38
В целом, подводя итоги PEST-анализа, можно сделать вывод, что влияние
внешней среды на развитие ООО «Santal-Мебель» - негативное. Главная при-
чина такой ситуации – экономический кризис в России.
Далее оценим внутреннюю среду компании. Представление о внутренней
среде предприятия дает его стратегический потенциал. Для его определения
нами применены следующие методы: профиль эффективности управления,
SNW-анализ и анализ ассортиментной политики.
Профиль эффективности управления использован для оценки деятельно-
сти ООО «Santal-Мебель», которая проведена на основе анкетирования работ-
ников предприятия. Оценка проводилась по 10 балльной системе. Полученный
профиль эффективности управления представлен в таблице 3.
Таблица 3
Профиль эффективности управления в ООО «Santal-Мебель»
54
Блоки
управления
Оценка эффективности управления
Средняя
оценка
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Кадры
3,2
Технология
6,4
Производство
7,5
Инновации
5,3
Маркетинг
7,2
Сбыт
6,1
Логистика
8,3
Финансы
6,6
Инвестиции
4,2
В низкоэффективную зону (оценки от 1 до 4, отмечена красным в табл. 5)
попали кадровая и инвестиционная стратегии. В высокоэффективной (зеленой
зоне) оказалась только логистика. Все остальные попали в среднюю (желтую)
зону. Исходя из результатов дополнительных опросов инновационную страте-
гию, пожалуй, также можно отнести к проблемной зоне. Таким образом, стано-
вится ясно, что в ООО «Santal-Мебель» проблемными областями управления
являются кадры, инвестиции и инновации, набравшие по 10-балльной шкале
наименьшие оценки. Такой результат обусловлен как внешними, так и внут-
ренними причинами. Проблемы кадров обусловлены, главным образом, отсут-
54
Составлено по результатам опроса сотрудников.
39
ствием на рынке Тольятти необходимого количества кадров, обладающих спе-
циальным образованием. Проблемы инноваций обусловлены тем, что они фи-
нансируются в ООО «Santal-Мебель» по остаточному принципу, максимальный
же объем инвестиций приходится на развитие производства.
С целью более подробного анализа внутренней среды ООО «Santal-
Мебель» был произведен SNW-анализ параметров деятельности предприятия
по следующим критериям: сильное (Strong), нейтральное (Neutral), слабое
(Weakness). Этот анализ дает наиболее развернутую картину и понимание того,
какие именно блоки управления из рассмотренного выше профиля эффективно-
сти являются наиболее значимыми и какое они оказывают влияние на стратеги-
ческое развитие ООО «Santal-Мебель» (табл. 4).
Таблица 4
Результаты SNW-анализа ООО «Santal-Мебель»
55
Значимые параметры в деятельности пред-
приятия
Ранг
S
N
W
1
2
3
4
5
Обучение персонала
2
X
Условия труда
X
Мотивация и стимулирование персонала
3
X
Текучесть кадров
X
Квалификация персонала
X
Оценка качества работы персонала
7
X
Социальный пакет
X
Организация планирования
5
X
Уровень технической оснащенности
X
Информационное обеспечение
4
X
Качество выпускаемой продукции
X
Организация маркетинга на предприятии
6
X
Производственные площади
X
Организационная структура предприятия
X
Состояние охраны труда
X
Дилерская сеть
X
Объемы производства
X
Ассортимент выпускаемой продукции
X
Численность персонала
X
Заработная плата
X
Имидж (деловая репутация) предприятия
X
Психологический климат в коллективе
X
Зависимость от поставщиков
X
Территориальное расположение
X
55
Составлено по результатам опроса сотрудников.
