14
Далее имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям будет
использовано понятие "слияния".
Объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной
области деятельности называют горизонтальным слиянием. По сравнению с
другими участниками данного конкретного сегмента рынка такой тип слияний
обеспечивает достижение конкурентных преимуществ за счет экономии от
масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного
рода слияния, ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со
стороны государства через систему антимонопольных мер [2, c.54-57].
Объединение компаний, относящихся к разным стадиям одного
производственного процесса называется вертикальными слиянием. Внутри
процесс имеет вид "интеграции вперед" либо "интеграции назад". Данный тип
слияния обеспечивает повышение технологической экономичности
производства, снижению транзакционных издержек, лучший обмен
информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к
значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных
затрат производства конечной продукции [2, c.53-56].
Объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или
географических регионов называется конгломератным слиянием.
2. Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии
также может выполняться с помощью процессов поглощения или слияния.
Для выполнения этих целей предприятие может проводить продажу
отдельных подразделений или их отпочкование. Создание из имеющегося
подразделения компании отдельного юридического лица является
отпочкованием. Владельцы акций новой образовавшейся компании являются
акционерами материнской компании пропорционально своим долям в ее
капитале. Материнская компания какого-либо дохода в результате
отпочковывания своего подразделения не получает и движения денег не
происходит.
15
3. Дивестирование (продажа отдельных подразделений), предполагает
продажу этого подразделения третьему лицу. В результате проведения
подобного рода реструктуризации материнская компания получает реальные
денежные средства.
Операция называется выделением, в случае если какое-либо
подразделение выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц.
Дивестирование занимает место популярного метода реструктуризации
компании с одновременным получением материнской компании живых денег.
После рассмотрения данных вопросов ясны причины, подталкивающие
организации производить продажу или отпочкование своих подразделений.
Повышение эффективности ведения бизнеса является одной из основных. Часто
в составе предприятия есть убыточное звено, которое занимается неосновным
видом деятельности. Выделение такого звена дает возможность менеджменту
предприятия концентрировать свое внимание на основном виде деятельности,
уменьшая ненужные расходы на неприбыльное направление.
Процедуры изменения структуры, формы собственности в деятельности
по слияниям и поглощениям являются основными. Превращение открытого
акционерного общества в закрытое или в партнерство является главной
функцией этих процедур. Акции компании выкупаются небольшой группой
инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке, это является
основным отличием данного вида сделок от остальных сделок. Чаще всего, либо
приобретается отдельное подразделение, либо покупается компания целиком.
Инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств,
чтобы осуществить подобного рода сделку. Сделки по преобразованию
открытого акционерного общества в закрытое практически всегда
сопровождаются крупными заимствованиями.
Процессы, обратные слиянию и присоединению это разделение,
выделение и отделение. Необходимо формирование раздельных систем
управления при делении фирмы с единой системой управления на несколько. В
случае, когда разделяемая организация имела функциональное устройство, то
16
организации, полученные после деления, будут также иметь функциональную
структуру. За счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся
производств может быть получен эффект в сфере управления. В случае, когда
разделяемая организация состоит из географически удаленных производств,
разделение приведет к тому, что новые предприятия оставят у себя те же
организационные структуры на первое время. Но руководители всех
предприятий теперь будут приближены к рынку и смогут управлять более
эффективно.
Инновационная черта реорганизации состоит в том, что при изменении
организационной структуры делается пересмотр и обновление всей
деятельности полученного предприятия.
1.2.2 Реинжиниринг
Коренная перестройка деловых процессов с целью достижения
радикального, улучшения деятельности предприятия называется
реинжинирингом. Данный процесс можно представить, как глубокое
переосмысление и полную перестройку бизнеса с целью улучшения важнейших
факторов, таких как стоимость, качество, скорость функционирования,
маркетинг, уровень сервиса и финансы.
Создание проекта нового бизнес-процесса с применением обширного
арсенала методов и инструментария нужно считать неотъемлемым условием
успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности.
Для успешного проведения реинжиниринга необходимо выделить лидера
проекта из числа высшего руководства предприятия, выделить лиц, отвечающих
за обновление процессов, сформировать команду из группы специалистов,
создать комитет наблюдателей за достижениями стратегии развития и контроля
за исполнением работ по проекту [7, с.23].
В наше время применяется несколько модификаций реинжиниринга,
показанных на рисунке 5.
17
Начало делового процесса с «чистого листа» и
отказ от устаревших правил
Кардинальное изменение способов
хозяйственной деятельности и пренебрежение
работающими системами, процедурами,
структурами предприятия
Кардинальное изменение показателей
хозяйственной деятельности
Реинжиниринг
Рисунок 5. Модификации реинжиниринга
Реинжиниринг можно разделить на несколько этапов, показанных на
рисунке 6.
