64
должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной,
регламентированной основе за счет постановки стратегических целей,
доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания
системы измеряемых показателей, на основе которых осуществляется
оперативное управление бизнес-процессами.
Для получения значимого эффекта система стратегического управления
должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими
управление в рамках организации, в частности с системой управления бизнес-
процессами (СУБП)
30
.
Изучение практического опыта разработки и внедрения системы
стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы
целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с
перепроектированием и регламентацией бизнес-процессов компании.
Сбалансированная система показателей — это механизм превращения
стратегии компании в последовательность действий, направленных на
достижение поставленных целей, причем на всех уровнях компании. Она
улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в
соответствие с задачами, поставленными руководителем.
Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более
важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся
клиентскую базу, внутренние процессы, персонал и систематическую
деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.
Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод
миссии и стратегии предприятия в систему четко поставленных целей и задач, а
также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех
основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов,
обучения и роста персонала
31
.
30
Алиев, И.С. Оптимизация логистических процессов и систем / И.С. Алиев, И.В. Чумаченко. — Киев:
«Миллениум», 2013. — 66 с.
31
Полищук, И.И. Идентификация и планирование логистических издержек: методологический аспект.
[Электронный ресурс] / И,И. Полищук // Библиотека БГЭУ. — Режим доступа:
65
Исходя из базовой стратегической ориентации и базовых стратегий сеть
«Евроопт» ставит перед собой следующие стратегические перспективы:
повышение доходности инвестиций, увеличение прибыли, оптимизация
структуры затрат, увеличение доли рынка, превосходство над конкурентами по
качеству товаров/услуг, ассортименту и цене, организации продаж,
обслуживанию и удовлетворенности клиентов, превосходство по
географическому охвату.
Оценка стратегических предложений для ООО «Евроторг» представлена
в таблице 3 приложения 8, карта стратегии компании приведена на рисунке 1
приложения 8.
Главная финансовая цель — повысить эффективность деятельности
предприятия (снизить затраты, увеличить доходность основного капитала).
Повышение эффективности деятельности достигается за счет качества
процессов и как следствие повышение удовлетворенности клиентов,
привлечение новых целевых сегментов, повышение лояльности, увеличение
объемов продаж.
Для достижения установленных финансовых целей необходимо
определенным образом изменить рыночную позицию компании по отношению
к конкурентам:
— обеспечение сокращения транзакционных расходов стратегических
сегментов клиентов (путем интеграции с бизнес-процессами партнеров,
сокращения транзакционных расходов за счет более эффективной
деятельности);
— лидерство по ассортименту и ценам;
— обеспечение максимальной по отношению к конкурентам ценности по
сервису и продуктовому портфелю.
Достижение указанных целей возможно только при обеспечении
достижения установленных внутренних целей: повышение качества процессов
http://www.bseu.by:8080/bitstream/ edoc/8810/2 /Poleschuk_I_I_ Nauchnye_trudy_2008_S_292-297_ocr.pdf. — Дата
доступа: 15.03.2019
66
— сокращение времени выполнения процессов, оптимальный продуктовый
портфель, интеграция с процессами партнеров, развития качества ведения
проектов внутри компании.
А также расширения процессов интеграции с поставщиками, достижения
увеличения объемов работ по обслуживанию клиентов, за счет повышения
квалификации сотрудников, введения регламентированных процессов подбора
персонала, адаптации, профессионального роста. Счетная карта ООО
«Евроторг» на 3 года (стратегическое планирование) приведена в таблице 4
приложения 8.
Разработка сбалансированной системы показателей позволит компании
уточнять и корректировать стратегию на постоянной основе, информировать о
стратегии всех сотрудников компании, увязывать цели служб компании и цели
отдельных сотрудников со стратегическими целями, увязывать стратегические
цели с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами, определять и
увязывать между собой необходимые для реализации стратегии программы и
поводить периодические проверки работы, позволяющие оценить
эффективность стратегии и при необходимости ее скорректировать.
Сбалансированная система показателей позволит компании согласовать
управленческие процедуры и нацелить всю организацию на реализацию
долгосрочной стратегии, станет каркасом системы управления компанией.
С целью определения влияния логистических рисков на деятельность
ООО «Евроторг» проведем анализ ритмичности поставок продукции на
примере группы товаров (кофе, чай). В структуре ассортимента
продовольственной продукции данная товарная группа занимает 4,2 %
32
.
Для определения коэффициента ритмичности и числа аритмичности
проведем анализ фактической обеспеченности исследуемой товарной группы
(кофе, чай) в таблице 23 по кварталам. В зачет ритмичности принимается
фактическая поставка в пределах поставки, предусмотренной планом.
Коэффициент ритмичности можно определить, как среднее арифметическое
32
Приложение 3 — таблица 1
67
графы 5 таблицы 23 и как отношение объема поставок, принятого в зачет к
плановому, что составит 0,949.
68
Таблица 23
Анализ ритмичности поставок кофе и чая в ООО «Евроторг»
по кварталам
Месяц
Формирование
производственных
запасов,
тыс. рублей
Индекс
выполнения
плана
поставок,
коэффициент
Засчитывается в
выполнение плана по
ритмичности на
основе
Отклонение
индекса
выполнения
плана
поставок
план
факт
индекс
стоимостной
оценки,
тыс. рублей
1
2
3
4
5
6
7
1
квартал
286
226
0,790
0,790
226
0,210
2
квартал
389
398
1,023
1,023
389
-0,023
3
квартал
224
225
1,004
1,004
224
-0,004
4
квартал
249
244
0,980
0,980
244
0,020
Всего за
2018 год
1148
1093
0,949
0,949
1083
0,202
Общее чисто аритмичности в ООО «Евроторг» по товарной группе «кофе,
чай» составило 0,202, что свидетельствует о невыполнении плана поставок.
Анализ неравномерности поставок товарной группы «кофе, чай»
проведем в таблице 24.
Таблица 24
Анализ неравномерности поставок по товарной группе «кофе, чай»
ООО «Евроторг»
Квар-
тал
Откло-
нение от
плана,
тыс.руб.
(∆а)
Квад-
рат
суммы
откло-
нений
(∆а
2
)
Выпол-
нение
плана
поставк
и, % (х)
Откл.
факт.
уровня от
пла-
нового, %
(х-100)
(х-
100)
2
Вес (f)
гр.2,
сокра-
щен-
ный в
100
раз
(х-100)
2
f
(гр8×
гр.9)
х -х
ср
(х-х)
2
(х-х)
2
f
(гр.12×
гр.9)
1 кв.
60,00
3600,00
79,0
0,1
0,01
2,860
0,029
-15,92
253,52
725,06
2 кв.
-9,00
81,00
102,3
2,3
5,35
3,890
20,823
7,37
54,32
211,31
3 кв.
-1,00
1,00
100,4
0,4
0,20
2,240
0,446
5,50
30,28
67,84
4 кв.
5,00
25,00
98,0
-2,0
4,03
2,490
10,040
3,05
9,29
23,14
Всего
за
2018
год
55,00
3707,00
94,9
х
х
11,480
31,34
х
х
1027,36
Среднее квадратическое отклонение исчисляется по формуле:
69
Коэффициент неравномерности поставок продукции по товарной группе
«кофе, чай» рассчитывается по формуле:
Коэффициент вариации определяется по формуле:
где к – количество наблюдений (в нашем случае = 4);
в – среднемесячная поставка материала по плану.
Определим среднемесячную поставку по товарной группе «кофе, чай»
по плану:
Рассчитаем коэффициент вариации в отчетном году:
Проведенные расчеты позволяют сделать вывод о неравномерности
поставок продукции поставщиками по товарной группе «кофе, чай». План
поставок продукции по итогам 2018 года выполнен на 94,9 %, коэффициент
вариации составил 0,11, что свидетельствует о недостаточной эффективности
организации работы с поставщиками. В качестве ключевых проблем,
оказавших негативное воздействие на ритмичность поставок можно выделить:
— несовершенство логистической бизнес-стратегии ООО «Евроторг»;
— несогласованность условий перевозки между иностранными
70
транспортными компаниями.
Для улучшения процессов разработки и реализации функциональных
стратегий, включая логистическую стратегию, мы рекомендуем улучшить
процессы стратегического управления в целом и перейти в постановке целей к
системе сбалансированных показателей, способных перевести размытые
формулировки в вполне конкретные задачи и цели различных видов
деятельности, структурных единиц и персонала.
Данный подход позволит минимизировать издержки на инфраструктуру
реализации стратегии, сделать стратегические инициативы и усилия более
эффективными, передать часть логистических функций на аутсорсинг.
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛАГАЕМЫХ
МЕРОПРИЯТИЙ
Экономический эффект от внедрения вышеуказанных предложений
может быть лишь косвенным, так как реинжиниринг в части управления и
внедренные средств автоматизации не являются прямым источником дохода, а
являются либо вспомогательным средством организации в получении прибыли,
либо помогают минимизировать затраты.
Однако, данный подход позволит производить оценку, мониторинг,
координацию процессов оценки рисков на следующих уровнях:
стратегический, оперативный, тактический и в следующих разрезах:
кредитный, процентный, валютный, продуктовый и прочие.
По статистике внедрение данных систем позволяет: помочь в развитии
бизнеса, повысить качество продукции и услуг для внутренних и внешних
пользователей (90–97%), повысить качество принятия решений (7–12%),
повысить производительности труда (5–17%), снизить затраты (4–6%).
В нашем случае, кроме влияния на вышесказанные показатели,
предложенные мероприятия становиться средством системной реализации
стратегии с помощью процессного подхода и оценки достигнутых результатов
с помощью системы сбалансированных показателей детализированной на все
71
процессы предприятия, его структурные подразделения и его сотрудников, что
многократно увеличивает эффект внедрения, по мировой статистике
реализуется в полном объеме не более 12–15% стратегических усилий.
Произведем расчет эффективности внедрения предложений. Входящие
данные из вышеуказанной статистики эффективности и предположений по
трудозатратам на предприятии, касающимся стратегических усилий,
представлены в таблице 25.
Таблица 25
Исходные данные для расчета эффективности мероприятий
№
Показатель
Значение
1
Ставка дисконтирования, %
1) Ставка рефинансирования Национального Банка Республики
Беларусь на 01.01.2019 г. = 10,0%
2) Плата за риск = 5%
15%
2
Горизонт расчета (стратегическое планирования), лет
3 года
3
Длительность внедрения, год
до 1
5
Повышение эффективности от реализации предложений
(минимальное 5% от средней зарплаты по компании), тыс. руб.
25 556,36
6
Затраты на реализацию (первичные), тыс. руб.
21 000,00
7
Затраты на реализацию (последующие ежегодные), тыс. руб.
1 250,00
Рассчитаем срок окупаемости, чистый дисконтированный доход и
внутреннюю норму доходностипроекта методом с использованием
коэффициента приведения, который рассчитывается по формуле:
Lt = 1 / (1 + i)
t
, (7)
где i — годовая ставка дисконтирования, равная 5 % (ставка
рефинансирования НБ РБ 10 % + риски 5 %);
t — номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут
соответствовать следующие значения:
L
0
= 1 / (1 + 0,15)
0
= 1,000 – год реализации проекта;
L
1
= 1 / (1 + 0,15)
1
= 0,870 – 1 год;
L
2
= 1 / (1 + 0,15)
2
= 0,756 – 2 год;
L
3
= 1 / (1 + 0,15)
3
= 0,658 – 3 год.
Расчет эффективности приведен в таблице 26.
72
Таблица 26
Расчет показателей эффективности мероприятий
Наименование показателя
Значение показателя по годам
0
1
2
3
Чистый финансовый поток,
тыс. руб.
0
25 556,36
25 556,36
25 556,36
Единовременные затраты,
тыс. руб.
-21 000,00
0
0
0
Ежегодные затраты, тыс. руб.
0
1 250,00
1 250,00
1 250,00
Динамическое сальдо,
тыс. руб.
-21 000,00
24 306,36
24 306,36
24 306,36
Коэффициент
дисконтирования
1,0000
0,870
0,756
0,658
Чистый дисконтированный
финансовый поток, тыс. руб.
-21 000,00
21 146,53
18 375,61
15 993,58
Чистый дисконтированный
финансовый поток
нарастающим итогом,
тыс. руб.
-21 000,00
146,53
18 522,14
34 515,72
Итого чистый
дисконтированный
финансовый поток (NPV),
тыс. руб.
34 515,72
Срок окупаемости проекта, лет
1,9
Дисконтированный срок
окупаемости инвестиций
(DPP), лет
2
Индекс рентабельности (PI)
2,64
Внутренняя норма доходности
(IRR), %
101,63
Ожидаемый срок окупаемости проекта составит два года. Чистая
приведенная стоимость по итогам внедрения проекта составит 34 515,72 тыс.
руб. Внутренняя норма доходности составит 101,63 %. Полученные расчетные
данные отражают эффективность предлагаемого проекта, и он может быть
принят для дальнейшей реализации.
Однако следует отметить, что степень рисков реализации проекта близка
к среднему, необходимо проводить мероприятия по их предотвращению и
снижению их негативного эффекта. Первичная оценка рисков проекта
представлена в таблице 5 приложения 9.
Предложенный комплексный вариант улучшения концепции управления
предприятием можно определить, как фундаментальное переосмысление и
73
преобразование бизнес-процессов с целью реализации стратегии предприятия,
следовательно, достижения значительных улучшений по ключевым
показателям эффективности, таким как стоимость, качество, степень
удовлетворения потребителей и скорость.
Данный подход позволяет организовать предприятие кардинально по-
новому и наиболее оптимальным образом, ориентировать компанию на
динамичный результат, максимизировать эффективность бизнес-процесса при
его автоматизации.
Процесс реализации стратегий на практике представляет собой одну из
ключевых проблем стратегического управления предприятием. К числу
основных сложностей можно отнести:
— перевод туманно сформулированных стратегических высказываний в
конкретные, измеримые формулировки целей и мероприятий;
— улучшение процесса коммуникаций;
— улучшение общего понимания стратегии, координация действий
компании в направлении выбранной стратегии возможно лишь тогда, когда в
компании существует единое понимание стратегии и путей ее реализации;
— интенсификация процессно-ориентированного мышления — успешная
реализация стратегии предполагает объединение усилий всех подразделений,
создания единообразия действий владельцев процесса, динамического
улучшения процессов компании;
— создание штаба по управлению стратегией — отдела стратегического
развития и управления. Обычно это новое подразделение на корпоративном
уровне организации, отслеживающее всю связанную со стратегией
деятельность — от выработки до реализации, основная задача — облегчать
процессы, чтобы реализация стратегии шла в нужном направлении по всей
организации.
Мы проанализировали исследования по оценке ожиданий от подобных
преобразований. В данных исследованиях всех респондентов условно
разделили на три группы: «убежденных» — респонденты, имеющие