51
стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно
обеспечивать выполнение таких требований. Дополнительно усложняют дело
регулирующие постановления местных органов власти, число которых также
множится.
Как бы руководство организаций ни относилось к существующим
законам, к требованиям различных государственных и местных органов
власти, ему приходится придерживаться их в своей деятельности, так как в
противном случае возникнут серьезные негативные последствия для их
организаций.
Природно-климатические и техногенные факторы. К ним относятся
землетрясения, наводнения, тайфуны, пожары, взрывы, засуха, град и др.
Особенно подвержены действию этих факторов организации, производящие
сельскохозяйственную продукцию, хотя от некоторых явлений, например от
землетрясений, наводнений, пожаров и т.д., страдают все организации,
попадающие в зону их действия.
Свойства внешней среды
Неопределённость Эффективная деятельность организации
предполагает, что её менеджмент обладает навыками ведения операций в
условиях неопределённой среды. Неопределённость означает, что менеджеры
не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно
прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней
среды. Существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой
неопределённости среды: адаптация организации к изменениям или влияние
на среду с целью сделать её более благоприятной для деятельности
компании.
Следует отметить, что стратегия ООО «Такстелеком» в первую очередь
относится к возможности адаптации к текущим изменениям.
52
2.2. Факторы внутренней среды организации
Стратегия организации. Это разновидность долгосрочного плана ее
развития. Важнейшим элементом стратегии являются содержащиеся в ней
цели как конечное состояние или желаемые результаты, которых стремится
достичь организация.
Несмотря на продолжающийся рост рынка заказа такси, следует
отметить постепенный переход от растущего рынка, к зрелому.
Главная маркетинговая цель для всех конкурентов на зрелых рынках —
удержать своих потребителей, сохраняя конкурентное преимущество,
обеспечивающее постоянную удовлетворенность и лояльность покупателей.
Удержание потребителей осуществляется путем значительной
дифференциации товаров, предложения высокого уровня обслуживания,
использования креативных методов продвижения товарной марки.
Способность фирмы пережить переходный период от стадии роста к
стадии зрелости в большой степени зависит от того, сможет ли она избежать
некоторых стратегических ловушек. Согласно О. Уолкеру существует четыре
типа таких ловушек [9].
Таблица 2
Распространенные стратегические ловушки переходного периода
Тип ловушки
Механизм действия
Неспособность
предвидеть
переход от стадии
Фирмы могут делать слишком оптимистические
прогнозы будущих объемов продаж. В результате они
расширяются слишком быстро и производственные
53
роста к стадии
зрелости
мощности превышают спрос, когда рост замедляется. Их
избыточные мощности ведут к более высоким издержкам
на единицу продукции. Следовательно, им приходится
затрачивать значительные усилия по стимулированию
продаж.
Отсутствие
очевидного
конкурентного
преимущества на
момент замедления
рыночного роста
Многие фирмы могут преуспевать, не имея устойчивого
конкурентного преимущества во время периода роста.
Тем не менее, фирмы, которые не обладают самыми
низкими издержками или наилучшим предложением с
точки зрения качества товара или уровня обслуживания,
могут иметь трудности с поддержанием объема продаж и
своей рыночной доли, когда рост рынка замедляется и
усиливается конкуренция.
Предположение,
что раннее
преимущество
оградит фирму от
ценовой
конкуренции или
конкуренции по
уровню
обслуживания
покупателей
Во многих случаях технологические различия становятся
меньше, когда все больше конкурентов проникает на
рынок и инициирует усовершенствование продуктов, по
мере того как отрасль достигает зрелости. Если
покупатели считают, что качество конкурирующих
товарных марок стало одинаковым, они, вероятно, будут
придавать большее значение различиям в цене или
обслуживании. Неспособность выявить такие тенденции
может привести к тому, что первоначальный лидер будет
безмятежен и медлителен в том, что касается ответной
реакции на конкурентные угрозы.
