18
жение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществ-
ляться в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей. В любом
случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласо-
ваны со стратегическим планом развития организации-исполнителя и структу-
рой организации производства в ней
15
.
Соответственно, организационная структура будет являться одним из
наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет воз-
можность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необхо-
димы для достижения целей поставленных перед проектом. Организационная
структура основа формирования и работы команды проекта
16
.
Организационная структура управления проектами представляет собой
внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотноше-
ния между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимо-
связь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует свя-
зи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осу-
ществления процесса управления проектом
17
.
В современных условиях при существовании классического подхода к ор-
ганизационным структурам есть множество структур которые отражают раз-
личные подходы к принципам построения организационных структур управле-
ния проектами в свете того на какой рынок они рассчитаны: топливно-
энергетический комплекс и нефтепереработка, обеспечение населения медика-
ментами и продовольствием, военно-промышленный комплекс, жилищное
строительство, транспорт и связь, сельскохозяйственная отрасль, наука
18
.
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
15
Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32.
16
Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012.
– С. 33.
17
Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. – М. : Омега-Л, 2012.
– С. 34.
18
Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур
в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое,
настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной науч-
но-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
19
Существуют разные организационные структуры управления проектами,
каждая из которых имеет свое предназначение. В процессе развития рыночных
отношений недостатки организационной структуры в первую очередь сказыва-
ются на снижении конкурентоспособности предприятий. Содержание проекта в
первую очередь определяет его структуру с позиции его внутреннего устрой-
ства
19
Организационных структур управления существует достаточно много:
функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизио-
нальная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении про-
ектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональ-
ную, матричную и проектно-ориентированную
20
.
1. Функциональная структура.
Функциональная организация характеризуется тем, что при ней полномо-
чия линейного (функционального) руководителя существенно больше, чем у
руководителя проекта. Как правило, в таких случаях руководитель проекта вы-
полняет функции координатора проекта, а реальную ответственность за проект
несет руководитель подразделения, в котором числится координатор проекта.
Все полномочия по выдаче задач к исполнению сосредоточены у функци-
ональных руководителей: руководители проектов обращаются с запросами о
выделении исполнителей к ним. В такой структуре функциональная деятель-
ность имеет приоритет над проектной
21
.
Явным недостатком такой системы является отсутствие ответственного за
результат проекта. Линейный руководитель имеет круг должностных обязанно-
стей и не несет ответственности за результат проекта. У координатора проекта
нет полномочий, которые позволяют ему влиять на достижение результатов
19
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
20
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
21
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39.
20
проекта. К достоинствам можно отнести отсутствие двойного подчинения со-
трудников
22
.
2. Матричная структура.
В матричной организации часть полномочий по управлению ресурсами
передается руководителю проекта и в зависимости от объема полномочий ру-
ководителя проекта выделяются слабая, сбалансированная и сильная матрич-
ные структуры.
В слабой матрице большая часть полномочий у линейного менеджера, а
руководитель проекта координирует выполнение работ. В сбалансированной
матрице полномочия распределяются примерно поровну между менеджером
проекта и функциональным руководителем. Например, руководитель проекта
осуществляет планирование потребности проекта в ролях, но реальное распре-
деление ролей осуществляет функциональный руководитель
23
.
В сильной матрице роль линейного менеджера менее значима, чем роль
руководителя проекта. Линейный менеджер занимается вопросами выделения
ресурсов в проекты, их замены, набора. Все вопросы, связанные с планирова-
нием, общением с заказчиком проекта, перепланированием работ, мотивацией
членов команды, расчетом проектных премий находятся в ведении руководите-
ля проекта
24
.
Матричная структура подразумевает наличие руководителя проекта,
наделенного полномочиями по управлению ресурсами (большими или мень-
шими — в зависимости от типа матрицы) и отвечающего за результат проекта.
В этом преимущество подобного способа организации работ перед функцио-
нальным. Недостаток матричной организации работ заключается в том, что со-
трудники оказываются в ситуации двойного подчинения, что приводит к кон-
22
Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур
в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое,
настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной науч-
но-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
23
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
24
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45.
21
фликтам, потере мотивации, препятствиям к профессиональному росту в ком-
пании
25
.
3. Проектно-ориентированная структура.
Во многих компаниях для управления крупными проектами создается от-
дел, в который на время проекта переводятся необходимые сотрудники других
подразделений. Руководитель такого отдела, как правило, привлекается извне
на контрактной основе. По завершении проекта отдел закрывается, руководи-
тель проекта увольняется или переводится на другой проект, сотрудники воз-
вращаются в свои отделы. Организации, создающие отделы для реализации
проектов, применяют проектную структуру управления
26
.
Главное достоинство такого метода заключается в том, что руководитель
проекта полностью распоряжается выделенными ему ресурсами и линейные
руководители не имеют никакой возможности привлечь сотрудников к другим
работам. Недостатком является необходимость перевода сотрудников из отдела
в отдел, что создает проблемы в их мотивации и планировании карьерного ро-
ста, осложняет взаимоотношения с их основным линейным руководителем.
Очевидно, что наиболее надежен проектный способ организации работ,
когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые со-
трудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Сотрудников не станут
отвлекать от выполнения проекта неотложные текущие, «непроектные» задачи,
а руководитель проекта не будет тратить время на переговоры с линейными
менеджерами
27
.
25
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
26
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
27
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
22
Однако этот способ является и самым дорогостоящим — ведь, назначая
сотрудников и руководителя проекта полностью на один проект, организация
тем самым оплачивает все простои в проекте и лишается возможности подклю-
чать этих людей к другим проектам и непроектным задачам.
Напротив, функциональный принцип организации работ наименее за-
тратный, поскольку ресурсы на проект выделяются по остаточному принципу,
но при этом нет никаких гарантий достижения результата проекта в срок
28
.
