63
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия
залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и
пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования
санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально
допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К
примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного
кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации
устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не
больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для
принятия оперативных решений.
При необходимости принятия стратегического решения, например при
выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать
более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина.
Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и
перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно
рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и
существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки
стратегической привлекательности того или иного клиента могут
использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Одновременно с формированием кредитной политики на предприятии
необходимо разработать систему штрафов, пени и неустоек, применяемых к
дебиторам в случае невыполнения или своих обязательств или же систему
скидок в случае досрочного погашения задолженности.
Возможная система скидок представлена в таблице 14. Таблица
составлена автором на основании собственных расчетов.
Размер скидки определяется исходя из ставки банковского процента
64
по кредитам (19%). В целом реализация предложенного мероприятия
позволит обеспечить соответствие темпа роста дебиторской задолженности
покупателей и заказчиков темпам роста выручки от реализации.
Таблица 16
Предлагаемая система скидок при предоплате
Срок предоплаты
Расчет
Величина скидки в % к
размеру предоплаты
10 дней
19 /365*10
0,5
15 дней
19/365*15
0,75
20 дней
19/365*20
1,00
В качестве важного метода антикризисного управления дебиторской
задолженностью можно назвать строгое распределение ответственности за
управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и
юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности
отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру,
менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно
больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить
денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к
недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.
Оправданна схема распределения ответственности, при которой
коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба
берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая
служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного
договора, работа по взиманию задолженности через суд).
Предлагаемая автором структура построения финансовой службы АО
«Бузулукский завод тяжелого машиностроения» с выделением в ней отдела
работы с дебиторами представлена на рисунке 9.
Необходимо не только распределить ответственность между
подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении
дебиторской задолженностью сотрудников (таблица 15).
Деятельность специалиста по работе с дебиторами (кредитного
контролера) может быть осуществлена по следующему алгоритму:
65
1) кредитный контролер ежедневно регистрирует поступающие
платежи, проверяет работы базы данных на предмет автоматического
начисления штрафов и пеней. На основании отчета по просроченной
дебиторской задолженности составляется служебная записка, которая
направляется руководителю финансовой службы;
Рисунок 9 – Предлагаемая структура финансовой службы
АО «Бузулукский завод тяжелого машиностроения»
2) ежемесячно кредитный контролер ранжирует клиентов по
установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно
– условий отгрузки и оплаты) кредитный контролер ставит в известность
руководителя отдела сбыта и финансового директора об изменении статуса
клиента и прекращении отгрузок данному клиенту;
3) менеджер по продажам уведомляет клиента об изменений условий
в рамках договора, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы
погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер и пр.). Кроме того,
оставляется акт верки (в двух экземплярах);
4) в случае неудачного завершения переговоров с клиентом
юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам
Финансовая служба
Плановый отдел
Финансово-бухгалтерское
управление
Бюро
расчетов с
поставщика
ми и под-
рядчиками
Касса
Бюро
расчетов
векселями
и креди-
тования
Бюро по
безналичны
м расчетам
Бухгалтерия
Бюро работы
с дебиторами
66
направляет должнику письмо с просьбой вернут задолженность (заказное
письмо с уведомлением) и претензию;
Таблица 15
Регламент распределения ответственности по управлению
дебиторской задолженности
Этап управления
дебиторской
задолженностью
Процедура
Ответственное лицо
(подразделение)
Критический
срок оплаты не
наступил
Заключение договора
Менеджер по
продажам
Контроль отгрузки
Коммерческий
директор
Выставление счета
Финансовая служба
Уведомления об отгрузке (номера
вагонов, машин, даты, вес)
Уведомление о сумме и расчетных
сроках погашения дебиторской
задолженности
За 2-3 дня до наступления критиче-
ского срока оплаты - звонок с напоми-
нанием об окончании периода отсроч-
ки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7
дней
При неоплате в срок - звонок с
выяснением причин, формирование
графика платежей
Кредитный
контролер
Прекращение поставок (до оплаты)
Коммерческий
директор
Направление предупредительного
письма о начислении штрафа
Финансовая служба
Просрочка от 7
до 30 дней
Начисление штрафа
Финансовая служба
Предарбитражное предупреждение
Юридический отдел
Ежедневные звонки с напоминанием
Кредитный
контролер
Переговоры с ответственными лицами
Кредитный
контролер
Просрочка от 30
до 60 дней
Командировка ответственного
менеджера, принятие всех возможных
мер по досудебному урегулированию
Кредитный
контролер
Официальная претензия (заказным
письмом)
Юридический отдел
Просрочка более
60 дней
Подача иска в арбитражный суд
Юридический отдел
5) если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга,
финансовый директор принимает решение либо продать дебиторскую задол-
женность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в
суд;
67
6) юридическое сопровождение данного процесса обеспечивает
юридический отдел.
