73
- увеличить собственный капитал за счет роста чистой прибыли;
- следует активизировать маркетинговую деятельность, разработать
программы лояльности клиентов, увеличивать ценность продукта «МТА
ЛОГИСТИК» для потребителя. Компании целесообразно разработать системную
политику управления дебиторской задолженностью. Для этого необходимо
разделить всех покупателей на несколько групп зависимо от уровня их
платежеспособности и определить индивидуальные условия отсрочки платежа
для каждой из групп;
- низкая рентабельность собственного капитала свидетельствует о
необходимости применения активных мер. Менеджменту стоит взвесить такие
альтернативы как: привлечение дополнительного заемного капитала для
интенсификации операционной работы, интенсификация маркетинговой,
снижение неэффективных расходов;
- «МТА ЛОГИСТИК» следует уделить особенное внимание построению
качественной системы управления финансовыми рисками. В текущих условиях
зависимость от заемного капитала является слишком высокой, поэтому
необходимо вовремя предсказывать и реагировать на угрозы потери
платежеспособности;
- для снижения риска потери ликвидности необходимо увеличивать сумму
оборотных средств и уменьшать сумму текущих обязательств;
- для повышения чистой прибыли можно предложить сдавать в аренду
неиспользуемые на предприятии площади;
- повысить прибыль можно за счет активной рекламной компании;
- необходимо рассмотреть возможность диверсификации производства.
Антикризисные меры управления затрагивают три важных процесса
существования и функционирования предприятий: создание, использование и
воспроизводство капитала предприятия. Наивысший синергетический эффект
управления всеми тремя процессами находят свое место в наилучшей структуре
капитала хозяйствующего субъекта в данный момент времени. Инструментарий
74
такого изменения, полностью является важной частью антикризисного
управления как системы быстрого реагирования и действия на «сигналы»
внутренней и внешней среды предприятия.
Во многих случаях грамотная и правильная диагностика отрицательных
явлений в оптимальной структуре капитала предприятия позволяет своевременно
внедрить и разработать стратегию и тактику финансового менеджмента с целью
избежать финансового кризиса в ранних стадиях его развития.
Представим основные виды мероприятий, которые помогут в оптимизации
структуры капитала предприятия, выйти из кризисной ситуации (рисунок 5).
Рис.5 Мероприятия по оптимизации структуры капитала
Источник: составлено автором по данным организации
Используя выше перечисленные мероприятия, можно снизить утраты
контроля над финансовой ситуацией, избежать трансформации и развития
внутрифирменной экономической системы по стихийному деструктивному
сценарию.
Так же для контроля и мониторинга над оптимизацией прибыли используют
факторы, которые приведены на рисунке 6.
Оптимизация структуры капитала
Финансирование
собственников
Привлечение
внешних
инвесторов
Использование
инструментов
лизинга
Налоговое
планирование
Реструктуризация
долгов
Капиталовложение
за счет
собственных
средств
Развитие
инструментов
управления
ликвидностью
75
Рис.6 Оптимизация прибыли
Источник: составлено автором по данным организации
Таким образом, соблюдая и применяя факторы оптимизации прибыли, у
предприятия появиться гарантия, что они не станут банкротом, и будут развивать
свою деятельность.Для решения задачи организационного планирования
логистической системы «МТА ЛОГИСТИК» предложим усовершенствовать на
объекте отдел логистики.
Задачи отдела логистики (детальная структура представлена на рис. 5)
таковы: стратегическое и тактическое планирование ресурсных потоков, в том
числе разработка стратегии согласования интересов участников логистических
цепей; создание и/или усовершенствование процедур взаимодействия участников
единого процесса сбыта и поставок готовой продукции; получение
согласованного и утвержденного маркетингового плана-прогноза продаж и
принятие его как основы для осуществления комплексного планирования;
управление технологическими процессами приема, хранение и отпуска продукции
широкого потребления; создание правового и нормативного обеспечения
логистической системы предприятия; контроль за текущими процессами;
формирование информационного обеспечения управления потоками;
минимизация затрат и сохранение качественных характеристик продукции в
процессе физического распределения и т.п.
Оптимизация прибыли
Повышенный
контроль за
рентабельностью
Обучение и
привлечение
новых
специалистов
Отказ от
маргинальной и
убыточной
продукции
Повышение
ответственности
за расчетные
данные
76
Принцип построения логистического отдела «МТА ЛОГИСТИК» –
функциональный, как покажут дальнейшие исследования, представленные в
данном исследовании, модель организационной структуры логистического отдела
можно представить как адаптивную, поскольку определенные отделения (сектора)
способны объединяться в кластеры для выполнения поставленной логистической
задачи. Для решения задачи обоснования логистического отдела предприятия
воспользуемся нормативным методом и методом проектирования
организационных структур (рисунок 7).
