57
Таблица 17
Эффективность инвестиций
73
Показатель
Значение
Ставка дисконтирования, %
15,00
Период окупаемости, месс.
15
Дисконтированный период окупаемости, мес.
16
Средняя норма рентабельности, %
180,33
Чистый приведенный доход, руб.
26551848
Индекс прибыльности
4,89
Внутренняя норма рентабельности, %
189,10
Предлагаемый проект может быть признан эффективным, так как он оку-
пается за 15 месяцев, средняя норма рентабельности составляет 180,33 %, а
индекс прибыльности – 4,89.
Из вышеперечисленных расчетов можно сделать вывод об экономической
эффективности и целесообразности проекта.
Благоприятные факторы для успешной реализации проекта:
рынок мебели далек от насыщения;
компания имеет опыт в производстве и реализации мебели;
проект полностью окупается.
3.4. Механизмы реализации проекта
По результатам проведенного исследования составим итоговый план
проекта.
Таблица 18
Итоговый план проекта
74
№
Наименование этапа
Дли-
тель-
ность
Дата
начала
Дата
окончания
Ответ-
ственный
1
2
3
4
5
6
1
Подготовка помещения
22
01.05.2017
21.05.2017
Заместитель
директора
по произ-
водству
73
Составлено автором.
74
Составлено автором.
58
Продолжение таблицы 18
1
2
3
4
5
6
2
Поставка оборудования
для производства мяг-
кой мебели
31
01.05.2017
31.05.2017
Замести-
тель дирек-
тора по
производ-
ству
3
Поставка ручного ин-
струмента
10
22.05.2017
31.05.2017
4
Поставка оргтехники
31
01.05.2017
31.05.2017
Главный
бухгалтер
5
Покупка Газели
31
01.08.2017
31.08.2017
Директор
6
Доработка концепции
31
01.05.2017
31.05.2017
Директор
7
Разработка сайта
31
01.05.2017
31.05.2017
Специали-
сты ре-
кламного
агентства
8
Разработка рекламных
материалов
31
01.05.2017
31.05.2017
9
Печать рекламных мате-
риалов
15
01.06.2017
15.06.2017
10
Начало производства
-
01.06.2017
-
Начальник
цеха мяг-
кой мебе-
ли
Таким образом, проект планируется начать 1 мая 2017 г. и завершить к
01.06.2017 г. Открытие цеха - 1 июня 2017 г.
Краткие выводы по главе
1. Проектом предусмотрен выпуск 180 комплектов мягкой мебели в год.
2. Сбытовая политика компании основана на многолетнем опыте мене-
джеров компании в продаже мебели. Основные направления сбыта: 1) прямые
продажи через собственный салон без скидки; 2) реализация салонам мебели со
скидкой - 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%. В дальнейшем, по
мере реализации проекта планируется расширение собственной розничной се-
ти.
3. Для нового производства предполагается нанять 40 работников.
4. Финансирование проекта планируется за счет заемных средств. Необ-
ходимый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется
направить на покупку оборудования 4 000 000 руб., на оборотные средства
3 250 000 руб. Выплаты процентов и погашение кредита планируется за счет
выручки от реализации продукции.
59
5. В реализации проекта принимают участие следующие специалисты
ООО «Santal-Мебель»: директор; бухгалтер; заместитель директора по произ-
водству; начальник цеха мягкой мебели. В качестве управляющего проектом
выступает директор предприятия.
6. Для управления денежными ограничениями использован метод форми-
рования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ,
соблюдение бюджета. Предлагаемый проект может быть признан эффектив-
ным, так как он окупается за 15 месяцев, средняя норма рентабельности со-
ставляет 180,33 %, а индекс прибыльности – 4,89.
60
Заключение
Развитие - это деятельность, которая проводится вне рамок основной или
«производственной» деятельности фирмы, изменяя последнюю или влияя на
нее. Развитие - это полноценная корпоративная деятельность, использующая
специально отведенное время и специально выделенные ресурсы. Развитие
фирм любого масштаба и отрасли может и должно быть реализовано с помо-
щью принципов проектного управления.