Таким образом, применять проектный принцип имеет смысл для дли-
тельных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный
принцип может быть вполне эффективен при правильной организации неболь-
ших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять мат-
ричные подходы.
Выбор функциональной или матричной модели управления подразумева-
ет выстраивание системы отношений между функциональными руководителя-
ми и руководителями проектов. В зависимости от выбранной модели первые
или вторые имеют больше полномочий и рычагов для управления. Чтобы быть
эффективной, выбранная модель должна быть распространена на всю компа-
нию, и поэтому, как правило, во всей компании применяется либо функцио-
нальная, либо матричная система. Проектная система организации работ обыч-
но используется в дополнение к основной системе для части проектов
29
.
Смешение принципов управления в рамках одной компании возможно
только в том случае, если есть подразделения, чьи сотрудники и руководители
проектов не участвуют в проектах других подразделений и выполняют все про-
екты своими силами. Такое подразделение можно рассматривать как самостоя-
28
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
29
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
23
тельную (в проектном смысле) организацию, и соответственно оно может ис-
пользовать отличную от остальных подразделений компании модель
управления
30
.
Эффективность использования той или иной организационной структуры
зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность це-
лей, задач и результатов
31
. Содержание проекта не всегда требует исключи-
тельной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функцио-
нальную структуру.
1.3. Принципы построения проектных структур и подходы
к их проектированию
Таким образом, методика формирования организационных структур
управления проектами может разниться от сферы деятельности основываясь на
традиционной организационной схеме взаимодействия непосредственно всех
участников проекта (рис.2).
Рисунок 2 - Традиционная организационная схема
взаимодействия участников проекта
32
Данная схема взаимодействия между участниками является традицион-
ной и сложилась еще в советский период, используется так же в некоторых
30
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
31
Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур
в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое,
настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной науч-
но-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
32
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
24
международных проектах. В частности на сегодняшний день за рубежом рас-
пространена схема так называемого «проектного управления». Она отражает
организационно-структурное воплощение подхода к управлению проектами.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудо-
выми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемы-
ми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в ука-
занный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным ка-
чеством
33
.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специ-
альная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распус-
кается
34
.
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах,
построенных по принципу проектного управления, является распределение
функций между так называемыми проектными и организационными уровнями
управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть
управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уро-
вень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне
35
.
Офис управления проектами обозначает структуру, которая отвечает за
управление проектами. Полноценный офис управления проектами выполняет
два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления про-
ектами и администрирование и управление проектами. В разных организациях
разные состав и объем таких задач
36
.
Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. Разработка методологии с
помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена
быстрее, так как у него большой опыт подобной работы. Разработка своими си-
33
Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. – М. : Омега-Л, 2012.
– С. 35.
34
Момотова О. Н., Гочияева А. Х. Организационные структуры управления проектами //
Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
35
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45.
36
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
25
лами дешевле, но требует привлечения в офис управления проектом квалифи-
цированных специалистов-методологов или повышения квалификации суще-
ствующих. И как показывает практика, многие из тех, кто получил внутренний
опыт разработки методологии управления проектами, потом уходят в профес-
сиональные консалтинговые компании или открывают свой бизнес в этой обла-
сти
37
. Консультант мотивирован быстрее выполнить работу по условиям дого-
вора, в то время как штатные сотрудники компании зачастую заинтересованы
только в сохранении своего рабочего места и увеличении уровня дохода без по-
вышения эффективности
38
.
Компромиссным вариантом может быть разработка методологии сов-
местно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют
работу, а ее основной объем выполняют сотрудники компании
39
. Это снижает
затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции. В зависимо-
сти от переданных функций определяются место офиса управления проектом в
организации, полномочия и ответственность его руководителя
40
.
Первый шаг любого офиса управления проектами — сбор отчетности по
текущим проектам, подготовка сводных отчетов и проверка соблюдения регла-
мента. При этом главной задачей офиса управления проектом является предо-
ставление руководству своевременной и точной информации о статусе проек-
37
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
38
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45.
39
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
40
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции
студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообще-
ния, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
26
тов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчи-
ком этой отчетности
41
.
В больших компаниях такие «канцелярии» могут создаваться в каждом
крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый
офис управления проектом, услугами которого пользуются все подразделения
(рис. 3).
Рисунок 3 - Пример организационной структуры предприятия с
офисом управления проектом в качестве сервисного подразделе-
ния
42
Если в подразделении выполняется множество проектов и заказчиком от-
четности является руководитель этого подразделения, то создается собствен-
ный офис управления проектом. В соседнем подразделении, где могут суще-
ствовать другие правила ведения проектов и другие форматы отчетности, мо-
жет быть создан еще один офис управления проектом.
Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган ком-
пании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком
самостоятельны, то создается единый офис управления проектом для всей ком-
41
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
42
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45.
27
пании. Это более предпочтительный вариант, так как, во-первых, обеспечивает-
ся высокая степень унификации проектной отчетности и способов ведения про-
ектов, а во-вторых, отчеты поступают из офиса управления проектом сразу ру-
ководству, минуя «фильтр» в лице руководителей подразделений. Это гаранти-
рует получение более точной информации о состоянии дел в проектах
43
.
Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом ва-
рианте офиса управления проектом руководители проектов являются его со-
трудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализа-
цию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с
большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору
с клиентом.
Офис управления проектом является посредником между отделом продаж
и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных
обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подраз-
деления предприятия (рис. 4).
Рисунок 4 - Пример организационной структуры предприятия, в ко-
торой офис управления проектом является центром ответственно-
сти за проекты
44
Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом ва-
рианте офиса управления проектом руководители проектов являются его со-
43
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
44
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45.