74
конкретные положительные ожидания от реализации проекта;
«разочарованные» — респонденты, имеющие отрицательные ожидания от
реализации проекта; «равнодушные» — респонденты, не имеющие конкретных
ожиданий, результаты, полученные в ходе исследования, представлены в
таблице 6 приложения 9.
70 % респондентов убеждены, что данный подход позволит успешно
реализовать стратегию, хотя 11 % отрицают эту возможность. Данный размах
мнений подтверждает, что участники исследования субъективно оценивают
свои компетенции в области реализации стратегии как «сильную сторону»
компании.
Положительные экономические результаты достигаются, если факторы
достижения этих результатов характеризуются положительными значениями. К
таким факторам, например, можно отнести качество, удовлетворенность
клиентов, уровень затрат и т.д.
Так же на основании анализируемого нами исследования с целью оценки
влияния подобного проекта на прибыль и рост выручки предприятия —
участники опроса высказывали свое мнение о том, на значение каких
показателей положительно влияет использование данного подхода (таблица 7
приложения 9).
Наибольшая степень согласия наблюдается по критерию «качество».
Можно сделать вывод, что предложенный нами метод реализации стратегии
способствует усилению ориентации сотрудников компании на достижения
целевых параметров качества, снижения затрат и пр.
В целом можно сделать вывод — предложенный подход существенно
повлияет на показатели качества и удовлетворенности, как потребителей, так и
персонала, при существенном снижении издержек, повысит
конкурентоспособность.
Выводы по главе 3
На основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов. В
75
своей деятельности ООО «Ероторг» и его структурные подразделения
взаимодействуют с поставщиков продукции, потребителей, подрядчиков,
субподрядчиков, контрагентов, кредиторов, банки, конкуренты, органы
государственного управления, контролирующие организации и т.д.
Любые из возникающих в ходе осуществления деятельности связи могут
стать рискообразующими факторами, приводящими к возникновению разных
по сите и синергетичности видам рисков. Ежедневно в ООО «Евроопт»
распределяют более 2400 паллет с товарами, задействуют более 300
автомобилей, сеть функционирует 24 часа в сутки, 365 дней в году, без
перерыва.
Основой устойчивого и активного развития сети являются четыре
ключевые элемента: низкие цены, широкий ассортимент, постоянные акции и
предложения. Для улучшения процессов разработки и реализации
функциональных стратегий, включая логистическую стратегию, предлагается
улучшить процессы стратегического управления в целом.
Для этого перейти в постановке целей к системе сбалансированных
показателей, способных перевести размытые формулировки в вполне
конкретные задачи и цели различных видов деятельности, структурных единиц
и персонала.
Экономический эффект от внедрения вышеуказанных предложений
может быть лишь косвенным, так как реинжиниринг в части управления и
внедренные средств автоматизации не являются прямым источником дохода, а
являются либо вспомогательным средством организации в получении прибыли,
либо помогают минимизировать затраты.
Ожидаемый срок окупаемости проекта составит два года. Чистая
приведенная стоимость по итогам внедрения проекта составит
34 515,72 тыс. руб. Внутренняя норма доходности составит 101,63 %.
Полученные расчетные данные отражают эффективность предлагаемого
проекта, и он может быть принят для дальнейшей реализации.
76
Заключение
Управление рисками коммерческой организации является ключевым и
неотъемлемым элементом системы управления. Наибольшая эффективность и
минимизация воздействия рисков достигается в случае, когда проводится
комплексная их оценка и выработка советующих мероприятий.
В результате выпускной квалификационной работы были решены
следующие задачи: изучить понятие риска и сущность управления рисками;
охарактеризовать процесс управления риском; выделить методы оптимизации
риска в логистических системах; дать организационно-экономическую
характеристику деятельности ООО «Евроторг»; провести анализ деловой среды
и рынка предприятия; оценить систему управления рисками ООО «Евроторг»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления рисками
ООО «Евроторг»; определить экономический эффект от реализации
мероприятий.
Риски — неотъемлемая часть рыночной экономики, с которыми
сталкивается при ведении своей хозяйственной деятельности каждое
предприятие. На наш взгляд наиболее точным будет следующее определение
понятия риск: объективно существующая вероятность наступления
неблагоприятных обстоятельств в процессе осуществления финансово-
хозяйственной деятельности организации, вызванная воздействием факторов
внешней и внутренней среды.