Рис. 7Предлагаемая структура логистического отдела «МТА ЛОГИСТИК»
Источник: составлено автором по данным организации
Исходя из представленной структуры отдела логистики и, осуществляемых
функции логистики в логистической системе предприятия заполним таблицу 20 –
функции логистики, выполняемые отделом логистики.
ОТДЕЛ ЛОГИСТИКИ
Отделение
организации
логистического
управления
Отделение
комплексного
планирования
Отделение
диспетчирования
Отделение
поставок и
реализации
продукции
Сектор
планирования
рынка
Сектор
планирования
закупок и запасов
на складах
Складской сектор
Транспортный
сектор
Сектор
предпродажно
й подготовки
Сектор отгрузки
и
реализации
77
Нормативная численность сотрудников, которые относятся к отделу
логистики, составляет 28 чел.
Таблица 20
Функции логистики, выполняемые отделом логистики
Функции
логистики
Наименование
подразделения
Должность
работника,
выполняемого
соответствующую
функцию
Основные должностные
обязанности
1
2
3
4
управление
закупками и
запасами
Отдел
комплексного
планирования
Начальник
сектора
планирования
закупок и запасов
на складах
- составление комплексного плана
закупок;
- управление запасами на складах
компании
- обеспечение бесперебойных
поставок производства
транспортировк
а
отдел
диспетчирования
начальник
транспортного
сектора
- осуществление внутренней
транспортировки
- осуществление транспортировки
по заказу;
- оптимизация транспортных
маршрутов
организация
складского
хозяйства
Отдел
диспетчирования
начальник
складского
сектора
- оптимизация работы складов;
- осуществление контроля за
деятельностью складского
хозяйства;
- диспетчирование материального
потока
управление
распределением
Отдел поставки и
реализации
продукции
Начальник отдела
обеспечение своевременной
отгрузки товаров потребителям по
контрактам в сроки и в объемах,
установленных планом реализации
Источник: составлено автором по данным организации
Ключевым подразделением отдела является отделение организации
логистического управления. Его целью является разработка системы управления
потоками, которая поддерживает стабильность и обеспечивает развитие
предприятия, сглаживания противоречия между маркетингом, закупками,
финансами и сбытом. Функциями подразделения являются: разработка принципов
и критериев управления текущими процессами предприятия; разработка
78
механизма взаимодействия отделов; разработка алгоритма определения
логистических затрат; моделирование поточных процессов предприятия;
мониторинг внешней и внутренней среды предприятия; анализ эффективности
логистических цепей предприятия; контроль выполнения логистических
процедур.
Ключевой задачам отдела логистики есть разработка комплексного плана
доставки готовой продукции, обеспечение логистического сервиса клиентов.
Решение этой задачи предлагается положить на отделение комплексного
планирования транспорта, погрузки, отгрузки, разгрузки.
Исходя из этого, функциями отделения комплексного планирования
являются: сбор информации для формирования комплексного плана, который
допускает взаимодействие со следующими отделами: во-первых, с финансовым
отделом относительно наличия предоплаты по заключенным договорам и плану
финансирования потребности в товаров; в-вторых, с техническими службами
относительно оптимального использования мощности оборудования; в-третьих, с
отделом организации логистического управления относительно информации о
базовых схемах организации поточных процессов; в-четвертых, с отделом
диспетчирования относительно информации о координации деятельности
компании.
Следующим подразделением отдела логистики предлагается организация
диспетчерского отделения. Его функциями является: вместе с отделением
комплексного планирования преобразования среднесрочного плана в месячный,
недельный и суточный планы; определение приоритетов и планового времени
начала и конца операций; увязывание работы внутреннего транспорта;
регистрация информации о выполняемой работе с помощью сбора
соответствующих данных; осуществление контроля входных и исходных
материальных потоков на каждой стадии; диспетчирование материального и
финансового потока;
79
Интегральной задачей отделение продаж является обеспечение
своевременной отгрузки товаров потребителям по контрактам в сроки и в
объемах, установленных планом реализации. Для выполнения этой задачи
необходимые следующие функции: согласование с транспортным сектором;
прием продукции, готовой к отгрузке; передача в финансовый отдел документов
по отгрузке товаров.
Для оптимизации транспортного процесса и организации транспортной
логистики компании «МТА ЛОГИСТИК» необходимо:
- пересмотреть систему ценообразования тарифов на оказание услуг
клиентам с целью увеличения количества оказываемых услуг по объему
перевозок и грузооборота компании;
- оптимизировать затраты на перевозки за счет привлечения постоянных
поставщиков, у которых можно приобретать топливо, масла, запчасти и т.д.