1 этап
Создание желаемого образа предприятия
2 этап
Разработка модели существующего или
реального бизнеса предприятия
3 этап
Создание модели нового бизнеса
Реинжиниринг
Рисунок 6. Этапы реинжиниринга
1. Создание желаемого образа предприятия. Данная процедура
выполняется в рамках создания стратегии предприятия, его основных
ориентиров и способов их достижения.
2. Разработка модели существующего или реального бизнеса
предприятия. На данном этапе вырабатывается система действий, работ, при
помощи которых предприятие достигает своих целей.
3. Создается модель нового бизнеса. Выполняется прямой реинжиниринг,
то есть перепроектирование текущего бизнеса.
18
С целью разработки модели обновленного бизнеса выполняются такие
действия, как:
- переработка указанных хозяйственных процессов;
- введение новых функций персонала;
- формирование информационных систем, способствующих
выполнению реинжиниринга;
- тестирование новой модели в ограниченном масштабе;
- введение разработанной модели нового бизнеса в производственные
процессы организации.
Ускорение реакции компании на изменения в требованиях потребителей
при многократном понижении затрат считается основной задачей бизнес-
реинжиниринга.
Инновационный характер реинжиниринга кроется в том, что создается
полностью новый деловой процесс, а его внедрение формирует группу
последующих изменений в состоянии других элементов производственной
системы предприятия. Так же, реинжиниринг позиционируется как метод
инновационной деятельности и как вариация инновационной стратегии.
Технология деловых процессов является объектом реинжиниринга в качестве
одного из организационных элементов [7, c.126-127] .
Финансовая реструктуризация не содержит инновационный характер, но
также имеет в себе часть нововведений. В рамках данной работы будет
достаточным определить ее сущность. Реформирование финансовой сферы
предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций называют
финансовой реструктуризацией [13, с.43]. К ее функции можно отнести:
- повышение централизации в управлении финансами;
- выполнение финансового мониторинга;
- составление плана денежных потоков;
- введение управленческого учета;
- оптимизация политики ценообразования и др.
19
Увеличение рыночной стоимости предприятия, это основная цель
финансовой реструктуризации. Второстепенными целями финансовой
реструктуризации могут приходится:
- перераспределение активов с целью перемены товарной
номенклатуры;
- возможность использования финансовых инструментов (выпуск
долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);
- увеличение эффективности производственных процессов на
предприятии.
Для достижения данных целей могут быть использованы такие пути:
- поглощения сторонних предприятий;
- распределение видов бизнеса и активов;
- покупки компаний у собственников с привлечением заемного
капитала;
- рекапитализации.
Производственная реструктуризация, имеющая в своей основе
множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании
все же, является более приоритетной чем финансовая реструктуризация. Так
большее количество предприятий при освоении новых методик и технологий
вынуждены реструктурировать свои производственные процессы.
1.3 Этапы и экономическая составляющая реструктуризации предприятий
Из-за того, что реструктуризация предприятия является довольно
сложной проблемой, преодолеть которую своими силами компании не удается,
в большей части случаев ее сопровождает группа специалистов из вне, которые
помогают сгруппировать усилия организации на сфере, имеющей более
устойчивые конкурентные преимущества. Нужно понимать, что реализация
концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого
управления всеми ресурсами. Перед началом реализации проекта
реструктуризации нужно выработать четкий план и абсолютно понимать, какой
20
необходимо получить результат, какие крупные перемены в деятельности
предприятия могут произойти, при этом крайне важно, чтобы действия по
разрешению временных кризисных моментов не погубила долгосрочные
стратегические действия [6, с.25].
В созданном плане должна быть выработана очередность реализации
этапов подготовки и проведения реструктуризации, а также эффективных
механизмов контроля.
В литературе нет единой точки зрения в отношении стадий и этапов
проведения реструктуризации на отечественных организациях. Но как правило
применяется одна основная версия процесса реструктуризации, которая
отображена в таблице 1 [1, с.138].
Таблица 1
Основная версия процесса реструктуризации организаций
Полная
диагностик
а
организаци
и
Реструктуризационн
ая программа
Реализация
реструктуризационн
ой программы
Оценка
эффективност
и
Анализ
внутренней
среды
организации
Документальное
представление бизнес-
планов
Конкретизация планов
Анализ и
подсчет
значений
количественны
х показателей
эффективности
Анализ
внешней
среды
организации
Документальное
представление планов
действий
Информирование
персонала
Анализ и
подсчет
значений
качественных
показателей
эффективности
Документальное
представление новых
функции организации
Контролирование
сроков реализации
Документальное
представление бизнес-
процессов
организации
Документальное
представление плана
персонала
организации
21
Документальное
представление
функциональных
стратегий, моделей
деятельности
организации
Документальное
представление
системы учета
организации и т.д.
