстве зарубежные материалы.
5. Падение реальных доходов населения. Влечет за собой падение
спроса на квартиры и коммерческую недвижимость.
6. Увеличение НДС
7. Политические санкции в отношении РФ. Так же как и в 4 пункте,
компания может пострадать в случае отказа от поставки иностранных
товаров.
Глава 2.3 Анализ конкурентных действий и бизнес-модели компании
ГК «Мортон»
Конкурентные действия
Конкурентное действие в предпринимательстве — осознанное,
намеренное действие (поступок) субъекта предпринимательства, которое
прямо адресовано одному конкуренту, группе или совокупности конкурентов,
или косвенно задевает их интересы в сфере предпринимательской
деятельности
К типам конкурентного взаимодействия субъектов
предпринимательства относятся:
воздействие друг на друга,
противодействие друг другу,
содействие друг другу,
рациональное взаимное бездействие.
Воздействие на соперников и противодействие им происходит тогда,
когда участники рынка действуют под влиянием конфликта интересов друг
друга.
Воздействие на соперников производится участниками рынка для
усиления конкурентных позиций на целевых секторах (сегментах) рынка,
укрепления конкурентного потенциала и превосходства в выполнении
конкурентных действий. Нередко наблюдается и встречное воздействие. Оно
случается, когда участники рынка, хотя и опоздали начать первыми, не
намерены отказываться от начальных замыслов по обеспечению
превосходства над соперниками.
Противодействие участников рынка конкурентам имеет ответный
характер. Оно проявляется посредством защиты участниками рынка
собственного положения в конкурентной среде и обычно направлено на
сдерживание соперников и вследствие этого на удержание за собой
приемлемых конкурентных позиций на целевых секторах (сегментах) рынка,
недопущение ослабления своего конкурентного потенциала в интересах
соперников, сохранение и поддержание позитивной репутации на рынке и др.
Вступая в противодействие, участники рынка стремятся удержать
конкурентные преимущества и не допустить формирования либо усиления
конкурентных недостатков.
Взаимное содействие сторон рассматривается как тип конкурентного
взаимодействия, потому, что, во-первых, оно всегда ограничено по времени, а
во-вторых, стороны взаимного содействия осуществляют совместное
противостояние общим соперникам. Видами взаимного содействия сторон
являются совместная деятельность сторон, их сотрудничество, добровольное
наложение на свой бизнес ограничительных обязательств, партнёрство в
бизнесе.
В современной американской литературе широко применяется термин
коокуренция (coopetition), который для описания конкурентного
сотрудничества предложили Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер.
Конкуренты вправе не только воздействовать на соперников,
противодействовать или содействовать им. Нередко на рынке наблюдается
взаимное / многосторонне бездействие субъектов предпринимательства,
опирающееся на рациональные мотивы сторон. Взаимное рациональное
бездействие субъектов предпринимательства наблюдается, как правило, когда
каждая из сторон не в состоянии ни изменить баланс сил с помощью
воздействия на конкурентов, противодействия им, ни достичь взаимных
договорённостей с соперниками, или если соперники плохо изучены.
Временно рационально бездействующая фирма не перестаёт быть
конкурентом и не забывает о соперничестве с конкурентным окружением. Она
уклоняется не от участия в конкуренции, а только от непосредственного
противостояния определённым соперникам или от содействия им. Поэтому
рациональное бездействие участников рынка по отношению к определённым
соперникам не следует трактовать как отсутствие каких-либо действий
вообще.
Конкурентные действия ГК «Мортон» в 2016 году:
- Ввод в эксплуатацию ЖК «Путилково»
- Получение Разрешения на строительство на ЖК «Парад Планет»
- Заключение крупного инвест-контракта с ПАО «Сбербанк»
- Открытие невозобновляемой кредитной линий в ПАО «Сбербанк»
- Открытие невозобновляемой кредитной линии в ПАО «ПромсвязьБанк»
- Заключение генподрядного договора с ООО «Мортон-Рсо»
- Заключение генподрядного договора с ООО «Никольское»
- Заключение договора об архитектурных работах с АО «Открытые
мастерские»
- Заключение договора о продаже 100% акций Сергею Гордееву
- Продажа 100% акций Сергею Гордееву
Бизнес модель
Бизнес-модель - логическое схематическое описание бизнеса,
призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании.