Управление рисками основывается на следующих принципах:
осознанность принятия рисков, управляемость принимаемыми рисками,
независимость управления отдельными рисками, экономическая
рациональность управления, учет финансовой философии и финансовой
политики предприятия, сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем
доходности финансовых операций, сопоставимость уровня принимаемых
рисков с финансовыми возможностями предприятия, учет временного фактора
и экономичность в управлении рисками.
77
Процесс управления рисками включает следующие этапы: планирование,
идентификация, качественная и количественная оценка, планирование
реагирования, мониторинг и контроль рисков.
Система внутренних механизмов нейтрализации рисков предусматривает
использование следующих основных методов: избежание риска,
лимитирование концентрации финансовых рисков, хеджирование финансовых
рисков.
ООО «Евроторг» создано в 1993 году и занималось мелкооптовой
продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалось в торговый
холдинг «Евроопт». ООО «Евроторг» зарегистрировано решением Минского
горисполкома от 07 сентября 2000 года №1030 в Едином государственном
регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за
№ 101168731. Юридический адрес: г. Минск, ул.Казинца, д. 52а, ком.22.
Сегодня ООО «Евроторг» является динамично развивающейся сетью
магазинов продовольственной и непродовольственной группы товаров. По
итогам 2018 года количество магазинов достигло 762. На сегодняшний день
компания функционирует на рынке под брэндами: «Евроопт», «Бруснiчка»,
«Хит! Экспресс», интернет-магазин «е-dostavka», онлайн-дискаунтер
«Е-дисконт», «Техно Плюс» — сеть магазинов бытовой техники и электроники
и «Магия» — сеть магазинов косметики и бытовой химии.
ООО «Евроторг» является мультиформатным ритейлером с эффективной
и проверенной временем бизнес-моделью, основанной на приемлемых для
потребителей ценах, сфокусированном ассортименте, сильном бренде и
развитой инфраструктурой.
Структура управления организации относится к линейно-
функциональному типу и представляет собой сложную субординацию.
Логистические функции выполняет отдельное подразделение — управление
логистики, причем специалисты основных функциональных областей работают
в структуре распределительного центра в отделах распределительной
логистики, транспортной логистики, учета и выписки, а также в складской
78
службе. Отличительной особенностью организационной структуры
ООО «Евроторг» с точки зрения логистики является выделение области
закупок в отдельное подразделение — отдел закупок, которое хотя и
интенсивно взаимодействует с остальными логистическими подразделениями,
представляет собой совершенно обособленную от них структурную единицу.
Взаимодействие служб логистики с другими подразделениями
ООО «Евроторг», а также между собой осуществляется в среде единой
корпоративной информационной системы в рамках предоставленных прав
доступа. Программа Market является собственной разработкой предприятия и
относится к классу ERP-систем. Отдельным программным модулем в неѐ
интегрируется WMS система.
Численность персонала организации за исследуемый период стабильно
росла и по итогам 2017 года достигла 34212 человек. В структуре работников
ООО «Евроторг» по возрастному цензу наибольший удельный вес занимает
персонал возрастом 28—24 лет и 25—29 лет. По половому признаку
максимальный удельный вес в составе работников организации занимают
женщины. Коэффициент по приему в 2017 году по сравнению с 2015—2016 гг.
снизился и составил 8,18. Также в 2017 году наблюдается снижение
коэффициента оборота по выбытию до 2,79. Коэффициент постоянства кадров
в 2017 году составил 61,24.
По итогам 2017 года ООО «Евроторг» впервые с 2012 года была получена
чистая прибыль в размере 103 млн. руб. Размер чистой прибыли приходящейся
на одного работника ООО «Евроторг» составил в 2017 году 3,01 тыс. руб.
Производительность труда в организации за период 2015—2017 гг. стабильно
роста и составила по итогам 2017 года — 114,96 тыс. руб. Рост
производительности труда в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил
2,12%, в 2017 году по сравнению с предыдущим годом увеличился еще на
7,09 %. Устойчивый рост производительности труда в исследуемом периоде
был обусловлен увеличением выручки от реализации.
Размер среднемесячной заработной платы персонала в 2015 году
79
составлял 668 руб., в 2016 году возрос на 4,94 % и составил 701 руб., в 2017
году достиг 747 руб., т.е. рост по сравнению с предыдущим годом составил 6,56
%. Темп роста заработной платы персонала организации не превышает темпы
роста производительности труда, что следует интерпретировать как
положительное явление.