40
Продолжение таблицы 4
1
2
3
4
5
Ценовая политика
X
Объемы продаж
X
Ориентация на потребителя
X
Финансовая устойчивость предприятия
8
X
Инвестиционная политика
X
Инновации (разработка и внедрение)
9
X
Стратегия развития предприятия
1
X
Как видно из табл. 4, к слабым сторонам относятся: отсутствие четкой
стратегии развития; слабое обучение и персонала; отсутствие должной мотива-
ции и стимулирования персонала; недостаточное информационное обеспече-
ние; слабая организация планирования; слабая организация маркетинга; отсут-
ствие системы оценки качества работы персонала; недостаточная финансовая
устойчивость; невысокий уровень инноваций. Отсутствие четкой стратегии
развития стоит на первом месте. Прослеживается также довольно слабая работа
с персоналом, что тормозит развитие сотрудников в профессиональном и лич-
ностном плане. Отсутствие должной мотивации также сильно влияет на работу
сотрудников. Ухудшает положение нарастающий экономический кризис. По
данным социологического опроса, проведенного департаментом социологии
Финансового университета при правительстве РФ
56
, Тольятти – самый бедный
российский город; индекс бедности составляет 0,80 (для сравнения – в Москве
0,08). Очевидно, что снижение уровня жизни обуславливает падение спроса на
кондитерские изделия.
Стоит отметить также и сильные стороны ООО «Santal-Мебель»: высокое
качество выпускаемой продукции; повышенное внимание к охране труда и
промышленной безопасности; достаточно высокие объемы производства;
имидж предприятия, известное имя; психологический климат в коллективе.
Отметим, что анализ профиля эффективности наряду с SNW-анализом
показали идентичные результаты сильных и слабых сторон, что свидетельству-
ет об объективности оценок и достоверности результатов.
56
Самые бедные города России. Рейтинг 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.forum-mil.ru/news/samye_bednye_goroda_rossii_rejting_2015_goda/2015-01-20-2867
41
Проведенное исследование позволило составить SWOT-матрицу и вы-
явить основные сильные и слабы стороны, угрозы и возможности ООО «Santal-
Мебель» (табл. 5).
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «Santal-Мебель»
57
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Отлаженное производство. Пред-
приятие использует современные
технологии для выпуска продукции
высокого качества.
2.Стабильный кадровый состав.
3.Отлаженные каналы сбыта продук-
ции на местном рынке.
4.Позитивный имидж компании на
местном рынке.
1.Узкий ассортимент производимой про-
дукции.
2.Низкий уровень загрузки производ-
ственных мощностей.
Возможности
Угрозы
1. Рост отечественного рынка мебели.
2. Развитие современных технологий
в мебельном производстве, модерни-
зация производства. Мебельные
предприятия стремятся внедрять но-
вейшие технологии в производство
мебели для постоянного расширения
товарного ассортимента и выпуска
продукции высокого качества.
1. Проблема импортозамещения. Наблю-
дается высокое давление со стороны за-
рубежных производителей. Незащищен-
ность мебельного рынка России от воз-
росшего импорта.
2. Дефицит некоторых видов материалов
и высокие цены. Данная проблема акту-
альна по импортным материалам и ком-
плектующим.
3. Низкая защищенность отечественных
производителей. Государство в настоя-
щее время недостаточно защищает оте-
чественных производителей товаров при
помощи налоговых льгот, регулирования
цен.
4. Снижение уровня жизни населения и,
как результат, падение спроса на мебель.
Назовем основные угрозы ООО «Santal-Мебель», которые несет внешняя
среды:
1) высокая конкуренция как со стороны крупнейших российских, так и со
стороны зарубежных производителей;
2) слабая государственная и региональная политика по защите отече-
ственных производителей;
3) высокие цены на материалы и комплектующие, особенно импортные;
57
Составлено автором.
42
В качестве основных рекомендаций при разработке стратегии развития
предприятия могут быть использованы следующие предложения: усиление
конкурентных преимуществ наиболее перспективных видов мебели, четкое
определение источников бизнеса в сегментах рынка, осуществление умеренных
инвестиций для укрепления своих позиций на рыночном сегменте, использова-
ние новых методов продвижения продукта на рынок для обеспечения макси-
мальной прибыли и эффективности бизнеса.
