63
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции;
стратегии диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации;
- стратегия конгломератной диверсификации;
стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации;
- стратегия «сбора урожая»;
- стратегия сокращения зон хозяйствования;
- стратегия сокращения расходов.
Проанализировав сущность данных стратегий и их особенности в бизнесе
быстрого питания можно утверждать, что наиболее оптимальным видом
стратегии для данной компании является стратегия концентрированного роста. В
рамках данной стратегии компания сделает упор на качество продукции и на
клиента, то есть компания будет ближе взаимодействовать со своим
потенциальным клиентом.
Компания уже давно применяет технологии для развития - например, в
«МТА ЛОГИСТИК» несколько лет существует программа лояльности, которая
позволяет посетителям получать дополнительные минуты общения. Этот шаг
помогает создавать для покупателей персонализированные предложения.
Компания может анализировать привычки пользователей и предлагать им услуги,
которые они бы не стали пробовать в других случаях, - и таким образом
стимулировать спрос и желаемое поведение.
Таким образом, компания «МТА ЛОГИСТИК» становится ближе к клиенту,
рассказывает о новых акциях и продуктах, улучшает систему лояльности, тем
самым заботится о клиенте.
64
Стратегия концентрированного роста является, по сути, наиболее
привлекательной для компании. Она наименее затратна, а условия ее применения
наиболее перспективны.
Для определения задач воплощения стратегии анализируемой компании
необходимо выполнить администрирование процесса выполнения работ.
Результат сведем в таблицу 17.
Таким образом, анализ данных позволяет сделать вывод о том, что
основные мероприятия по реализации генеральной цели компании лежат в
плоскости обоснования и проведения дополнительных исследований, которые
можно реализовать за счет прибыли компании либо за счет привлечения новых
предпринимателей (франчайзинг).
Таблица 17
Администрирование процесса воплощения стратегии
№
п/п
Задача
Необходимые
средства/ресурсы
Источники
поступления
Время
выполнения
1
Разработать стратегию
маркетингового продвижения
Исследование
рынка
Собственное
исследование
6 мес.
2
Разработать инновационный
продукт с учетом особенностей
каждого региона
Опытные образцы
Инвестиции за
счет прибыли
1 год
3
Повышение технического уровня
производства (установка
оборудования)
Инвестиции около
4 млн.
Прибыль
компании
1-2 года
4
Улучшение качества
продукции/услуг
Новые поставщики,
качественные
телефоны,
планшеты
Собственный
поиск
1 год
5
Расширение рынка продаж
Исследование
рынка
Прибыль
компании,
франчайзинг
3-4 года
6
Повышение уровня мотивации у
работников
Инвестиции около
5 млн. руб. в год
Прибыль
компании
1-2 года
Источник: составлено автором по данным организации
Анализ, проведенный во второй главе, показал, что в целом «МТА
ЛОГИСТИК» является рентабельной, однако существую некоторые негативные
моменты, например, отрицательная тенденция просматривается в политике
65
управления дебиторской задолженностью, которая связана, скорее всего, с
наличием у компании проблем с платежеспособностью и ликвидностью.
Для оптимизации затрат на предприятии часто требуется предоставление
оперативных отчетов о текущем финансовом положении, что помогает правильно
принимать управленческие решения в стратегическом и тактическом бюджетном
планировании. На сегодня небольшая доля крупных российских предприятий
имеет четко сформулированную финансовую политику, включающую описание
бюджетного процесса, которая позволяет: во-первых, обеспечить руководство
своевременной, полной и точной информацией о будущем и настоящем
финансовом положении предприятия; обеспечить единый подход к разработке и
формированию планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
сформировать финансовые, количественные и временные показатели
эффективности деятельности организации; обеспечить информационную
прозрачность и осведомленность руководства по показателям бюджетов и их
исполнению.