Первый этап. Данный этап включает в себя полную диагностику
состояния организации. С целью выявления проблем предприятия на основе
качественных и количественных показателей проводится анализ внутренней
среды. К количественным можно отнести:
1. Коэффициент долг/собственный капитал определяет величину
заемных средств к собственному капиталу предприятия. Чем больше заемных
средств у предприятия, тем выше данный коэффициент. Увеличение данного
коэффициента демонстрирует потери или увеличение использования заемных
средств, что безусловно может является основанием для беспокойства.
2. Собственные оборотные средства – это коэффициент, показывающий
величину средств, находящихся у предприятия с целью выполнения своих
текущих обязательств. Неспособность предприятия отвечать по своим текущим
обязательствам - является одним из факторов неплатежеспособности, о чем так
же может свидетельствовать низкая или вообще отрицательная величина
собственных оборотных средств. Тенденция к понижению значения
собственных оборотных средств, конечно, свидетельствует о финансовом
неблагополучии предприятия.
3. Увеличение сроков сбора дебиторской и выплаты кредиторской
задолженности – измеряется показателями «период оборота дебиторской
задолженности» и «период оборота кредиторской задолженности». О
увеличении срока сбора и о ухудшении управления предприятием своей
дебиторской задолженностью, которая является вторым по ликвидности активом
свидетельствует повышение значения показателя «оборачиваемость
22
дебиторской задолженности». Также это может указывать о смещении в худшую
сторону финансового здоровья клиентуры предприятия. Увеличение значения
показателя оборачиваемости кредиторской задолженности показывает на то, что
предприятию необходим более продолжительный период времени для
погашения счетов из-за отсутствия денежных средств, что в последствии может
принести серьезные изменения в вероятность выдачи кредитов предприятию.
4. Из-за отсутствия возможности получать должное финансирование или
наличия проблем в результате неправильного управления может наблюдаться
практика финансирования долгосрочных активов за счет краткосрочных средств.
5. Слишком высокая стоимость финансирования – слишком высокая
стоимость долга считается показателем чутья кредиторов в наличии у
предприятия финансовых проблем или их ближайшего появления, что
увеличивает риск невозможности вернуть кредита.
6. Увеличение времени оборачиваемости товарно-материальных запасов
- повышающиеся уровни товарно-материальных запасов указывают на
снижающийся объем продаж, а также устаревание. Нужно иметь в виду, что
предсказывать будущие проблемы с финансами могут увеличение объемов
товарно-материальных запасов. Но более ускоряет ухудшающееся положение
предприятия затраты на финансирование избыточного количества товарно-
материальных запасов [6, с.28].
Измерители прибыльности:
а) Свидетельствует о неэффективном контролировании затрат или о
ценах, не успевающих за ростом затрат на изготовление продукции
сокращающаяся валовая прибыль. Управляющие неправильно контролируют
затраты;
б) В результате понижения валовой прибыли, или при высоких затратах
на продажу, а также расходов на погашение процентов может понижаться чистая
прибыль;
в) Из-за сократившегося спроса, проблем с качеством или проблем с
доставкой сокращающийся объем продаж.
23
В случае не устранения каждой из этих причин, предприятие может
прийти к неблагополучному финансовому положению [6, с.34].
Факторы, влияющие на эффективность работы компании относятся к
качественным показателям диагностики фирмы.
К ним можно отнести:
- нехватка точной и своевременной финансовой и производственной
информации;
- отсроченный ремонт;
- проблемы на производстве;
- управляющие вместо того, чтобы проявлять инициативу начинают
реагировать на события;
- отрицательное отношение потребителей к качеству услуг или товаров;
- большая текучесть кадров.
При рассмотрении индивидуально каждого из факторов нельзя с
уверенностью предсказывать финансовое неблагополучие предприятие. Только
рассмотрение факторов в комплексе может предсказать будущие проблемы.
Второй этап. Создание проекта реструктуризации, который обобщает
цели, план персонала, описание новых функций бизнес-единиц, бизнес-планы,
системы учета, описание бизнес-процессов, а также различные модели и
стратегии. После для формирования новой структуры компании с наилучшим
составом основных подразделений выполняется стратегически оптимальное
группирование бизнес-единиц [3, с.152].
Третий этап. Выполнение проекта реструктуризации, включающего в
себя детализацию планов, контролирование сроков реализации
запланированных мероприятий производственной и финансовой
реструктуризации, информирование персонала [3, с.168].
Четвертый этап. Анализ и подсчет эффективности проекта
реструктуризации компании.
В концептуальной сложности самого объекта исследования и
заключается сложность процесса реструктуризации. В небольших компаниях