Жертвование
Фирма может сократить бюджеты на маркетинг или
54
долей рынка в
пользу
краткосрочной
прибыли
НИОКР или отказаться от других расходов для того,
чтобы сохранить свой прежний уровень прибыльности,
даже если прибыли отрасли во время переходного
периода снижаются. Это может вызвать долгосрочное
уменьшение доли рынка и дальнейшее увеличение
себестоимости продукции при приближении стадии
зрелости.
Структура организации. В рамках IT департамента выстроено
функционирование матричной системы управления, т.е. двух
организационных альтернатив. При этом вертикальное управление
подразумевает линейными и функциональными отделами департамента, в то
время как горизонтальное управление определяет управление отдельными
программами, продуктами, проектами.
55
Проект A
Проект B
Отдел разработки
Курган
Отдел эксплуатации
Курган
Отдел разработки
НЧ
Отдел эксплуатации
НЧ
Руководство
IT департамента
Рисунок 16 Матричная структура организации IT департамента
Проекты реализуемые в рамках деятельности IT департамента
объединяют сотрудников разных отделов департамента. При этом
назначается руководитель проекта, зачастую отличный от функционального
руководителя сотрудника. Согласно [13] матричная структура управления
является более совершенной по сравнению с проектной, т.к. позволяет
решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев
базовой структуры и временных групп. Подобная структура организации с
одной стороны построена на подчинении непосредственному руководителю
отдела, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделён
необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в
соответствии с запланированными ресурсами, сроками и качеством.
При подобной организации руководитель проекта взаимодействует с
двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и
56
с другими работниками отделов как разработки программного обеспечения,
так и эксплуатации.
Необходимо отметить, что матричная структура управления
распространяется лишь на IT департамент предприятия. Необходимо
отметить, что матричная структура, помимо достоинств обладает и рядом
недостатков, в частности, ниже перечислены те, с которыми департамент
столкнулся во время внедрения матричной структуры управления:
Для внедрения матричной структуры требуется достаточно
длительная подготовка и сотрудников и соответствующая
организационная культура;
Двойное подчинение работников подрывает принцип единоначалия,
и порой может приводить к конфликтам;
Наблюдается дублирование функций;
Нарушается традиционная система взаимоотношений между
подразделениями;
Затруднен полноценный контроль по уровням управления;
Персонал. Кадровая политика IT департамента формально не
определена, и определяется руководителем отдела совместно с
руководителем департамента. Используемый тип политики по уровню
осознанности – активная. «Активный тип программы определятся тем, что
руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства
воздействия на ситуацию с кадрами предприятия» [3]. Данные средства
выражены в наличии программ по работе с перспективными студентами,
приглашением студентов на стажировку, повышении квалификации
существующих сотрудников. По принципу ориентации на собственный или
внешний персонал – тип кадровой политики закрытый. Этот тип
57
определяется тем, что на рынке труда IT специалистов (в частности
разработчиков программного обеспечения) существует дефицит рабочей
силы, отсутствие притока новых рабочих рук. При этом используется
механизм адаптации новых сотрудников за счёт созданного института
наставников.
Технология. Следует отметить, что ООО «Такстелеком»
позиционирует себя в первую очередь как технологическая компания. Роль
технологий в деятельности предприятия крайне велика. Приём заказов, их
дальнейшая обработка осуществляются при помощи широкого спектра
технологических решений. В первую очередь речь идёт об использовании
информационных технологий: услуги передачи и обработки голосовых
сообщений, анализ и принятие решений по зарегистрированным заказам.
Коммуникации. Согласно [13] в рамках организации коммуникации
осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и по
горизонтали. С этой целью субъекты управления создают и поддерживают во
всех этих направлениях формальные каналы коммуникаций. Наряду с ними
существуют и неформальные, возникающие стихийно, которыми субъекты
управления тоже могут пользоваться. Соединение определенным образом
формальных и неформальных каналов представляет собой
коммуникационную сеть. Небольшие коммуникационные сети,
объединяющие работников отделений, отделов, а также неформальные
группы, в свою очередь, соединяются между собой, образуя в рамках
организации вербальную интегрированную коммуникационную сеть.
В текущем параграфе мы рассмотрели факторы внутренней среды
организации. Убедились, что на территории Информационного центра ООО
«Такстелеком» г. Набережные Челны, деятельность организации
58
осуществляется в соответствии с основными тенденциями управлением
предприятия.