2.4. Анализ эффективности проекта. Ключевые риски
В целях развития ООО «Santal-Мебель» предлагается реализация проекта,
направленного на расширение ассортимента производимой продукции, а имен-
но – производство мягкой мебели.
Цель проекта: организация производства мягкой мебели в ООО «Santal-
Мебель», производительностью до 180 комплектов в год. Для реализации про-
екта, планируется;
закупить и установить технологическое оборудование;
установить и запустить его на арендованных производственных
площадях;
реализация мягкой мебели планируется по трем направлениям: 1) пря-
мые продажи через собственный салон без скидки; реализация салонам мебели
со скидкой 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%.
Планируемая выручка предприятия представлена на рис. 7.
Финансирование проекта планируется за счет заемных средств. Необхо-
димый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется напра-
вить на покупку оборудования 4 000 000 руб., оборотные средства 3 250 000
руб.
Выплаты процентов и погашение кредита планируется за счет выручки от
реализации продукции.
43
2017 2018 2019 2020
Рисунок 7 – Планируемая выручка, млн. руб.
58
Таблица 6
Эффективность инвестиций
59
Показатель
Значение
Ставка дисконтирования, %
15,00
Период окупаемости, месс.
15
Дисконтированный период окупаемости, мес.
16
Средняя норма рентабельности,%
180,33
Чистый приведенный доход, руб.
26551848
Индекс прибыльности
4,89
Внутренняя норма рентабельности, %
189,10
Планируется производить мебель в соответствии с пожеланиями клиен-
тов, учитывая все особенности в области дизайна. Весь модельный ряд будет
выполнен в разный стилях и с использованием различный материалов, возмож-
но любое цветовое исполнение и комплектация. Гибкая производственная схе-
ма позволяет удовлетворить абсолютно любые дизайнерские пожелания клиен-
тов. Для оформления заказа клиенты могут воспользоваться Интернет-сайтом
компании, обратиться в салоны, и салоны дилеров.
Открытие нового направления деятельности неизбежно сталкивается с
определенными рисками, имеющими различный уровень влияния в плане угроз
для предприятия. В связи с этим необходимо оценить возможные риски и раз-
работать мероприятия, направленные на их снижение.
58
Составлено автором.
59
Составлено автором.
44
Проведем оценку рисков. Система рисков открытия производства мягкой
мебели представлена в таблице 7.
Таблица 7
Система рисков открытия производства мягкой мебели
60
Риск
Вероятность
Источник
Метод
управления
Возможности
решения в
случае
реализации
Риск
увеличения
капитальных
затрат на
открытие
производства
Средняя
50%
Отсутствие четко
спроектированног
о плана и
нарушение
контрагентных
соглашений.
Принятие нового
бюджета на
предприятии и
увеличение
объема
финансирования
Применение
штрафных
санкций.
Технологичес
кий риск
Низкая
30%
Технология
производства
Освоение новых
технологий
производства
мягкой мебели,
обеспечение
высокого
качества
продукции
Прием на работу
квалифицирова
нного персонала
с опытом
работы.
Повышение
квалификации
персонала.
Риск
сезонности
Средний 50 %
Сезонность спроса
на продукцию
предприятия
Применение
ценовых методов
стимулирования
спроса.
Снижение цен в
период
снижения
спроса (лето).
Риск потери
имущества в
связи с
пожарами,
кражами
Высокий
70-100%
Страховая фирма
Обязательное
страхование
(жизни,
имущества).
Возмещение
убытков в
случае,
нанесенного
ущерба.
По данным таблицы 7 видно, что в целом риски не являются высокими.
Самый большой риск может быть связан с потерей имущества в связи с пожа-
ром, кражами. Для снижения данного вида риска необходимо страхование.