Для решения ряда задач, связанных с повышением финансовой
стабильности и показателей эффективности функционирования предприятия
могут быть привлечены опытные эксперты в области построения финансовых
моделей и постановки процессов бюджетного планирования [1, с. 79]. В функции
данных специалистов, как правило, входит исследование специфики предприятия,
составление экспертного заключения о возможных методологиях управления и
использования финансовых моделей, разработка регламентирующей
документации по постановке данных процессов.
Для построения системы финансового планирования прежде всего
необходимо сформулировать стратегические и тактические цели предприятия и
его структурных единиц; выявить основные бизнес-процессы, требующие
финансовых ресурсов; сформировать систему показателей оценки финансового
состояния предприятия, включая анализ прибыли и убытков, ведение
взаиморасчетов с контрагентами, изменение в структуре активов и пассивов
66
предприятия и др. Таким образом, для построения эффективной системы
бюджетирования требуется сформировать бизнес-модель предприятия с
ключевыми процессами.
Финансовая модель бюджетирования устанавливает основные правила
бюджетного процесса, формирования унифицированных форматов бюджетов для
организации, регламентирует бюджетный процесс.
Правильный и обоснованный выбор бюджетной модели на этапе разработки
методологии сделает возможным не только сократить время и издержки
предприятия, но также получить оптимальный результат, выражающийся в
повышение прозрачности бизнес-процессов компании и достижении
поставленных финансовых результатов по существующим показателям в
наиболее короткие сроки. Кроме того, данный инструмент позволит более удобно
и реалистично планировать возможность дальнейшего роста и развития
предприятия
Ограниченность финансовых ресурсов влияет на экономическое положение
российских предприятий, таким образом финансовому руководству требуется
искать пути оптимизации деятельности с сохранением текущих показателей,
чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Один из путей оптимизации
внутренних ресурсов – построение эффективной системы бюджетирования на
предприятии [2]. Использование рациональных управленческих технологий
позволяет значительно сократить использование оборотных средств и повысить
финансовую стабильность предприятия.
Показатели ликвидности «МТА ЛОГИСТИК» за исследуемый период
положительные, наблюдается благоприятный их рост, что говорит о достаточной
обеспеченности собственными средствами и источниками формирования запасов
и затрат предприятия, что свидетельствует о стабильном финансовом положении
организации. Предприятие является абсолютно ликвидным.
Прогностические показатели текущей и перспективной ликвидности
говорят о сохранении платежеспособности общества в будущем.
67
В исследуемой организации ведется лишь краткосрочное планирование, не
организовано планирование денежных потоков, наблюдается отсутствие
необходимого внимания показателям оборачиваемости активов и задолженности,
работа по стратегическому планированию финансовых ресурсов не ведется
совсем.
Из данных выводов определены три основные проблемы «МТА
ЛОГИСТИК»:
- отсутствие ческой структуры и конкретных задач системы управления
финансами;
- неэффективное управление дебиторской задолженностью;
- длительный период оборачиваемости средств предприятия и снижение
рентабельности.
По данным проведенного финансового анализа разработаны рекомендации,
направленные на совершенствование управления финансами «МТА
ЛОГИСТИК»:
- совершенствование структуры управления финансами данного
предприятия путем обособления финансиста с конкретизацией основных функций
по проведению анализа финансового состояния организации и стратегического
планирования;
- проведение факторинговой операции с целью уменьшения дебиторской
задолженности, что обусловлено экономической выгодой в виде сокращения
самой дебиторской задолженности в плановом периоде на 788 тыс. руб. и периода
ее оборота на 39 дней, а также в связи с высвобождением 738 тыс. руб.
происходит увеличение денежных средств в 2 раза, что ведет к увеличению
коэффициента абсолютной ликвидности на 1,2% в плановомпериоде по
сравнению с текущими данными, придавая предприятию в будущем стабильное
финансовое положение;
- повышение эффективности деятельности «МТА ЛОГИСТИК» путем
увеличения численности работников на 12 человек с целью создания еще двух
68
комплексных бригад. Данная рекомендация оправдывает себя ростом выручки от
выполненных работ и валовой прибыли на 1961 тыс. руб. и 1302 тыс. руб.