по сниженным ценам;
- оптимизировать работу с клиентами за счет повышения качества
обслуживания (индивидуальный подход к заказчикам, честность и желание
идти на компромиссы).
Поскольку все элементы транспортного процесса осуществляются в
различных местах и в разное время, его эффективность и непрерывность во
многом зависят от точности определения продолжительности выполнения
каждого элемента во времени. Поэтому компании необходимо также четкое
разграничение функций всех участников перевозки и строгое согласование их
действий при выполнении различных операций транспортного процесса.
Для минимизации уровня рисков «МТА ЛОГИСТИК» должна предпринять
ряд мер, имеющих целью нейтрализовать риски.
Поддержание финансовой стабилизации предприятия осуществляется по
следующим этапам:
1. Устранение задолженностей. Неотложной задачей в системе мер
финансовой стабилизации является поддержание способности к осуществлению
80
платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы
предупредить возникновение процедуры банкротства.
2. Поддержание финансовой устойчивости. Хотя задолженности
предприятия могут быть устранены в течение короткого периода, но всё же, они
могут оставаться неизменными, если не будет поддерживаться на безопасной
финансовой устойчивости предприятия.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная
финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие
обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего
экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения
стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной
стоимости. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая
стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста
его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его
банкротства в предстоящем периоде.
Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления
рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для
предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение
финансовых потерь, связанных с риском.
Управление рисками в «МТА ЛОГИСТИК» должна осуществляться через
все возможные структуры, что при правильном руководстве повысит общую
эффективность управления фирмой.
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных
договоров «МТА ЛОГИСТИК» является использование страховых инструментов.
Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров
страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами оказать
услуги по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от услуг. В
этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью
поиска новых клиентов и т. п.
81
Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными
партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с
поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за
плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание
услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что
понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно
будет пересматривать сроки реализации предоставляемых услуг и идти на прочие
дополнительные затраты.
Чтобы избежать подобных потерь, ООО «МТА ЛОГИСТИК» необходимо
проверять платежеспособность поставщиков оборудования, материалов и
покупателей произведенной продукции.
3.2 Оценка эффективности предложенных мер
Во-первых для получения какого либо анализа, нужно провести метод
Альтмана, который даст понятие на каком стадии банкротства находится
предприятие. Аналитическая «модель Альтмана» представляет собой алгоритм
интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на
комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих кризисное
финансовое его состояние. Модель Альтмана представлен ввиде:
Z=1,2*X1+1,4*X2+3,3*X3+0,6*X4+1,0*X5 (6)
где:Z – интегральный показатель уровня угрозы банкротства.
X1 - Отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;
X2 - Уровень рентабельности капитала;
Х3 – Уровень доходности активов;
Х4 – Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
Х5 – Оборачиваемость активов.
Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается
по следующей шкале (таблица 21):
82
Таблица 21
Уровень угрозы банкротства предприятия
Значение показателя «Z»
Вероятность банкротства
До 1,8
Очень высокая
1,81-2,70
Высокая
2,71-2,99
Возможная
3,00 и выше
Очень низкая
Источник: Круглова, Н. Ю. Антикризисное управление: учеб. пособие для
студ. вузов, обучающихся по спец. "Антикризисное управление" и другим экон.
специальностям : рек. УМО по образованию / Н. Ю. Круглова. — 2-е изд., стер. —
М.: Кнорус, 2010. — С.123.
Модель Альтмана в «МТА ЛОГИСТИК» за 2017 год.
Х1 = 23819/59702=0,40; Х4=36527/23175=1,58;
Х2 = 28495/59702=0,48; Х5=21958/59702=0,37;
Х3 = 3484/59702=0,06;
Z = 1,2*0,40+1,4*0,48+3,3*0,06+0,6*1,58+1,0*0,37=
= 0,48+0,67+0,2+0,95+0,37=2,67;
Результат показал, что предприятие находиться в серой зоне, и вероятность
банкротства высокая. Чтоб избежать возможного банкротства, можно
использовать мероприятия и факторы, которые были предоставлены на рисунке 5
и на рисунке 6.
Во-вторых, проведем анализ структуры и динамики источников капитала
»МТА ЛОГИСТИК».
Таблица 22
Динамика и структура источников капитала »МТА ЛОГИСТИК» за 2017 год
Источник капитала
Наличие средств, тыс. руб.
на начало года
на конец года
изменение
Собственный капитал
39,5
46,5
7