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на
достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение за-
данного периода времени и при установленном бюджете.
Управление проектом представляет собой методологию организации,
планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресур-
сов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное
достижение его целей путем применения системы современных методов, тех-
ники и технологий управления для достижения определенных в проекте резуль-
татов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Организационная структура управления проектами представляет собой
внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотноше-
ния между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимо-
связь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует свя-
зи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осу-
ществления процесса управления проектом. 4. В управлении проектами выде-
ляют три основных типа организационных структур: функциональную, мат-
ричную и проектно-ориентированную.
ООО «Santal-Мебель» - коммерческое предприятие, производящее кор-
пусную мебель: стенки, прихожие, кровати, шкафы-купе, кухни, встраиваемую
мебель, комоды, столы. В 2013-2015 гг. предприятие успешно развивалось, о
чем свидетельствует увеличение объема продаж, прибыли и рентабельности.
61
В ООО «Santal-Мебель» при реализации проектов создаются временные
структуры управления проектами - проектные офисы. Для выполнения работ и
снижения рисков, связанных с реализацией проекта, организационная структу-
ра инвестиционного проекта формируется на основе принципа горизонтальной
и вертикальной интеграции управления и состоит из трех уровней: 1) стратеги-
ческий уровень руководства – директор ООО «Santal-Мебель»; 2) оперативный
уровень руководства – руководитель проекта; 3) уровень исполнения работ -
сотрудники компании.
Анализ конкурентной среды на российском рынке мебели позволил вы-
явить развивающийся характер данного рынка, низкий уровень его концентра-
ции, достаточно высокие барьеры входа и выхода, тенденции усиления концен-
трации рынка в будущем. В то же время мебельная отрасль РФ имеет ряд про-
блем: высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей; высокая
доля импортного оборудования для производства мебели; слабая государствен-
ная политика по защите отечественных производителей; высокие цены на мате-
риалы и комплектующие, в первую очередь, импортные; тенденция к сниже-
нию спроса на мебель из-за ухудшения жизненного уровня населения.
Важнейшим фактором развития и повышения конкурентоспособности
ООО «Santal-Мебель» является расширение ассортимента продукции.
Проектом предусмотрен выпуск 180 комплектов мягкой мебели в год.
Сбытовая политика компании основана на многолетнем опыте менедже-
ров компании в продаже мебели. Основные направления сбыта: 1) прямые
продажи через собственный салон без скидки; 2) реализация салонам мебели со
скидкой - 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%. В дальнейшем, по
мере реализации проекта планируется расширение собственной розничной се-
ти.
Для нового производства предполагается нанять 40 работников.
Финансирование проекта планируется за счет заемных средств. Необхо-
димый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется напра-
вить на покупку оборудования 4 000 000 руб., на оборотные средства 3 250 000
62
руб. Выплаты процентов и погашение кредита планируется за счет выручки от
реализации продукции.
В реализации проекта принимают участие следующие специалисты ООО
«Santal-Мебель»: директор; бухгалтер; заместитель директора по производству;
начальник цеха мягкой мебели. В качестве управляющего проектом выступает
директор предприятия.
Для управления денежными ограничениями использован метод формиро-
вания финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, со-
блюдение бюджета. Предлагаемый проект может быть признан эффективным,
так как он окупается за 15 месяцев, средняя норма рентабельности составляет
180,33 %, а индекс прибыльности – 4,89.
63
Список литературы
1. Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как
один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуаль-
ные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Междуна-
родной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспиран-
тов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий инсти-
тут железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
2. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг
за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
3. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Ниже-
городцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
4. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам
управления проектами // Вестник Брянского государственного университета.
2014. № 3. С. 112-116.
5. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012.
6. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
7. Момотова О. Н., Гочияева А. Х. Организационные структуры управ-
ления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
8. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Пабл.,
2013.
9. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012.
10. Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникация-
ми// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8.
11. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013.
12. Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и
матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные про-
блемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных
трудов по материалам Международной заочной научно-практической конфе-
ренции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.