Показатели рентабельности, рассчитанные по прибыли от реализации,
имеют положительную динамику. Так, значение рентабельности продаж за
2017 год возросло на 2,09 п.п., рентабельности реализованной продукции — на
3,08 п.п. Что касается показателей рентабельности 2015—2016 гг.,
рассчитанных по чистой прибыли, то данные показатели имели отрицательные
значения. По итогам 2017 года, так как ООО «Евроторг» была зафиксирована
чистая прибыль рентабельность совокупных активов составила 6,7 %,
рентабельность собственного капитала выразилась в размере 96,3 %.
Динамика показателей ликвидности и платежеспособности постепенно
улучшается, но на текущий момент не соответствует нормативным значениям,
что свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости и
платежеспособности ООО «Евроторг».
Как показало проведенное исследование ООО «Евротог» занимает
лидирующие позиции на рынке розничной торговли среди FMCG-ритейлеров
Республики Беларусь. В своей деятельности ООО «Ероторг» и его структурные
подразделения взаимодействуют с поставщиков продукции, потребителей,
подрядчиков, субподрядчиков, контрагентов, кредиторов, банки, конкуренты,
органы государственного управления, контролирующие организации и т.д.
Любые из возникающих в ходе осуществления деятельности связи могут стать
рискообразующими факторами, приводящими к возникновению разных по сите
и синергетичности видам рисков.
Проведенный анализ показал, что высокое влияние на результаты
деятельности ООО «Евроторг» оказывают логистические риски, в т.ч. сезонные
колебания спроса на продукцию; ритмичность поставок; невыполнение
договорных обязательств; рост транспортных издержек.
80
Ежедневно в ООО «Евроопт» распределяют более 2400 паллет с
товарами, задействуют более 300 автомобилей, сеть функционирует 24 часа в
сутки, 365 дней в году, без перерыва. Основой устойчивого и активного
развития сети являются четыре ключевые элемента: Низкие цены, широкий
ассортимент, постоянные акции и предложения.
Для улучшения процессов разработки и реализации функциональных
стратегий, включая логистическую стратегию, мы рекомендуем улучшить
процессы стратегического управления в целом и перейти в постановке целей к
системе сбалансированных показателей, способных перевести размытые
формулировки в вполне конкретные задачи и цели различных видов
деятельности, структурных единиц и персонала.
Экономический эффект от внедрения вышеуказанных предложений
может быть лишь косвенным, так как реинжиниринг в части управления и
внедренные средств автоматизации не являются прямым источником дохода, а
являются либо вспомогательным средством организации в получении прибыли,
либо помогают минимизировать затраты.
Ожидаемый срок окупаемости мероприятий составит два года. Чистая
приведенная стоимость по итогам внедрения проекта составит
34 515,72 тыс. руб. Внутренняя норма доходности составит 101,63 %.
Полученные расчетные данные отражают эффективность предлагаемого
проекта, и он может быть принят для дальнейшей реализации.
81
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием
12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) //
Российская газета, №7, 21.01.2009
2. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон от 26.01.1996
№ 14-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, № 5, ст. 410
3. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30.11.1994 г.
№ 51-ФЗ // «Российская газета», № 238-239, 08.12.1994
4. «Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации» от
14.11.2002 № 138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002) //Собрание
законодательства РФ, 18.11.2010, №46, ст.4532
5. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих
организациях» // «Российская газета», № 14, 24.01.1996
6. О совершенствовании контрольной (надзорной) деятельности в Республике
Беларусь: Указ Президента Респ. Беларусь от 16 окт. 2009 г. № 510 (с изм. и
доп.)// Консультант Плюс: Версия Проф. Технология 3000 [Электронный
ресурс] / ООО «ЮрСпектр». — Минск, 2019. — Дата доступа: 03.01.2019
Специальная и учебная литература
7. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. — М. : «Дело и сервис», 2014. —
450 с.
8. Агеева, М.А. Анализ подходов к определению понятий риск и
предпринимательский риск / М.А. Агеева / Наука и инновации в современных
условиях: сб. статей по итогам Международной научно-практической
конференции. — Уфа: ООО «Агентство международных исследований», 2018.
— С. 74-77
9. Алиев, И.С. Оптимизация логистических процессов и систем / И.С. Алиев,
82
И.В. Чумаченко. — Киев: «Миллениум», 2013. — 66 с.
10. Антонян, Л. Роль и место риск-менеджмента в управлении компанией / Л.
Антонян // Общество и экономика, 2014. — №2. — С.100-114
11. Арутюнова, Д.В. Финансовый менеджмент: теория и практика /
Д.В. Арутюнова, М.Ю. Ланкина. — Тагонрог: Изд-во Южного федерального
университета, 2016. — 116 с.
12. Белов, В.Т. Особенности внутреннего аудита управления рисками в
акционерных обществах Украины / В.Т. Белов, А.В. Сметанко //
Экономический форум. — 2013. — № 1. — С. 401-411
13. Бланк, И.А. Управление финансовыми рисками / И.А. Бланк. — К.:
Ника-Центр, 2012. — 600 с.
14. Бобович, А.П. Управление логистическими рисками / А.П. Бобвич.
— Гомель: БТЭУПК, 2014. — 68 с.
15. Боброва, Н.М. Планирование управления рисками как ключевой элемент
системы управления рисками / Н.М. Боброва // Экономика и
предпринимательство, 2014. — № 11-3 (52). — С. 808-811
16. Болодурина, М.П. Финансовый менеджмент / М.П. Болодурина,
Е.А. Григорьева, Е.В. Скобелева. — Оренбург: ОГУ, 2016. — 145 с.
17. Гареева, А.Р. Методы и инструменты управления финансовыми рисками на
предприятии / А.Р. Гареева, Ю.В. Филиппова // Управление, экономический
анализ, финансы: сб. научных трудов. под общей редакцией
И.Р. Кощегуловой. — Уфа: ГОУ ВПО «Уфимский государственный
авиационный технический университет», 2017. — С. 19-26
18. Гареева, А.Р. Методы управления финансовыми рисками / А.Р. Гареева,
В.В. Валиева // Роль и место информационных технологий в современной
науке: сб. статей Международной научно-практической конференции. — Уфа:
ООО «ОМЕГА САЙНС», 2019. — С. 51-53
19. Дудкина, Е.В. Теоретические основы управления рисками хозяйствующих
субъектов [Электронный ресурс] / Е.В. Дудкина // Управление
экономическими системами: электронный научный журнал. — 2016. — Режим
83
доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/teoreticheskie-osnovy-upravleniya-
riskami-hozyaystvuyuschih-subektov. — Дата доступа: 01.02.2019
20. Зубова, Е.В. Теоретические основы управления рисками на предприятии /
Е.А. Зубова // Наука XXI века: новый подход: материалы XIV молодѐжной
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и
молодых учѐных. — СПб: CreateSpace, 2015. — С. 41-45
21. Измайлович, С.В. Управление хозяйственными рисками организаций
промышленного сектора Республики Беларусь / С.В. Измайлович // Часопiс
эканамiчных рэформ. — 2018. — № 1 (29). — С. 100-105
22. Ильенкова, Н.Д. Развитие теории предпринимательского риска в трудах
выдающихся ученых прошлого / Н.Д. Ильенкова // Транспортное дело. —
2016. — № 3. — С. 47-49
23. Илясов, Г.Г., Как улучшить финансовое состояние предприятия /
Г.Г. Илясов. — 2015. — №10. — С. 70-73
24. Исмаилова, С.Э. Методика анализа и оценки логистического риска в
процедуре принятия и реализации решений по управлению пищевым
производством / С.Э. Исмаилова // Вектор науки Тольяттинского
государственного университета. — 2015. — № 4 (23). — С. 49-51
25. Кашинова, Н.Э. Идентификация и классификация рисков как инструменты
управления рисками в антикризисном управлении современным предприятием
/ Н.Э Кашинова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». —
2014. — № 5. — С. 101-105
26. Ковалев, Е.А. Экономический риск организации: идентификация и
основные подходы к определению / Е.А. Ковалев // Потребительская
кооперация. — 2014. — № 4 (47). — С. 48-52
27. Ковалев, П. Сущность, атрибутивные качества и функции категории «риск»
/ П. Ковалев // Аналитика без границ. Международный банковский клуб
[Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.mbka.ru/price/kovalev5.doc. — Дата доступа: 24.01.2019
28. Кырслан, Н.С. Теоретические подходы к определению сущности понятия