Этап стратегического планирования.
Термин на английском языке business model
Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать
которую может только управленческая команда этой организации. Она
должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: с кем? что? где? как? с
какой скоростью и масштабом?
Целью бизнес-моделирования является создание достоверного,
наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это
может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным
правилам. Самое главное – понятность и применимость.
Термин «бизнес-модель» имеет различные трактовки, но если делать
наименее формальное обозначение, то это будет построение бизнеса, который
будет представлять собой нечто среднее между представлениями клиента об
идеальной компании и теми продуктами, услугами, которые компания может
предложить фактически.
Объясняем, почему бизнес-модель – это средняя величина? Дело в том, что все
клиенты хотят обслуживаться в компании, которая наиболее полно
соответствует их представлениям об идеальной компании: самые низкие цены,
самые качественные продукты, самый полный сервис, самое быстрое
обслуживание, наиболее удобное расположение и т.п. Попросту говоря,
каждый элемент конкурентного преимущества компании должен
удовлетворять требования клиентов на 10 баллов из 10 возможных.
Естественно, что таких компаний нет и быть не может. Если какое-либо
предприятие может предложить хотя бы 50% от «идеального набора», то
остальные его критерии уже будут очень далеки от оценки 10 баллов из 10.
Например, возьмем ателье по пошиву одежды. Если качество материала и
фурнитуры, месторасположение ателье, качество работы мастеров и
обслуживающего персонала, по мнению клиентов, будут соответствовать
«идеальным показателям», то уровень цен и скорость исполнения работ не
всем будут нравиться. Но таковы условия рынка – если бы субъект
предпринимательской деятельности был бы «идеальной компанией» для
клиентов по всем показателям, то есть нравился бы всем, но это
предприятие очень скоро бы обанкротилось.
Соответственно, бизнес-модель – это построение бизнеса, чтобы давать
клиентам чуть больше, чем можешь, по мере возможностей, не всегда будучи
близким к «идеалу», но будучи во многом лучше, чем конкуренты.
Для того чтобы определить уровень «успешности» бизнес-модели существует
такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его
оборотам.
Если говорить о построении бизнес-модели как о модели развития бизнеса в
документальном виде, то она представляет собой анализ исходных данных
«как есть» и целевых планов «как должно быть».
Ну и, конечно же, разработанная и внедрённая бизнес-модель – это явление не
постоянное. Бизнес-модель не может быть сделанной «раз и навсегда», и быть
актуальной на протяжении всего периода жизненного цикла компании.
Условия внешней бизнес-среды – довольно изменчивы, предприятие тоже
развивается. Следовательно, все эти изменения должны адекватно
отображаться на модели бизнес-процессов.
Бизнес-модель ГК «Мортон»
Для анализа бизнес – модели ГК «Мортон» я использовал бизнес –
модель Остервальдера, так как она одна из самых на глядных и в ней можно
отобразить большинство бизнес – процессов компании. (рис. 5).
Рис. 5. Бизнес – модель
Ключевые партнеры
Ключевые виды деятельности
Ценностное предложение
1. ПАО "Сбербанк"
1. Девелопмент
1. Быстрое строительство проектов
2. ПАО "ПромсвязьБанк"
2. Строительство жилых и нежилых зданий
2. Застройка больших микрорайонов
3. ООО "Мортон-РСО"
Ключевые ресурсы
3. Низкая стоимость квартир
4. УК "Физтех-21"
1. Средства акционеров
4. Удобная геолокация постройик
5. ООО "РТО"
2. Кредтиное финансирование
5. Военная ипотека
6. ПАО "МКБ"
3. Средства сторонних инвесторов
Структура издержек
Покупка площадок под строительство
Строительно - монтажные работы
Закупка строительных материалов и арматуры
Генподрядные работы