В результате реализации данного мероприятия АО «Бузулукский завод
тяжелого машиностроения» имеет возможность избежать потерь в виде
списания дебиторской задолженности в убыток в сумме 13998 тыс. руб.
Эти средства поступят в кассу предприятия. В свою очередь, получение
дополнительных собственных финансовых ресурсов снизит потребности АО
«Бузулукский завод тяжелого машиностроения» в кредитных ресурсах.
Расчет экономического эффекта от совершенствования управления
дебиторской задолженностью представлен в таблице 16.
Таблица 16
Расчет экономического эффекта от изменения регламента
управления дебиторской задолженностью в АО «Бузулукский
завод тяжелого машиностроения»
Показатель
Значение
Снижение прочих расходов, связанных со списанием
дебиторской задолженности, по которой истек срок
исковой давности, тыс. руб.
13998
Снижение суммы краткосрочных кредитов, тыс. руб.
13998
Ставка по банковским кредитам, % годовых
19
Снижение расходов в виде процентов по привлеченным
кредитам, тыс. руб. (13998*19/100)
2660
Увеличение прибыли до налогообложения, тыс. руб.
(13998+2660)
16658
В результате улучшения работы с дебиторами АО «Бузулукский
завод тяжелого машиностроения» имеет возможность увеличить прибыль до
налогообложения на 16658 тыс. руб.
Изменение показателей рентабельности в результате реализации
предложенных мероприятий представлено в таблице 17.
При этом снижение себестоимости составляет 7620 + 2660 = 10280 тыс.
руб.
Рост прибыли до налогообложения включает в себя рост прибыли от
продаж на 10280 тыс. руб. и снижение прочих расходов в результате
устранения расходов, связанных со списанием дебиторской задолженности,
т.е.
68
10280+13998 = 24278 тыс. руб.
Таблица 17
Изменение показателей рентабельности АО «Бузулукский завод
тяжелого машиностроения» в результате реализации
мероприятий
Показатель
До
меро-
приятий
После
меро-
приятий
Откло-
нение
Выручка от реализации, тыс. руб.
1287447
1287447
0,00
Прибыль от реализации, тыс. руб.
6804
17084
10280
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
6445
30723
24278
Чистая прибыль, тыс. руб.
5156
24578
19422
Себестоимость реализации продукции
(включая коммерческие и управленческие
расходы), тыс. руб.
1280643
1270363
-10280
Средняя стоимость основных средств, тыс.
руб.
160168
160168
Средняя стоимость материально-
производственных запасов, тыс. руб.
427926
427926
Средняя стоимость активов, тыс. руб.
844356
844356
Среднегодовая стоимость внеоборотных
активов, тыс. руб.
163162
163162
Среднегодовая стоимость оборотных активов,
тыс. руб.
681194
681194
Среднегодовая стоимость собственного
капитала, тыс. руб.
69150
69150
Среднегодовая стоимость инвестиций,
тыс.руб.
99316
99316
Рентабельность продаж, %
0,53
1,33
0,80
Рентабельность реализованной продукции, %
0,53
1,34
0,81
Рентабельность производства, %
1,10
9,28
8,18
Рентабельность совокупных активов, %
0,76
6,22
5,46
Рентабельность внеоборотных активов, %
3,95
22,50
18,55
Рентабельность оборотных активов, %
0,95
8,60
7,65
Рентабельность собственного капитала, %
7,46
35,66
28,21
Рентабельность инвестиций, %
5,19
30,85
25,66
Сумма чистой прибыли после реализации мероприятия составит:
30723 *(100-20)/100 = 24578 тыс. руб.