Несмотря на до сих пор растущий рынок заказа такси, рынок начинает
переходить в зрелую стадию. Соответственно предприятию потребуются
трансформация текущей стратегии деятельности работе, с учётом зрелого
рынка.
В следующем параграфе будет рассмотрено применение методов
управления проектами в информационных центрах исследуемого
предприятия.
2.3. Применение методов управления проектами и задачами
оптимизации процессов принятия решений в организации
Достижение целевой ценности проекта всегда является вызовом.
Проектная команда должна точно понимать, что именно должно являться
целью проекта, и только лишь тогда приступать к точной реализации
проекта.
Применительно к базе исследования следует заметить, что несмотря, на
то, что есть попытки внедрения методик проектного управления в IT
департаменте предприятия, существуют сложности внедрения классической
модели управления проектом разработки программного обеспечения.
В первую очередь, это связано с тем, что в связи с быстрым
изменением запросов рынка, адаптация новых возможностей продукта
должна проходить настолько быстро, насколько это возможно. Фокус цели
проекта при этом может смещаться во время выполнения проекта. При этом
классическое управление проектом, представленное водопадной моделью [2,
с. 455] разработки программного обеспечения не успевает с должной
59
скоростью адаптироваться к затребованным изменениям. Подобные
изменения приводят к тому, что управление изменением содержимым
проекта, а также планирование становится крайне затруднительным.
Методы гибкой разработки основаны на итеративных методах
разработки ПО, которые существуют уже много лет [15, с. 61–72].
Для решения проблемы быстрой адаптаций изменений проекта к
существующим потребностям рынка появилось значительное количество
типов гибкой разработки ПО. Вот лишь некоторые из них: Scrum, Extreme
Programming, Lean Software Development, Feature-Driven Development и
Kanban.
Процесс от сбора требований до запуска продукта называется
жизненный цикл разработки продукта
14
[25, с. 42].
В отличие от проектного управления, практика которого имеет мало
отличий в различных отраслях, шаги жизненного цикла разработки продукта
будут являться уникальными для индустрии.
Создавая стандарт на жизненный цикл разработки предприятия делают
разработку продукта повторимой, таким образом делая основу для
итерационного улучшения качества и снижения издержек стоимости.
Основной отличительный признак всего спектра проектов – от
фиксированных, прогнозируемых проектов и полностью неопределённых,
адаптивных проектов – заключается во времени, которое проходит от
создания требования до поставки основанного на этом требовании ПО
клиенту.
В крупных водопадных проектах поставка продукта часто происходит с
задержкой, в нём отсутствуют необходимые функции, а сам продукт не
14
Eng. - product development life cycle
60
оправдывает пользовательских ожиданий. Водопадные проекты подвержены
таким неудачам из-за многих слоев зависимостей в требованиях. В процессе
длинного проекта заинтересованные стороны часто меняют свои требования,
процесс разработки стопорится из-за неспособности разработчиков
эффективно реагировать на эти изменения.
Реальность такова, что заинтересованные стороны будут менять
требования – потому что в начале проекта они не знают точно, что им нужно,
потому что способны сформулировать своё видение только увидев что-то,
что точно не соответствует их видению и потому что иногда в процессе
выполнения проекта бизнес-требования меняются.
В рамках текущей исследовательской работы были собраны данные по
выполняемым задачам в течении последнего года. В течении последних
двенадцати месяцев, начиная со второй половины 2016 года по декабрь 2017
года собиралась статистика по выполняемым работам, переходом
выполняемых задач по этапам, для последующего выполнения анализа.
Собранные данные стали источником для формирования
накопительной диаграммы потока. Выполнения её анализа и последующей
оптимизации принимаемых решений в рамках проекта.
Для регистрации текущего количества задач была создана Таблица 3 в
системе управления базами данных PostgreSQL следующей структуры.
Таблица 3
Структура статистических данных для исследования
Столбец
Описание
Project_id
Идентификатор проекта, которому принадлежит задача
Tracker_id
Подпроект
Status_id
Идентификатор состояния задачи