8
Оглавление
Введение ......................................................................................................................... 9
Глава 1. Концепция и теория проектных технологий и их влияние на развитие
бизнеса компаний .......................................................................................................... 11
1.1.Методы и технологии развития бизнеса ..................................................... 11
1.2. Организационные структуры управления проектами; их виды
и значение ............................................................................................................ 17
1.3. Принципы построения проектных структур и подходы к их
проектированию .................................................................................................. 23
Краткие выводы по главе ............................................................................................. 29
Глава 2. Анализ и оценка эффективности деятельности компании ООО «Santal-
Мебель» .......................................................................................................................... 30
2.1. Характеристика деятельности компании .................................................. 30
2.2. Анализ проектной деятельности и ее влияние на развитие бизнеса
компании .............................................................................................................. 34
2.3. PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компании ................ 35
2.4. Анализ эффективности проекта. Ключевые риски .................................. 41
Краткие выводы по главе ............................................................................................. 43
Глава 3.Применение проектных технологий в компании ООО «Santal-Мебель».. 46
3.1. Бизнес-план проекта .................................................................................... 46
3.2. Организационный план и сетевой график проекта .................................. 48
3.3. Оценка эффективности проекта ................................................................. 55
3.4. Механизмы реализации проекта................................................................. 57
Краткие выводы по главе ............................................................................................. 58
Заключение .................................................................................................................... 60
Список литературы ....................................................................................................... 63
Приложение ................................................................................................................... 65
9
Введение
Актуальность темы. Предпринимательство играет огромную роль в раз-
витии общества. Успех предпринимательства кроется в постоянном совершен-
ствовании бизнеса, переменах в деятельности компании. А такие изменения в
современном управлении рассматриваются как проекты. Проект - это не только
инновации и большие инвестиции. Это ещё риски и неопределённости. Умело
учитывать эти факторы позволяет современное знание - управление проектами
(Project Management). С его помощью можно эффективно изменять не только
организации, компании, но и целые социально-экономические системы, госу-
дарства. Управление проектами - это мощный инструмент создания новых про-
дуктов и услуг, универсальный ключ к успеху созидания.
Проектный подход широко используется при управлении бизнесом, госу-
дарством, обществом, в рамках деятельности отдельной кампании, во всех сфе-
рах жизни. И что интересно, инструменты этой технологии можно применять
не только в работе с проектами, но и с любыми другими объектами, даже не
имеющими явные характеристики проекта.
В сентябре 2012 г. принят международный стандарт ISO 21500 «Руковод-
ство по управлению проектами». Это свидетельствует о мировом признании
важности проектного подхода. Наряду с этим во многих государствах уже
десятки лет действуют национальные стандарты по проектному управлению.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке орга-
низационной проекта развития ООО «Santal-Мебель».
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие за-
дачи:
исследовать методы и технологии развития бизнеса;
рассмотреть организационные структуры их виды и значение;
выявить принципы построения проектных структур и подходы к их
проектированию;
дать краткую характеристику деятельности ООО «Santal-Мебель»;
10
провести анализ проектной деятельности и ее влияния на развитие
бизнеса компании;
провести PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компании;
обосновать необходимость реализации проекта развития компании;
провести анализ эффективности проекта; выявить ключевые риски;
разработать бизнес-план проекта;
разработать организационный план и сетевой график проекта;
дать оценку эффективности проекта;
рассмотреть механизмы реализации проекта.
Объект исследования – ООО «Santal-Мебель».
Предмет исследования – проектные технологии как инструмент развития
бизнеса.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют
теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материа-
лы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам
управления проектами.
При разработке положений работы использованы следующие методы ис-
следования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход. Сово-
купность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обос-
нованность выводов и практических решений.
Информационную базу исследования составили аналитические матери-
алы по ООО «Santal-Мебель», результаты опросов потребителей, статистиче-
ская информация о состоянии рынка мебели в России.
Рекомендации по открытию производства мягкой мебели в ООО «Santal-
Мебель», сформулированные в работе, находятся на согласовании у инициато-
ров проекта.