Краткие выводы по главе
1. ООО «Santal-Мебель» - коммерческое предприятие, производящее кор-
пусную мебель: стенки, прихожие, кровати, шкафы-купе, кухни, встраиваемую
мебель, комоды, столы. В 2013-2015 гг. предприятие успешно развивалось, о
чем свидетельствует увеличение объема продаж, прибыли и рентабельности.
60
Составлено автором.
45
2. В ООО «Santal-Мебель» при реализации проектов создаются времен-
ные структуры управления проектами - проектные офисы. Для выполнения ра-
бот и снижения рисков, связанных с реализацией проекта, организационная
структура инвестиционного проекта формируется на основе принципа горизон-
тальной и вертикальной интеграции управления и состоит из трех уровней: 1)
стратегический уровень руководства – директор ООО «Santal-Мебель»; 2) опе-
ративный уровень руководства – руководитель проекта; 3) уровень исполнения
работ - сотрудники компании.
3. Анализ конкурентной среды на российском рынке мебели позволил
выявить развивающийся характер данного рынка, низкий уровень его концен-
трации, достаточно высокие барьеры входа и выхода, тенденции усиления кон-
центрации рынка в будущем. В то же время мебельная отрасль РФ имеет ряд
проблем: высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей; высо-
кая доля импортного оборудования для производства мебели; слабая государ-
ственная политика по защите отечественных производителей; высокие цены на
материалы и комплектующие, в первую очередь, импортные; тенденция к сни-
жению спроса на мебель из-за ухудшения жизненного уровня населения.
4. Важнейшим фактором развития и повышения конкурентоспособности
ООО «Santal-Мебель» является расширение ассортимента продукции. В связи с
этим в третьей главе работы будет представлен бизнес-план по открытию про-
изводства мягкой мебели.
46
Глава 3. Применение проектных технологий в компании
ООО «Santal-Мебель»
3.1. Бизнес-план проекта
Как было указано во второй главе работы, цель проекта: организация
производства мягкой мебели в ООО «Santal-Мебель», производительностью до
180 комплектов в год.
Для обоснования проекта проведено маркетинговое исследование.
Опрос потребителей показал, что главным фактором при выборе мебели
сегодня является качество (37%). Меньшее значение имеют цена (33%) и ди-
зайн (20%).
Рисунок 8 – Факторы, влияющие на выбор мебели
61
Рисунок 9 – Факторы, влияющие на выбор мебели
62
61
Составлено автором по результатам опроса.
62
Составлено автором по результатам опроса.
47
39% потребителей покупают мебель раз в десять лет, 32% - раз в пять лет
(29%) и чаще. Из мест покупки наибольшим доверием пользуются специализи-
рованные магазины. На выбор покупателей могут повлиять гарантия, возмож-
ность выбора, и, конечно же, реклама.
Таблица 8
Приоритеты мест покупки мебели
63
Место продажи
Доля
В специализированных магазинах
54,5%
Со склада
21,2%
В универсамах и промтоварных магазинах
6,4%
Заказываем в мастерских
2,6%
На оптовом рынке
2,6%
В другом месте
22,3%
Сбытовая политика компании основана на многолетнем опыте менедже-
ров компании в продаже мебели.
Основные направления сбыта:
1) прямые продажи через собственный салон без скидки;
2) реализация салонам мебели со скидкой - 25%;
3) реализация образцов со скидкой — 45%.
В дальнейшем, по мере реализации проекта планируется расширение соб-
ственной розничной сети.
План по персоналу представлен в таблице 9.
Таблица 9
План по персоналу
64
Должность
Кол
-во
Зарплата,
руб.
Выплаты
Платежи
1
2
3
4
5
Управление
Генеральный директор
1
49000,00
Ежемесячно
весь проект
Финансовый директор
1
49000,00
Ежемесячно
весь проект
Директор по производству
1
49000,00
Ежемесячно
весь проект
Мастер смены
1
37500,00
Ежемесячно
весь проект
63
Составлено автором.
64
Составлено автором.