Графически изменение показателей рентабельности представлено на
рисунке 10.
69
0,53
0,53
1,1
0,76
3,95
0,95
7,46
5,19
9,28
6,22
22,5
8,6
35,66
30,85
1,33
1,34
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Рентабельность продаж
Рентабельность реализованной продукции
Рентабельность производства
Рентабельность совокупных активов
Рентабельность внеоборотных активов
Рентабельность оборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Рентабельность инвестиций
До мероприятий После мероприятий
Рисунок 10 – Изменение показателей рентабельности АО «Бузулукский
завод тяжелого машиностроения» в результате реализации мероприятий
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
значительно повысить уровень рентабельности деятельности АО «Бузулукский
завод тяжелого машиностроения».
70
Заключение
В заключительной части работы подведем краткий итог.
В условиях рыночной экономики изменились ориентиры в деятельности
предприятий. Основной целью их деятельности является извлечение прибыли и
стремление к максимизации ее величины. Прибыль является основой
формирования реальной самостоятельности предприятий всех форм
собственности и отраслей деятельности
Прибыль – это наиболее простая и в тоже время категория рыночной
экономики. Вот почему из первоначальных задач современного анализа
является овладение руководителями и финансовыми менеджерами
современными методами эффективного управления формирования прибыли и
резервами ее роста.
Актуальность и насущная важность данной проблемы и предопределили
выбор темы дипломной работы, обусловили ее цели и задачи.
Цели данной работы является поиск пути эффективного управления
формирования прибыли.
В процессе работы были решены следующие задач:
-раскрыта экономическая сущность прибыли и ее роли в рыночных
условиях;
- дана характеристика показателей рентабельности как критерия
оценки эффективности работы предприятия;
-проведен анализ формирования прибыли и рентабельности предприятии;
-исследованы основные факторы, оказывающие влияние на
формирование прибыли и уровень рентабельности;
- разработаны мероприятия по повышению прибыли и уровня
рентабельности предприятия.
В первом разделе работы раскрыто, что в любом случаи с позиции
предприятия, потребителя или государства прибыль означает выгоду.
71
Если предприятие работает прибыльно, это свидетельствует о том, что
государство за счет налога на прибыль может поддерживать убыточные
объекты, решать приоритетные социальные задачи. В последние время в
России наблюдается тенденция роста прибыльных предприятий.
В условиях рынка предприятие должно стремится если не к получению
прибыли, то, по крайне мере, к тому ее объему, который позволит упрочить
свои позиции на рынке и обеспечить динамическое развитие предприятия в
условиях конкуренции, а это в свою очередь предполагает знание
эффективного управления источниками формирования прибыли.
Глубокий анализ прибыли представляет собой важный информационный
источник обоснованного плана формируемой прибыли, определение такой
суммы прибыли, которая соответствовала бы целям развития предприятия в
перспективе, учитывая взаимосвязь затрат, ресурсов и конечных результатов
деятельности торгового предприятия.
С точки зрения автора, поставленная цель, которая заключается в
выявлении резервов прибыли и рентабельности на основе анализа финансовых
результатов деятельности предприятия, была достигнута путем решения
поставленных задач: изучив теоретическую литературу по теме и выбрав
методы изучения, проанализировав и оценив уровень и динамику показателей
прибыли, рассмотрев прибыль по методикам факторного и маржинального
анализа, на примере АО «Бузулукский завод тяжелого машиностроения»,
выявив резервы роста прибыли, разработав мероприятия по их увеличению и
определив экономическую эффективность, автор выделил основные моменты.
Один из которых указывает на то, что результаты финансово - хозяйственной
деятельности предприятия в 2015 году заметно ухудшился по сравнению с 2014
годом. А именно произошло снижение суммы выручки от реализации,
показателей прибыли от реализации, прибыли до налогообложения и
чистой прибыли, уменьшение всех показателей рентабельности.
В заключение анализа были предложены мероприятия по повышению
прибыли уровня рентабельности за счет улучшения системы управления
72
прибылью в целом, а также такого элемента активов, как дебиторская
задолженность.