11
Глава 1. Концепция и теория проектных технологий и их
влияние на развитие бизнеса компаний
1.1.Методы и технологии развития бизнеса
Любая компания (если только она не находится в состоянии стагнации
или умышленного сворачивания деятельности) развивается, проводя то или
иное изменение своей внутренней или внешней деятельности в рамках страте-
гического развития в целом. Осуществляемое развитие может носить как экс-
тенсивный, так и интенсивный характер и происходит в условиях усложняю-
щейся внешней организационной среды, резкого возрастания темпов ее изме-
нения и ужесточения конкуренции на рынках.
Развитие каждой компании подчинено жизненному циклу организации.
Жизненный цикл организации – это совокупность последовательных стадий
(этапов), которые проходит компания подобно живому организму. Причём пе-
реход от одной стадии к другой не является случайным. Наиболее распростра-
нён подход разделения на пять стадий.
Рисунок 1 – Жизненный цикл компании
1
I. Зарождение, формирование, становление. На первой стадии главная
цель - выживание. Для компании важно найти товар (услугу), который нужен
1
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Нови-
ков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12.
12
потребителю. Происходит осознание целей, творческий подъём. Если компании
удаётся выйти на рынок, «раскрутить» свой товар, то она переходит на следу-
ющую стадию.
II. Интенсивный рост, развитие. Вторая стадия характеризуется закрепле-
нием компании на рынке, ростом продаж, стабилизацией источников дохода,
увеличением персонала, филиалов, направлений деятельности. Осознаётся мис-
сия компании и формируется стратегия её развития.
III. Стабилизация, зрелость, расцвет. Основная цель третьей стадии - си-
стематический сбалансированный рост по разным направлениям деятельности,
завоевание рынка, формирование индивидуального имиджа. Используются раз-
деление и кооперация труда, делегирование полномочий. Важно, чтобы устой-
чивое развитие не превратилось в «устойчивое состояние». Устойчивое состоя-
ние опасно тем, что компания может перейти на четвёртую стадию.
IV. Старение, стагнация. На четвёртой стадии происходит замедление ро-
ста и снижение прибыли. Главная цель - сохранение достигнутых результатов.
Это самый трудный этап существования компании. Она сопротивляется кризи-
су и ищет пути выхода из него. Если компания сумеет настроить коллектив на
оживление своих функций, создать новый товар (услугу), диверсифицировать
рынок либо найти альтернативу (слияние с другой компанией, вхождение в бо-
лее крупную компанию, разделение на самостоятельные компании), то есть пе-
рейти в новое качество (этап реструктуризации), четвёртая стадия
плавно перерастает в первую - возрождение (формирование, становление).
Начинается новый цикл.
V. В противном случае компания переходит на пятую стадию жизненного
цикла - ликвидация, исчезновение.
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию развития
компании. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке страте-
гических и тактических планов развития компании, совершенствовании её
структуры и системы управления.
13
Итак, компании, предприятия, организации подобно всем живым орга-
низмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Но в отличие от живых орга-
низмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для компании.
Если ей удастся непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый ба-
ланс между собственной гибкостью и управляемостью, то она может оставаться
на стадии расцвета достаточно продолжительное время.
Наличие продуманной стратегии - фактор, который позволяет компании
оставаться эффективной и результативной достаточно продолжительное время.
Умелая реализация стратегии компании предполагает изменения в компании,
внедрение новшеств, то есть выполнение проектов развития.
Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию
любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития
в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно ис-
пользовать методологию проектного управления.
Применение проектных методов к инициированию и реализации проектов,
программ и портфелей развития как способ организации их выполнения в рам-
ках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития
крайне необходимо в деятельности по развитию компаний любого масштаба и
отрасли
2
.
Объектами развития являются практически все виды деятельности ком-
пании - производственная, научно-исследовательская, коммерческая, админи-
стративно-хозяйственная, коммерческая
3
. Определяя деятельность по развитию
как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально от-
веденное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она
может и должна быть реализована с помощью проектных принципов. Проекты
и проектное управление как раз и являются эффективным средством организа-
ции деятельности
4
.
Подчеркнем ряд особенностей развития компании:
2
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8.
3
Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 3.
4
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8.
