54
Таблица 19
Оценка степени риска, %
Тип риска
Средневзвешенный
показатель
Степень
риска,
%
Сила
воздействия
Вероятность
возникновения
Изменение законодательства
7,5
0,85
6,38
Контрактные риски
8,7
0,63
5,48
Ужесточение входа на рынок
6,1
0,55
3,36
Неплатежеспособность
контрагентов
9
0,74
6,66
Удорожание кредитов
5,7
0,71
4,05
Инфляция
6,5
0,58
3,77
Изменение курса
7,5
0,45
3,38
Избыток предложения на рынке
8,6
0,67
5,76
Ужесточение требований к
качеству продукции
6,5
0,54
3,51
Рост затрат на удержание доли
рынка
6,5
0,72
4,68
Динамика цен
4,9
0,49
2,40
Сезонные колебания спроса на
продукцию
4,6
0,61
2,81
Ритмичность поставок
4,8
0,75
3,60
Невыполнение договорных
обязательств
5,4
0,74
4,00
Рост транспортных расходов
6,7
0,51
3,42
Как показало исследование наиболее высокая степень риска для
ООО «Евроторг» прослеживается по рискам в неплатежеспособности
контрагентов, изменении законодательства, избыточном предложении на
рынке, контрактные риски, избыток предложения на рынке.
Для дальнейшего изучения рискового спектра ООО «Евроторг»
целесообразно провести исследование внутренних рисков, т.к. все риски
взаимосвязаны и взаимообусловлены. Основные группы внутрихозяйственных
рисков ООО «Евроторг» представлены в таблице 20.
Посредством кластеризации эндогенных рискообразующих факторов по
группам рисков были выделены основные внутренние риски для
ООО «Евроторг». Выделенные группы рисков представляют собой
совокупность рискообразующих факторов, изменение степени
дестабилизирующего воздействия которых может оказать существенное
55
воздействие не только на прибыль, но и на реализацию целей и задач.
Таблица 20
Основные группы внутрихозяйственных рисков ООО «Евроторг»
Группа риска
Основные рискообразующие факторы
Производственно-
торговые риски
— возникновение незапланированных издержек;
— наличие бракованной продукции;
— рост фонда оплаты труда;
— низкие темпы роста реализации продукции.
Внутренние
финансовые
— чрезмерное привлечение заемного капитала;
— потеря ликвидности;
— риски задержек выплаты заработной платы
Кадровые риски
— ошибки управленческого персонала;
— нехватка квалифицированных кадров;
— высокая текучесть кадров;
— недостаточно развитая корпоративная культура;
Технические риски
— риск возникновения пожаров, аварий, поломок;
— моральный и физический износ оборудования и
основных средств
Маркетинговые
риски
— неверное ценовое позиционирование;
— недостаточная сегментация рынков сбыта;
— неэффективность рекламы
Логистические
риски
— несогласованность условий перевозки между
иностранными транспортными компаниями;
— нарушение сроков поставки
Риски
административного
управления
— несвоевременность принятия анти-рисковых решений;
— нарушение процесса документооборота;
— разрыв между топ-менеджментов предприятия и
линейным персоналом;
— не интегрированность в единую систему управления
Одними из наиболее опасных рисков являются риски, непосредственно
связанные с управленческими и логистическими процессами. Данные
рискообразующие факторы условно можно разделить на три группы по
уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному. На этапе
стратегического планирования осуществляется формулирование целевых
установок ООО «Евроторг», которые затем закладываются с основу разработки
стратегии.
В основе риска принятия решений тактического уровня лежит
вероятность искажения или частичной утраты содержательной информации при
переходе от стратегического планирования к тактическому. Риски
оперативного управления возникают в процессе контроля за выполнением
работ по организации, разработке и исполнению оперативно-календарного
56
плата.
В соответствии с разработанной анкетой (приложение 7) был проведен
экспертный опрос, определивший внутренний рисковый спектр ООО
«Евроторг». Во время исследования был задействован тот же контингент
экспертов, что и при анализе внешнеэкономических рисков.
Наиболее существенные рискообразующие факторы обобщены и
сгруппированы в таблице 21.
Таблица 21
Экспертное ранжирование основных внутрихозяйсвтенных рисков
ООО «Евроторг»
Тип риска
Балльная оценка экспертов силы
воздействия реализованных
рисков
Средне-
взвешен-
ный
показа-
тель
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ошибки управленческого
персонала
8
8
7
7
8
9
9
8
6
7
7,7
Нехватка
квалифицированных
кадров
6
6
7
7
5
6
6
7
5
6
6,1
Потеря ликвидности
8
8
9
7
8
8
7
7
8
8
7,8
Снижение объемов
реализации продукции
9
8
9
9
8
8
9
9
9
8
8,6
Износ оборудования и
основных средств
6
6
5
5
4
5
4
5
5
7
5,2
Нарушение сроков
поставки
8
8
9
9
7
8
9
9
8
9
8,4
Несогласованность
условий перевозки между
иностранными
транспортными
компаниями
9
9
8
7
8
9
8
7
9
9
8,3
Также в данную таблицу были включены риски с малой вероятностью
реализации, но обладающие высоким уровнем негативного воздействия на
результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евроторг».
Оценка силы воздействия, вероятности возникновения и степени риска
представлена в таблице 22. Как показывает исследование наиболее высокий
уровень влияния внутрихозяйственного риска прослеживается по
логистическим рискообразующим факторам: нарушение сроков поставки
57
(6,89 %), несогласованность условий перевозки между иностранными
транспортными компаниями (6,56 %); снижение объемов реализации (6,79 %).
Таблица 22
Оценка степени внутрихозяйственного риска, %
Тип риска
Средневзвешенный показатель
Степень
риска, %
Сила
воздействия
Вероятность
возникновения
Ошибки управленческого
персонала
7,7
0,69
5,31
Нехватка квалифицированных
кадров
6,1
0,58
3,54
Потеря ликвидности
7,8
0,72
5,62
Снижение объемов
реализации продукции
8,6
0,79
6,79
Износ оборудования и
основных средств
5,2
0,59
3,07
Нарушение сроков поставки
8,4
0,82
6,89
Несогласованность условий
перевозки между
иностранными транспортными
компаниями
8,3
0,79
6,56
Выводы по главе 2
ООО «Евроторг» создано в 1993 году и занималось мелкооптовой
продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалось в торговый
холдинг «Евроопт».
Сегодня ООО «Евроторг» является динамично развивающейся сетью
магазинов продовольственной и непродовольственной группы товаров. По
итогам 2018 года количество магазинов достигло 762. На сегодняшний день
компания функционирует на рынке под брэндами: «Евроопт», «Бруснiчка»,
«Хит! Экспресс», интернет-магазин «е-dostavka», онлайн-дискаунтер
«Е-дисконт», «Техно Плюс» — сеть магазинов бытовой техники и электроники
и «Магия» — сеть магазинов косметики и бытовой химии.
ООО «Евроторг» является мультиформатным ритейлером с эффективной
и проверенной временем бизнес-моделью, основанной на приемлемых для
потребителей ценах, сфокусированном ассортименте, сильном бренде и
развитой инфраструктурой.
58
Структура управления организации относится к линейно-
функциональному типу и представляет собой сложную субординацию.
Логистические функции выполняет отдельное подразделение — управление
логистики, причем специалисты основных функциональных областей работают
в структуре распределительного центра в отделах распределительной
логистики, транспортной логистики, учета и выписки, а также в складской
службе.
Отличительной особенностью организационной структуры
ООО «Евроторг» с точки зрения логистики является выделение области
закупок в отдельное подразделение — отдел закупок, которое хотя и
интенсивно взаимодействует с остальными логистическими подразделениями,
представляет собой совершенно обособленную от них структурную единицу.
Взаимодействие служб логистики с другими подразделениями
ООО «Евроторг», а также между собой осуществляется в среде единой
корпоративной информационной системы в рамках предоставленных прав
доступа. Программа Market является собственной разработкой предприятия и
относится к классу ERP-систем. Отдельным программным модулем в неѐ
интегрируется WMS система.
Численность персонала организации за исследуемый период стабильно
росла и по итогам 2017 года достигла 34212 человек. В структуре работников
ООО «Евроторг» по возрастному цензу наибольший удельный вес занимает
персонал возрастом 28—24 лет и 25—29 лет.
По половому признаку максимальный удельный вес в составе работников
организации занимают женщины. Коэффициент по приему в 2017 году по
сравнению с 2015—2016 гг. снизился и составил 8,18. Также в 2017 году
наблюдается снижение коэффициента оборота по выбытию до 2,79.
Коэффициент постоянства кадров в 2017 году составил 61,24.
По итогам 2017 года ООО «Евроторг» впервые с 2012 года была получена
чистая прибыль в размере 103 млн. руб. Размер чистой прибыли приходящейся
на одного работника ООО «Евроторг» составил в 2017 году 3,01 тыс. руб.
59
Производительность труда в организации за период 2015—2017 гг. стабильно
роста и составила по итогам 2017 года — 114,96 тыс. руб.
Рост производительности труда в 2016 году по сравнению с 2015 годом
составил 2,12 %, в 2017 году по сравнению с предыдущим годом увеличился
еще на 7,09 %. Устойчивый рост производительности труда в исследуемом
периоде был обусловлен увеличением выручки от реализации.
Размер среднемесячной заработной платы персонала в 2015 году
составлял 668 руб., в 2016 году возрос на 4,94 % и составил 701 руб., в 2017
году достиг 747 руб., т.е. рост по сравнению с предыдущим годом составил 6,56
%. Темп роста заработной платы персонала организации не превышает темпы
роста производительности труда, что следует интерпретировать как
положительное явление.
Показатели рентабельности, рассчитанные по прибыли от реализации,
имеют положительную динамику. Так, значение рентабельности продаж за
2017 год возросло на 2,09 п.п., рентабельности реализованной продукции — на
3,08 п.п. Что касается показателей рентабельности 2015—2016 гг.,
рассчитанных по чистой прибыли, то данные показатели имели отрицательные
значения.
По итогам 2017 года, так как ООО «Евроторг» была зафиксирована
чистая прибыль рентабельность совокупных активов составила 6,7 %,
рентабельность собственного капитала выразилась в размере 96,3 %. Динамика
показателей ликвидности и платежеспособности постепенно улучшается, но на
текущий момент не соответствует нормативным значениям, что
свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости и
платежеспособности ООО «Евроторг».
ООО «Евротог» занимает лидирующие позиции на рынке розничной
торговли среди FMCG-ритейлеров Республики Беларусь. В своей деятельности
ООО «Ероторг» и его структурные подразделения взаимодействуют с
поставщиков продукции, потребителей, подрядчиков, субподрядчиков,
контрагентов, кредиторов, банки, конкуренты, органы государственного
60
управления, контролирующие организации и т.д. Любые из возникающих в
ходе осуществления деятельности связи могут стать рискообразующими
факторами, приводящими к возникновению разных видов рисков.
Проведенный анализ показал, что высокое влияние на результаты
деятельности ООО «Евроторг» оказывают логистические риски, в т.ч.
сезонные колебания спроса на продукцию; ритмичность поставок;
невыполнение договорных обязательств; рост транспортных издержек.
61
Глава 3. Совершенствование управления риском в коммерческой
деятельности ООО «Евроторг»
3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Как показало проведенное исследование, ООО «Евроторг» занимает
лидирующие позиции на рынке розничной торговли среди FMCG-ритейлеров
Республики Беларусь. В своей деятельности ООО «Евроторг» и его
структурные подразделения взаимодействуют с поставщиков продукции,
потребителей, подрядчиков, субподрядчиков, контрагентов, кредиторов, банки,
конкуренты, органы государственного управления, контролирующие
организации и т.д.
Любые из возникающих в ходе осуществления деятельности связи могут
стать рискообразующими факторами, приводящими к возникновению разных
по степени и синергетичности видам рисков. Проведенный анализ показал, что
высокое влияние на результаты деятельности ООО «Евроторг» оказывают
логистические риски, в т.ч. сезонные колебания спроса на продукцию;
ритмичность поставок; невыполнение договорных обязательств; рост
транспортных издержек.
Ежедневно в ООО «Евроторг» распределяют более 2400 паллет с
товарами, задействуют более 300 автомобилей, сеть функционирует 24 часа в
сутки, 365 дней в году, без перерыва. Основой устойчивого и активного
развития сети являются четыре ключевых элемента:
— Низкие цены. Предложение ООО «Евроторг» более низких цен
достигается за счет прямых, без посредников, закупок больших партий товаров,
как у белорусских, так и у производителей ближнего и дальнего зарубежья,
применения более низких торговых наценок, эффективной собственной
транспортно-складской логистики, собственного производства мясных
полуфабрикатов, хлебобулочных, кондитерских, кулинарных изделий, создания
дочерних перерабатывающих предприятий, внедрения передового
62
международного опыта работы «магазинов низких цен».
— Широкий ассортимент. Ежедневная аналитика ассортиментной
матрицы товаров, постоянный поиск сезонных товаров, развитие собственного
импорта товаров и создание собственных торговых марок дают право говорить,
что такого широкого ассортимента товаров нет ни у одной торговой сети в
Беларуси.
— Современная логистика. ООО «Евроторг» первым построил
собственный логистический центр, способный ежедневно хранить и
перемещать более 20 000 палет. Для ежедневной доставки товаров в каждую
торговую точку задействовано более 300 автомобилей (собственных и
привлеченных). Общее количество хранимого товара превышает 45 000
паллето-мест.
— Постоянные акции и предложения. Еженедельно в магазинах
ООО «Евроторг» проходят специальные акции и скидки на различные группы
товаров. Это и еженедельная акция «Красная Цена», и эксклюзивные акции
совместно с поставщиками, и многое другое.
— Сеть «Евроопт» — это постоянное движение.
На текущий момент логистические стратегии ООО «Евроторг» лежат в
следующих плоскостях:
1) минимизации общих логистических издержек путем:
— сокращения логистических издержек в отдельных логистических
функциях;
— оптимизации уровней запасов в логистической системе;
— выбора оптимальных вариантов «складирование — транспортировка»;
— оптимизации решений в отдельных функциональных областях и/или
логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
— 3PL подход и т.п.
2) улучшения качества логистического сервиса путем:
— улучшение качества выполнения логистических операций и функций
— поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;
63
— сервис с добавленной стоимостью;
— использование логистических технологий поддержки жизненного
цикла продукта;
— создание системы управления качеством логистического сервиса;
— Бенчмаркинг и т.д.
Для улучшения процессов разработки и реализации функциональных
стратегий, включая логистическую стратегию, предлагается улучшить
процессы стратегического управления в целом и перейти в постановке целей к
системе сбалансированных показателей, способных перевести размытые
формулировки в вполне конкретные задачи и цели различных видов
деятельности, структурных единиц и персонала.
Данный подход позволит минимизировать издержки на инфраструктуру
реализации стратегии, сделать стратегические инициативы и усилия более
эффективными, передать часть логистических функций на аутсорсинг.
Стратегия — это вполне конкретные цели и пути их достижения.
Множество исследований показывает, что более 90% компаний, имеющих
подробнейшие стратегические планы, на практике не добиваются поставленных
целей. В среднем 95% сотрудников не понимают стратегии своей компании или
вообще не имеют о ней представления.
Многие компании имеют внушительные планы развития бизнеса, но мало
кому удается их реализовывать. Разрыв между намерениями и реальностью
заключается в отсутствии связи между декларированием корпоративной
стратегии и ее осуществлением, тем более детализацией на стратегии.
Этот разрыв можно преодолеть, создав в структуре организации
специализированное стратегическое подразделение. На протяжении 15 лет
консалтинговая компания Horvart & Partners изучала практику компаний,
которые добивались очень серьезных успехов благодаря внедрению системы
сбалансированных показателей и процессного подхода.
Система стратегического управления является частью системы
управления организацией. Внедрение системы стратегического управления