соответственно в плановом периоде по сравнению с 2015 годом, что приведет к
повышению показателей рентабельности затрат и продаж на 17% и 0,7%
соответственно в 2016 году по сравнению с базовыми данными, что
обуславливает благоприятные тенденции финансового развития «МТА
ЛОГИСТИК» и повышение конкурентоспособности.
Дополнительно высвобожденные денежные средства могут быть
направлены на погашение части кредиторской задолженности, в первую очередь,
задолженность по расчетам с поставщиками.
Проведенный анализ состояния управления финансовыми ресурсами на
предприятии ООО «МТА ЛОГИСТИК» выявил недостатки в управление
финансами. На предприятии происходит снижение деловой активности,
показателей рентабельности деятельности предприятия. Увеличение сроков
оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о понижении
ликвидности предприятия и снижении его финансовой устойчивости в
долгосрочной перспективе.
Для улучшения финансового положения в рамках предлагаемой стратегии
предотвращения банкротства для предприятия ООО «МТА ЛОГИСТИК» и
рационализации управления его финансовыми ресурсами предлагаются
следующие мероприятия организационного, способствующие улучшения
финансовых показателей предприятия ООО «МТА ЛОГИСТИК»:
- разработать платежный календарь. Контролировать состояние расчетов с
поставщиками и заказчиками, что поможет в максимальной степени обеспечить
необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, то есть
его платежеспособность в рамках краткосрочного периода. Его разработка
необходима еще на стадии планирования;
69
- ввести в практику на постоянной основе проведение финансового анализа
деятельности предприятия. Сформировать информационно-аналитическую базу,
для своевременного выявления проблем финансового состояния предприятия.
- с целью снижения издержек на хранение и обеспечения непрерывной
деятельности предприятия провести инвентаризацию производственных запасов,
выявить неликвидные, испорченные, дефицитные запасы, определить
оптимальный объем производственных запасов;
- проведение инвентаризации основных средств с целью выявления
технически непригодного оборудования и дальнейшей его продажи для
получения прибыли; - снятия с производства убыточной, низко рентабельной
неконкурентоспособной продукции;
- улучшение использования основных фондов за счет повышения качества
ремонтного обслуживания, что поможет сэкономить на покупке нового
дорогостоящего оборудования;
- продажи излишних основных фондов, а также сдачи их в аренду, что
приведет к получения дополнительных средств. Данные мероприятия помогут
получать дополнительную прибыль и обеспечат более эффективную работу
предприятия, так как верно принятые изменения техники и технологии в
строительной отрасли играют немаловажную роль и способствуют улучшению
деятельности компании.
Для улучшения управления финансами на предприятии необходимо
провести изменения в организационно-управленческой структуре компании
ввести должность финансового менеджера и разработать его должностные
инструкции.
Качество управления запасами повышается, ведь оборачиваемость этого
элемента активов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросла. Эффективность
управления дебиторской задолженностью снизилась, ведь значение показателя
оборачиваемости уменьшилось на 0,02 оборотов в год.
Эффективность работы компании была низкой. Говоря о факторах, стоит
70
заметить, что снижение чистой прибыли и рост суммы привлеченных активов,
имели негативное влияние на рентабельность активов. Показатель окупаемости
активов и рентабельность собственного капитала составила говорят о том, что
существуют более привлекательные альтернативы вложения средств
собственниками.
ООО «МТА ЛОГИСТИК» зависит от заемного капитала и способно
самостоятельно профинансировать только 5,22% активов. Это говорит о высоком
уровне финансовых рисков. Это не значит, что компания обанкротится в
ближайшей перспективе, однако это может произойти, если доступ к внешним
источникам финансирования будет ограничен.
Анализ достаточности капитала для финансирования запасов говорит о том,
что в ООО «МТА ЛОГИСТИК» проблемное финансовое положение в 2016 г. Не
хватает собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для
формирования запасов материалов, сырья, товаров.
Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что предприятие за
весь анализируемый период имеет проблемного финансовое состояние.
Происходит рост дебиторской задолженности в условиях снижения
выручки, что указывает на значительное отвлечение средств компании
дебиторами (в основном клиентами). Как результат, «МТА ЛОГИСТИК»
необходимо привлекать дополнительные финансовые средства, а это ведет к
повышению финансовых расходов. Такая тенденция свидетельствует о
необходимости разработки комплексной и системной политики управления
коммерческим кредитованиям, что позволит удерживать уровень задолженности
перед компанией на должном уровне.
Необходимо, чтобы инвесторы оставляли всю сумму чистой прибыли в
ООО «МТА ЛОГИСТИК» для того, чтобы обеспечить стабильное финансовое
положение.
Для обеспечения стабильного повышения уровня сбыта продукции и услуг
предприятия необходимо повышать лояльность клиентов, проводить системную
71
маркетинговую политику, постоянно повышать ценность продукции. Разработкой
маркетингового плана с детализацией целей, тактических приемов и
инструментов стимулирования сбыта, ценовой политики, особенностей
позиционирования продуктов и услуг, затрат и т.д. должны заниматься
профессионалы.
Предприятие должно стремиться к оптимальной структуре баланса, которая
имеет вид таблица 18.
Таблица 18
Модель гармоничной структуры баланса предприятия для случая отсутствия
долгосрочных обязательств
Актив
Пассив
ВОА ≥0,24
СК = 0,62
ОА ≤ 0,76
КО = 0,38
Валюта = 1,0
Валюта = 1,0
Источник: составлено автором по данным организации
В данной модели в структуру актива баланса заложена максимальная доля
оборотных активов. При этом в случае отсутствия долгосрочных обязательств
максимум 38% капитала будет вложено в собственные оборотные средства. Доля
внеоборотных активов не должна превышать 62%, а доля оборотных активов,
соответственно, быть меньше 38%. Модель устойчивого баланса будет иметь вид
(рисунок 4).
Для того, чтобы улучшить основные показатели деятельности «МТА
ЛОГИСТИК», ей стоит пересмотреть структуру заемного капитала. То есть
вместо привлечения краткосрочных кредитов и снижения кредиторской
задолженности лучше увеличить объем долгосрочных обязательств.
72
Актив
Пассив
ВОА < 0,62
ОА > 0,38
СК = 0,62
Все обязательства = 0,38
Валюта = 1,0
Валюта = 1,0
Рис. 4 Модель оптимальной структуры баланса для предприятия «МТА
ЛОГИСТИК»
Источник: составлено автором по данным организации
В таблице 19 представлены мероприятия, направленные на повышение
финансовой устойчивости «МТА ЛОГИСТИК».
Таблица 19
Мероприятия по повышению финансовой устойчивости«МТА ЛОГИСТИК»
Состав мероприятий
Внутренний эффект получаемый
организацией
Улучшение работы по взысканию дебиторской
задолженности
Повышение доли денежных средств,
ускорение оборачиваемости
оборотных средств, рост
обеспеченности собственными
оборотными средствами, увеличение
высоколиквидных оборотных активов
Ускорение оборачиваемости дебиторской
задолженности
Ритмичности поступления средств от
дебиторов, большой «запас
прочности» по показателям
платежеспособности, снижение
кредиторской задолженности
Улучшение использования свободных денежных
средств за счет краткосрочных финансовых
вложений
Увеличение прибыли за счет
финансовых краткосрочных
вложений
Сдача в аренду свободных площадей
Увеличение прибыли за счет сдачи в
аренду неиспользованных площадей
Внедрение системы скидок покупателям
Ускорение оборачиваемости средств
за счет привлечения новых
покупателей с более устойчивым
финансовым состоянием
Источник: составлено автором по данным организации
Таким образом, для повышения финансовой устойчивости необходимо:
- следить за соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;
- провести анализ запасов и ликвидировать запасы, которые неликвидны;