14
деятельность по развитию, как правило, носит межфункциональный
характер, будучи направленной на всю или почти всю компанию, бизнес;
возможно селективное развитие одной из функций или направления,
при этом остальные в данный момент в этом развитии не участвуют;
возможно развитие нескольких близких или связанных функций или
одновременное развитие многих несвязанных функций;
деятельность по развитию носит дополнительный характер и не внесе-
на в основные должностные инструкции и положения.
Развитие - это деятельность, которая проводится вне рамок основной или
«производственной» деятельности фирмы, изменяя последнюю или влияя на
нее. Развитие - это полноценная корпоративная деятельность, использующая
специально отведенное время и специально выделенные ресурсы. Развитие
фирм любого масштаба и отрасли может и должно быть реализовано с помо-
щью принципов проектного управления.
Перечислим основные плюсы и минусы организации работ по развитию в
виде проектов.
Плюсы:
создаются современное динамичное окружение и новые условия, при-
меняются инновационные методы и технологии;
многим нравится работать под давлением процедур и сроков;
многим нравится решать новые проблемы и принимать вызовы;
появляются новые связи, партнерства;
возможно повышение статуса компании в дальнейшем, создание ново-
го позиционирования;
возможен синергетический эффект при одновременном применении
проектных методов для бизнес-деятельности
5
.
Минус:
5
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Нови-
ков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12.
15
ряд руководителей компании не позволяют сотрудникам отрываться от
основной производственной работы, приносящей, по их мнению, основную те-
кущую прибыль;
для выполнения нетиповой работы может потребоваться дорогостоя-
щее обучение, организация которого может быть затруднительна;
функциональные руководители не хотят терять объемов выпуска у
лучших менеджеров, считая отвлечение на проекты развития бессмысленной
тратой времени;
работники не могут работать на двух руководителей со своими отлич-
ными друг от друга требованиями, что является следствием применения мат-
ричной организации работы;
нарушаются дружеские связи и привычный распорядок, риск замены на
постоянном месте работы, что связано с организацией выделенных команд;
есть боязнь быть связанным с неудачным проектом (карьера), что нега-
тивно влияет на будущее
6
.
Приведем теперь ряд возможных проектов развития:
проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся
к деятельности компании по развитию;
проект, основной целью которого является совершенствование произ-
водственной или вспомогательной деятельности компании;
проект, направленный на повышение эффективности деятельности и
конкурентоспособности продукции организации для достижения стратегиче-
ской цели;
проект, целью которого является изменение существующих или введе-
ние новых процессов организации для увеличения рентабельности и достиже-
ния стратегической цели компании;
проект, основной целью которого является повышение эффективности
существующего или создание нового вида деятельности компании;
6
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8.
16
проект, направленный на улучшение, совершенствование, оптимиза-
цию деятельности предприятия в целом или его структурных подразделений и
не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внут-
ренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические,
социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы
7
.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на
определенную предметную область
8
. Реализация проекта осуществляется пол-
номочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта,
работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполня-
ющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В
работах по проекту могут участвовать представители линейных и функцио-
нальных подразделений предприятий, ответственных за выполнение возложен-
ных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, ру-
ководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистем-
ные функции
9
. Управляемыми параметрами проекта являются:
объемы работ и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительности и ре-
зервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: челове-
ческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на
строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и
детали, а также ограничения по ресурсам;
7
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Нови-
ков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12.
8
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8.
9
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Нови-
ков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12.
17
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов
проекта
10
.
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный
эффект проекта. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько
он (результат) соответствует по своим затратным, доходным, инновационным,
качественным, временным, социальным, экологическим и другим характери-
стикам запланированному уровню
11
.
К методам управления проектами относятся сетевое планирование и
управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование,
структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделиро-
вание на ЭВМ и другие
12
.
1.2. Организационные структуры управления проектами; их виды
и значение
Проект и соответственного его реализация является сложной системой,
где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а
управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, мож-
но сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении
проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система
должна быть хорошо структурирована
13
.
В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуслав-
ливающие необходимость применения инструментов управления проектами
для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проекты
обычно являются составной частью деятельности достаточно крупных органи-
зационных структур
14
. Результаты реализации проектов направлены на дости-
10
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Пабл., 2013. – С. 15.
11
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8.
12
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 9.
13
Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проек-
тами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
14
Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов
эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной эко-
номической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции