Содержание
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 5
Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий .......................... 8
1.1 Сущность реструктуризации ............................................................................ 8
1.2 Направления реструктуризации предприятий .............................................. 11
1.2.1 Реорганизация ............................................................................................ 11
1.2.2 Реинжиниринг ............................................................................................ 16
1.3 Этапы и экономическая составляющая реструктуризации предприятий .. 19
Глава 2. Характеристика деятельности предприятия ООО «Тильда-М» ............ 29
2.1. Анализ внутренней среды предприятия ....................................................... 29
2.1.1 Краткое описание ...................................................................................... 29
2.1.2 Организационно-управленческий анализ ............................................... 32
2.1.3 Финансовый анализ ................................................................................... 36
2.1.4 Кадровый анализ ....................................................................................... 42
2.1.5 Анализ информационного обеспечения ................................................. 45
2.2 Анализ внешней среды предприятия ............................................................. 50
2.2.1 Анализ макроокружения........................................................................... 50
2.2.2 Анализ непосредственного окружения ................................................... 52
2.3 SWOT- анализ предприятия ........................................................................... 55
Глава 3. Разработка проекта реструктуризации предприятия ООО «Тильда-М»
..................................................................................................................................... 59
3.1 Основные задачи проекта реструктуризации ООО «Тильда-М» ............... 59
3.2 Варианты разработки проекта реструктуризации предприятия ................. 60
3.3 Оценка экономического эффекта проекта реструктуризации .................... 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 74
5
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время одним из необходимых условий повышения
эффективности промышленных предприятий является формирование
соответствующей рынку его производственной и организационной структуры.
Поэтому одним из самых значимых элементов данной стратегии развития
является промышленная реструктуризация.
Сейчас реструктуризацию необходимо рассматривать не только как
самостоятельный процесс внутренних преобразований на предприятии, но и как
средство государственного управления и регулирования.
Реструктуризация предприятия является очень сложным и имеющим
высокую степень неопределенности в результатах процессом, соответственно
требует объемного и разностороннего критерия оценки. В качестве такого
критерия чаще всего принимается стоимость организации, так как для
определения данного параметра необходимо произвести глубокий анализ и
иметь полную информацию о состоянии предприятия.
Реструктуризацию организация можно считать успешной только в
случае, если после ее выполнения стоимость предприятия выросла. Но также
нужно учитывать, что стоимостная оценка организации позволяет выбрать
наиболее рациональный вариант реструктуризации, основываясь на
предполагаемых приращениях в стоимости.
Актуальность темы данного дипломного проекта обусловлена
постоянной взаимосвязью между реструктуризацией предприятия и
эффективностью его функционирования, а также прироста дополнительной
стоимости.
Объектом исследования является деятельность предприятия ООО
«Тильда-М», которое находится в неопределенных условиях своего дальнейшего
существования. Предметом данной работы являются экономические отношения,
складывающиеся в процессе реструктуризации, из-за прироста дополнительной
стоимости организации.
6
Актуальность, практическая и теоретическая значимость важность этапов
реструктуризации организаций обосновали выбор темы, а также задачи и цель
работы.
Целью проекта реструктуризация предприятия ООО «Тильда-М»
является повышение ее рыночной стоимости на основе теоретического
обоснования используемых методов и процессов.
Для успешного достижения обозначенной цели было необходимо
успешно решить следующие задачи:
1. Обобщить теоретические знания и определения реструктуризации, а
также наиболее используемые методы и приемы.
2. Рассмотреть возможные виды и типы реструктуризации, включая
экономическую составляющую данного процесса.
3. Выполнить анализ внутренней среды предприятия ООО «Тильда-М»:
- Организационно-управленческий анализ;
- Финансовый анализ;
- Кадровый анализ;
- Анализ информационного обеспечения.
4. Выполнить анализ внешней среды предприятия ООО «Тильда-М»:
5. Анализ макроокружения;
6. Анализ непосредственного окружения.
7. Выполнить SWOT-анализ с целью определения ситуации, в которой
пребывает организация ООО «Тильда-М» и выявления проблемного узла
деятельности.
8. Разработать варианты проекта реструктуризации предприятия ООО
«Тильда-М».
9. Сформировать оценку эффективности разработанного проекта
реструктуризации компании ООО «Тильда-М».
В качестве информационно-эмпирической базы выступили
теоретические положения, описанные в работах отечественных и зарубежных
авторов по исследуемым проблемам, материалы научных выступлений и
7
семинаров, статьи зарубежных и отечественных ученых, данные из сети
Интернет, экономические факты, установленные на основе информационных
изданий, а также данные финансовой отчетности ООО «Тильда-М».
В данной работе использовались методы SWOT-анализа, финансового и
экономического анализа.
8
Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий
1.1 Сущность реструктуризации
Понятие «реструктуризация» имеет множество формулировок и прежде
чем вдаваться в подробности необходимо понять их значение и выявить
основную типологию данного термина.
Чаще всего определяют несколько, абсолютно не совпадающих понятий:
1. Реструктуризация – это структурированный, управляемый механизм
повышения состояния финансово-экономического положения организации,
реализуемый изменениями организационной структуры компании.
Исходя из этого, реструктуризация может помочь организации повысить
эффективность производства и человеческого труда. Способствует
минимизации расходов на функционирование системы управления.
2. Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения
эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия
(материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в
создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения,
ликвидации (передачи), действующих в организации структурных
подразделений, присоединения к предприятию других предприятий,
приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних
организаций [5, с.39].
Данные выше определения объясняют о возможных различных аспектах
реализации реструктуризации. В данной дипломной работе будут
использоваться содержание всех выше перечисленных понятий.
Организации повсюду должны постоянно реструктуризироваться, для
поддержания рентабельности в условиях непрерывно изменяющегося
экономического окружения, технического развития и конкуренции. В
последствии такой непрерывной реструктуризации увеличивается
производительность и происходит экономический рост. В целях процесса
реструктуризации лежит построение на основе компании нового предприятия,
либо изменение имеющегося так, чтобы оно могло ориентироваться на нужды
9
рынка и приносить прибыль. При реструктуризации обязательно осознавать
важность выполнения предприятиями стратегических задач в согласовании с
финансовыми возможностями, используя способы и формы реструктуризации.
Это достигается исключительно при наличии правильно разработанной
экономической стратегии, реализующейся на практике средствами
реструктуризации.
Предприятия несут на себе значительные риски враждебного поглощения
из-за современных условий ведения бизнеса в России. Реструктуризация
предприятия является одним из базовых способов защиты от данных рисков.
Для выбора определенного типа реструктуризации, а в последствии и ее
проведения нужно обозначить основные цели, которые предприятие ставит
перед собой, и уже следом провести анализ: каким способом реструктуризация
способствует их получению.
Из этого можно казать, что цель реструктуризации определяется как
решение пары главных задач, стоящих перед менеджментом [5, c. 41-43]:
а) приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями
собственников;
б) прирост стоимости бизнес-системы.
В первую очередь, у организации есть учредители, которые имеют право,
аналогично владельцам, требовать от бизнес-системы желаемого (целевого)
состояния.
В вторую очередь, существует обобщенный критерий эффективности
бизнеса - его стоимость, прирост которого является прямым показателем
успешного менеджмента (не зависимо от намерения продажи организации в
будущем).
Оставшееся, к примеру, макроэкономические или социальные
показатели, поведение конкурентов, партнером или поставщиков, цели
персонала и менеджмента, не входят в перечень рассмотрения вещей, при
выражении задач и целей процесса реструктуризации. Их можно отнести к
10
факторам, способствующим принятию определенной стратегии достижения
целей бизнес-системы.
Но, не редко бывают случаи, когда в деловых публикациях возникает
смешивание понятий, к примеру, социальный показатель "цели персонала"
начинает формировать цели реструктуризации. В случаях, когда наемный
персонал ставит цели реструктуризации, собственники перестают чем-то владеть
и требования к бизнес-системе формируют уже иные люди. Из-за этого
необходимо основываться только на целях собственников при определении
целей реструктуризации.
Известны методики применения "лоскутной" реструктуризации,
приводящие к локальным позитивным результатам, но не имеющие общего
логического обоснования и центральной идеи из-за того, что изменениями в
функциональных областях занимались разрозненные привлеченные
функциональные эксперты. Чаще всего такие методы, не приводят к ожидаемому
эффекту в рамках всей бизнес-системы.
Практика реструктуризации "снизу-вверх" также малоэффективна, с
точки зрения бизнес-системы. Естественно, усовершенствование отдельных
операций или работ является одной из важнейших задач, лежащих под
постоянным контролем менеджеров организации. Но подчинение целей бизнес-
системы, заложенных в локальные решения целей подразделений, приводит к
потере целенаправленности всей бизнес-системы.
Весь процесс реструктуризации, должен иметь сквозную, общую цель,
которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Ведь
результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми,
либо и то и другое вместе, если цель не будет находить свое отражение во всех
элементах системы управления. Для проведения положительной
реструктуризации бизнес-систем нужно использовать методологии и
инструменты, помогающие вырабатывать комплексные и непротиворечивые
системные решения, которые в свою очередь будут грамотно воздействовать на
работу организаций, а также на их развитие и рост репутации.
11
1.2 Направления реструктуризации предприятий
В наше время в мире существует три направления реструктуризации,
представленные на рисунке 1.
Реорганизация
Управление финансово-
экономической деятельностью
Реинжиринг
Реструктуризация
предприятий
Рисунок 1. Направления реструктуризации
Далее будут рассмотрены каждое направление более подробно.
1.2.1 Реорганизация
Процесс реорганизации позволяет изменить структуру системы
управления одновременно с меняющимися условиями. Управленческая
полагающая реструктуризации дает возможность изучения таких процессов, как
слияние, разделение и поглощение. Результатом слияния является объединение
в одну нескольких компаний. Чаще всего в данном процессе присутствует одна
"приобретающая" компания, которая выступает инициатором подобной сделки
и обладает более сильным экономическим потенциалом. Акционеры
"приобретаемой" организации после объединения сохраняют свои права на
акции, но уже нового, объединенного акционерного общества. В случае
поглощения, приобретающая (поглощающая) организация выкупает у
акционеров приобретаемой (поглощаемой) организации большую часть акций
или все. В этом случае, акционеры поглощаемого предприятия не имеют никаких
прав на новое предприятие. В итоге можно сделать вывод, что процессы слияния
и поглощения, являясь конечным звеном в системе мер по реструктуризации,
влекут за собой смену собственника или изменение структуры собственности
компании [2, c. 53-56]. Среди целей данных процессов можно выделить
12
достижение конкурентных преимуществ на рынке и увеличение благосостояния
акционеров.
Эти цели в качестве приоритетных целей своей деятельности должно
ставить перед собой любое акционерное общество, функционирующее в
условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики. Указанные выше
цели могут быть достигнуты предприятием с использованием как внешних
методов, к которым относится деятельность по слияниям и поглощениям, так и
внутренних.
В процессе достижения изложенных ранее целей предприятие создает
конкретную стратегию своей работы, ищет такие направления своей
деятельности, следуя которым оно добьется наибольших конкурентных
преимуществ, а также постоянно оценивает свое положение на рынке, свои
сильные и слабые позиции. В следствии чего, предприятие выбирает концепции
своего развития, показанные на рисунке 2.
Усиление деятельности Диверсификация деятельности Отказ от деятельности
Концепция развития
Рисунок 2. Концепции развития предприятий
Одним из основных методов реализации перечисленных стратегий
развития фирмы является деятельность по слияниям или поглощениям. В
частности:
а) в случаях, когда предприятие занимает хорошее положение на
рынке, но ему необходимо усиление своих позиций для повышения
конкурентной способности в отрасли, то, применяя механизм слияния или
поглощения, оно может достигнуть своей цели, объединяясь или приобретая
фирмы одинаковой отрасли рынка;
13
б) не редко компания может осуществлять слияния или поглощения
фирм из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности из-за
расширения сферы своего присутствия;
в) предприятие может эффективно использовать механизм слияний или
поглощений для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних
фирм, в случае если пересматривает свои позиции на рынке, находит новые
приоритеты, выделяет для себя основные направления своей деятельности или
испытывает недостаток в деньгах.
Деятельность по слияниям и поглощениям предполагает, как выделение
структурных подразделений, так и объединение хозяйствующих субъектов.
Следовательно, как показано на рисунке 3, можно выделить две группы данных
процессов – выделение бизнеса и расширение бизнеса.
Расширение бизнеса
Выделение бизнеса
Деятельность по слияниям и
поглощениям
Рисунок 3. Группы процессов деятельности по слияниям и
поглощениям
1. Расширение бизнеса.
На объединяемых типах деятельности основана основная классификация
слияний и поглощений. Слияния и поглощения, согласно этому признаку,
делятся на 3 группы, отображенные на рисунке 4.
Вертикальные Горизонтальные Конгломератные
Слияния и поглощения
Рисунок 4. Группы слияний и поглощений